"we devalue management practices at our peril"

"For decades, business thinkers and the executives who look to them for insight have elevated the visionary, inspirational leader over the useful yet pedestrian good manager. But evidence all around us suggests that we devalue management practices at our peril: What we've come to denigrate as mere management (done by those who are merely managers) is incredibly difficult and valuable.

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The so-called Great Resignation has been quite telling in this regard. The people quitting in droves haven't done so because their company's top executive is insuficiently visionary or inspirational. Rather, people have quit lousy jobs - jobs that lack autonomy, variety, or opportunities to grow; jobs that pay poorly and don't reward performance fairly; jobs that aren't clearly defined and structured; jobs that lack guardrails that prevent chronic overload and frustration. They've also quit their direct bosses, whose lack of everyday managerial competence, trustworthiness, inclusiveness, and care is no longer tolerable. And they've quit organizations that have breached their psychological contracts with employees by violating the unwritten rules of trust, fairness, and justice. 

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Why are these problems so ubiquitous and enduring? Because organizations and top teams downplay or ignore how hard it is simply to be a good manager to skillfully hire, engage, develop, coach, supervise, evaluate, and promote people. Leadership workshops are widely available, but they tend to center on high-level concerns and spend little to no time teaching these critical, fundamental skills. Most managers aren't held accountable for building and exercising them, nor are they given sufficient psychological safety to focus on developing these basics, which people often assume anyone with a brain can readily master. Instead, they've internalized the strong message that qualities like strategic vision and executive presence matter much more, leaving them and their organizations poorly equipped to deal with reality.

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We recently conducted extensive research with nearly 2,200 participants from multiple countries and documented a strong preference for all things leadership over management. Across multiple samples, the majority of people believed that prototypical leadership behaviors are harder to learn and more valuable than management behaviors, and by a hefty margin, they saw the designation leader as more flattering than manager. They were also more likely to want to hire and pay more for someone with strong leadership skills than for someone with strong management skills, even when the role clearly called for the latter. It was hard to get people to override this preference, even when we slowed them down and asked them to name the most important capabilities for the role before making their decisions. What we found, in short, was strong, persistent evidence of the "romance of leadership" others have described, where notions of leadership are based on conscious, rational assessment only loosely, if at all. So much for the decades of scholarship and teaching about matching people to situations."

Estes temas andam na minha mente por estes dias. PME exportadoras cheias de trabalho, por causa do efeito China et al, e com grandes dificuldades de planeamento. 

Trechos retirados de "Saving Management From Our Obsession With Leadership" 

À atenção dos promotores de choques de gestão via sala de aula

"Most traditional leadership training or coaching aims to change the way you think, asking you to reflect on who you are and who you’d like to become.
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your current way of thinking about your job and yourself is exactly what’s keeping you from stepping up. You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
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Aristotle observed that people become virtuous by acting virtuous: if you do good, you’ll be good. His insight has been confirmed in a wealth of social psychology research showing that people change their minds by first changing their behavior. Simply put, change happens from the outside in, not from the inside out.
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“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
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Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader."

Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.

Também sobre o choque de gestão

Gosto muito desta figura:

Recorda-me a figura que faço, tantas e tantas vezes, ao tentar convencer a gestão de uma empresa, para a vantagem de uma reflexão estratégica. A minha taxa de sucesso não é invejável.
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Julgo que a figura ajuda a explicar muito desta distribuição referida aqui:

Empresários muito atarefados com o dia-a-dia e, com pouco tempo, para se abstraírem e observarem os padrões que se escondem por trás das rotinas.
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Em tempos publiquei aqui no blogue esta reflexão "Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades".
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Hoje, encontrei mais um texto que se encaixa nesta sequência, "Build an Organization That’s Less Busy and More Strategic":

"were flat-out busy doing everything except thinking about strategy.
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Even if your organization is successful, being too busy isn’t a good thing, because you can’t sustain a frenzy of activity. But it’s much worse if the activities themselves don’t cohere strategically and your company’s performance is suffering as a result.
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So, what does it take to build an organization that’s less busy and more coherent?
An outsider’s perspective.
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As insiders to our companies, when we look at what we do, we see only activity.
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This leads to an operational mindset.
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A strategic mindset is outside-in. Position yourself across the street, so to speak, and focus your attention on your firm’s competitiveness. Ask yourself questions like: “Why would I want to buy from them?” and “Why would I want to work for them?” When you look at your company this way, the world becomes one of outcomes, not activity — and it becomes much easier to establish a few key  performance criteria. Then you can ask yourself “So what?” to set priorities."

Ainda acerca do choque de gestão

Acerca do choque de gestão, proposto pelo JdN, ver aqui e aqui.
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Ao fazer uma arrumação no escritório reencontrei o suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que citei aqui e aqui.

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Logo os meus olhos procuraram  esta figura e citação:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

E por que é que a cauda é tão grande?
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Por que é que a troika quis "liberalizar" certos sectores?
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E não é a cultura dos governos portugueses tão atreita a salvar e proteger os coitadinhos que vêm para os media pedir protecção?
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Aqui:

""... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Como consequência...
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Sem protecção, empresas mal geridas acabam ou por se regenerar e melhorar ou morrer.

Acerca do choque de gestão

E volto ao editorial "Choque de gestão precisa-se" como referi aqui.

"E se a baixa produtividade dos trabalhadores portugueses for explicada pela falta de qualidade e também pela baixa produtividade dos empresários e gestores? Há estudos que apontam para essas explicações, assim como trabalhos baseados em casos. [Moi ici: Estudos? Para que são precisos estudos, basta aplicar a razão ao problema "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa". Já desde Abril de 2006, um tema deste blogue. Basta escolher o marcador produtividade, por exemplo "Salários e produtividade"]
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Em Portugal, tal como na Irlanda, os casos das multinacionais podem ser usados para considerar que a legislação laboral não prejudica a gestão, não impede níveis elevados de produtividade nem um ambiente de paz social. [Moi ici: É absurdo comparar a forma de competir e actuar das multinacionais com as formas de competir e actuar das PME. Quem aposta na flexibilidade e na rapidez? Quem aposta no volume e na escala? É como regressar ao vale do Elah e pensar que só se pode competir com Golias de igual para igual. BTW, Recordar "Não me admira". BTW, a legislação laboral alemã é mais rígida que a portuguesa, a legislação laboral polaca é menos rígida; com qual dos países competimos? ]
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Os salários baixos de quem ganha menos não são apenas explicados pela produtividade individual. Reflectem em parte a baixa produtividade de quem lidera. Mais educação e formação é a solução para este problema, [Moi ici: Chego a achar comovente a crença no pensamento analítico e na educação/formação para mudar as pessoas. Convido a ler "Nós fazemos as contas ao contrário". Como se os Muggles da academia tivessem o passe de mágica escondido numa folha de excel... Recordar "O dia da expiação"] medindo obviamente os resultados. Não basta ter dinheiro europeu e atirá-lo para dentro das associações empresariais. Disso já vimos e foi muito mau. Uma boa ideia em ano de eleições seria recuperar o "choque de gestão" com um plano sério de formação para a liderança de empresas." [Moi ici: Eu tenho uma proposta mais ousada, barata, simples e eficaz, "É deixá-las morrer", é deixar de proteger empresas, é deixar o mercado resolver o problema.]

BTW, talvez Zeinal Bava esteja disponível para dar formação.