Apostar nas experiências

"ReD trained a group of adidas design staff in basic techniques, and sent each of them to spend 24 hours with a customer: to have breakfast, run and do yoga with them, and find out what made them exercise. In a related project, an anthropology doctoral student working for ReD mailed dozens of customers a disposable camera, asking them to photograph something that made them work out. Of 30 women who responded, 25 sent a picture of a little black dress, says Mr Carnes. The company had assumed that most customers were training to be good at specific sports; in fact for many, fitness itself was their “sport”."

Em vez de apostar em atributos:

"A mobile phone, he said, may have 72 functions, but that is 50 more than most people wanted, or used." 

Apostar nas experiências, apostar no que a oferta faz na vida das pessoas.

Trecho retirado de "The adidas method"

Comunicar um aumento de preço

Nem de propósito, na sequência de "Custo, preço e valor, qual a relação?" encontro "Prices Going Up? How to Tell Your Customers":

"Whatever your reason--and we’re sure it’s a damn good one--you have to raise your prices. Just don’t share the whole truth with your customers.
...
1. Tell them what they stand to gain.“Explain the reasons that [the increase will] benefit the customer: added content, additional service, or support,”
...
2. Show your worth.Along similar lines, pricing-strategy expert Rafi Mohammed writes in an HBR Blog Network post: “Make it a point to reinforce that even with the price increase, your product or service is still a great deal.
...
3. Play favorites.In an Inc. column, sales consultant Tom Searcy suggests that it’s important to let your biggest clients and customers know about the increase early to soften the blow. “It’s a mistake to let them get the news through an email or a salesperson,” Searcy writes. “A price increase, even if understandable, is still going to be seen as bad news--so it should be communicated executive to executive, not couriered by frontline people.”
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4. Be flexible.“No one likes being cornered with a ‘take it or leave it’ ultimatum,” Mohammed writes. “A price increase is more palatable if there is an option to save money. Even if you don’t expect anyone to take the cheaper option, offer it anyway. Consumers appreciate choices.” Mohammed goes on to suggest that offering “silver” or “gold” product packages with increased offerings to the customer may work better than offering an across-the-board price hike."

Agora começar com a história dos custos, para justificar um aumento de preço ... not good

Preparar o depois de amanhã

Há tempos numa rádio, para animar o nacional-pessimismo, uma jornalista transmitia entrevistas, no pequeno comércio de Penamacor, onde os comerciantes faziam o seu choradinho e, queixavam-se das migrações dos novos e do envelhecimento dos seus clientes para justificar o pouco negócio que tinham. Pena que a senhora não tenha entrevistado os franchisados do Minipreço que abriu há pouco mais de um ano, ou não tenha analisado o impacte do Intermarché de Idanha...
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Lembrei-me disto ao recordar as montras que apreciei na terça-feira em São João da Madeira, na rua que era o antigo coração da cidade, quando era Estrada Nacional nº 1. As montras tinham ficado congeladas no tempo e ainda apresentavam os mesmos modelos e cores que teriam feito furor em 1970... as peúgas Lassie, os lenços Poker, as camisas... Na altura perguntei em voz alta:

- Quem é que compra aqui?

O Aranha respondeu logo:

- As avós compram aqui as prendas de Natal, ou de aniversário...

Entretanto, ontem ao final da tarde, o Aranha mandou-me o link deste artigo "The Strategic Mistake Almost Everybody Makes" e, depois de ler, julgo que está tudo ligado.

"Every business and business model has a finite life. Products come and go. Customer preferences change. As Rita Gunther McGrath notes, competitive advantage is increasingly a transient notion. The companies that last over long periods of time do so by creating new products, services, and business models to replace yesterday’s powerhouses.
...
Companies need to make sure they balance investment in strengthening today’s business with investment in creating tomorrow’s."

E a sua PME que opera no B2B, está a preparar o depois de amanhã?

Curiosidade do dia

O @jcaetanodias esteve muito feliz com o título:

  A Internacional Jarreta!!!

Interessante esta postura "“Devia ser constitucionalizado um limite à pressão fiscal”" sem uma palavra sobre a constitucionalização de limites à despesa.

Acerca da estratégia (parte II)

Parte I.

"ESCAPING THE TRAPS...
Rule 1: Keep the strategy statement simple. Focus your energy on the key choices that influence revenue decision makers-that is, customers. They will decide to spend their money with your company if your value proposition is superior to your competitors’. Two choices determine success: the where-to-play decision (which specific customers to target) and the how-to-win decision (how to create a compelling value proposition for those customers).
...
Rule 2: Recognise that strategy is not about perfection. As noted, managers unconsciously feel that strategy should achieve the accuracy and predictive power of cost planning – in other words, it should be nearly perfect. But given that strategy is primarily about revenue rather than cost, perfection is an impossible standard. At its very best, therefore, strategy shortens the odds of a company’s bets. Managers must internalise that fact if they are not to be intimidated by the strategy-making process.
...
For that to happen, boards and regulators need to reinforce rather than undermine the notion that strategy involves a bet....
Rule 3: Make the logic explicit. [Moi ici: Mapa da estratégia faz soar a campainha?] The only sure way to improve the hit rate of your strategic choices is to test the logic of your thinking: For your choices to make sense, what do you need to believe about customers, about the evolution of your industry, about competition, about your capabilities?"

Trechos retirados de "The big lie of strategic planning"

não é o que fazem, é o resultado

Ultimamente tenho visto tantas referências ao tema:

"But your customers don’t want to know what you do. They want to know how you’re going to enable them to do what they want to do."

Bem na linha da service-dominant logic, o que um fornecedor oferece é um recurso para que o cliente o integre na sua vida, para experienciar algo procurado e valorizado.


Trecho retirado de "We Need To Stop Telling Customers What We Do"

Os trunfos a funcionar

A propósito de "Ecco reforça produção na Feira e vai contratar mais 300 trabalhadores", recordar "Em vez de domesticar o consumidor, para que não tenha ideias parvas..."
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Os trunfos a funcionar: proximidade; flexibilidade; rapidez; "made in Portugal"; pessoas competentes

As dimensões da diferenciação (parte I)

É possível distinguir duas dimensões ao longo das quais uma oferta pode ser diferenciada. Podem ter haver com a dimensão do produto ou com a dimensão do suporte. Os atributos que os clientes vêem como a forma como o fornecedor os ajuda a escolher, obter e usar uma oferta, constituem a diferenciação pelo suporte. Todos os outros atributos que os clientes vêem como diferenciadores podem ser tratados como diferenciação pelo produto.

"even the most common, even the most ‘commoditized’ offerings like paperclips can be differentiated in the support dimension, and command a price premium in a smaller, less competitive private market."

Nem sempre os empresários estão a despertos para a dimensão do suporte...
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A diferenciação é uma questão de grau. Em cada uma destas duas dimensões, suporte e produto, podemos seleccionar um grau maior ou menor de diferenciação. O que nos dá quatro situações-base de estratégias competitivas:

Trechos baseados em "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

E a sua empresa, também tenta impingir peixe podre?

A imagem metafórica que Seth Godin usa neste texto "The rotten fish problem" é tão comum...

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Por que é que um empresário não se livra do peixe pouco fresco ou mesmo podre?

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Já o escrevi aqui várias vezes. Por exemplo, por vergonha! Livrar-se do peixe pouco fresco significa prestar menos serviços ou vender menos serviços, significa reduzir a dimensão da empresa, para que esta se concentre nas actividades lucrativas e não na quota de mercado que faz perder retorno, recordar a curva de Stobachoff.

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Há dias almoçava com alguém que só quando a sua empresa ficou com menos de um terço da dimensão que tinha em 2010, pressionado pelas circunstâncias, é que começou a livrar-se de serviços que prestava e com os quais perdia dinheiro.

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Desde 2010 que fazia orelhas moucas aos avisos dos seus colaboradores e, só perante uma situação de "burning platform" é que cedeu.

Curiosidade do dia

Já vejo o filme do próximo governo PS:

"Apesar de ter discordado [do Governo PSD/CDS-PP], o tempo passou e houve uma decisão que agora não deve ser alterada", disse José Sócrates, António José Seguro, [colocar aqui nome de peão do Coiso] voltando a invocar a importância de Portugal ter "estabilidade no seu sistema fiscal".

Os anti-Muhammad Saeed al-Sahhaf

Eheheh "Carlos Silva: Situação de Portugal não tem melhoras"
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Entretanto:

"Em Portugal, o indicador de clima económico prolongou em fevereiro o perfil ascendente observado desde o início de 2013, fixando o valor mais elevado desde novembro de 2010. O indicador de atividade económica voltou a aumentar em janeiro. A informação proveniente dos Indicadores de Curto Prazo (ICP) revelou, em janeiro, uma diminuição homóloga menos intensa da atividade económica nos serviços e na construção e obras públicas e um ligeiro aumento da produção na indústria. O indicador quantitativo do consumo privado aumentou de forma ténue em janeiro, refletindo a aceleração da componente de consumo duradouro."

Os anti-Muhammad Saeed al-Sahhaf não percebem que o exagero na propaganda é contra-producente?

"Giant opportunities encourage bad strategy"

Gosto tanto do trecho que segue.

"GIANT OPPORTUNITIES ENCOURAGE BAD STRATEGY Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
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But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important.
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When you’re facing a huge growth opportunity, it is smarter to think sequentially: Determine what piece of the overall market to tackle first and target it precisely and relentlessly. Once you’ve achieved a dominant position in that segment, expand from there into the next, and so on."

Lembrar os que querem estratégias europeias.
Lembrar os que querem estratégias nacionais.
Lembrar os que querem estratégias sectoriais.
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Lamentar isto:

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one."

Lamentar as vezes em que não tive habilidade suficiente para conseguir passar esta mensagem.

Como em Mongo small é mesmo beautiful

Mais um artigo com pistas que apontam para Mongo.
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Primeiro, o sucesso da Chobani face à Big Food, ou como um emigrante turco, a partir de uma fábrica fechada por um dos Golias do sector, conquistou as prateleiras frequentadas pelos apreciadores de iogurte.
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Depois, alguns pormenores:

"End your obsession with ingredient cost. Big Food [Moi ici: Golias] favors products with big gross margins — in part so that they have more to spend on needed marketing and promotion. One of the reasons that Big Food didn’t like Greek yogurt early on is because it costs more to make and contains less water than regular yogurt.
...
Great products can command premiums, and become popular with very little marketing spend.
...
Put the product ahead of the brand. Brand management has hijacked the most important part about food: the product. Food companies constantly narrow their focus on how to convey what the product means rather than what the product is. ... Branded food companies should invest more in innovation and less on brand marketing.
...
Learn the art of “small ball.” Giant companies like P&G and Unilever tend not to be interested in product launches unless they offer hundreds of millions in potential revenue."

Estes exemplos deviam ser mais divulgados para mostrar como no mundo de hoje, como em Mongo, small é mesmo, pode mesmo, ser beautiful.

Trechos retirados de "Why the Greek Yogurt Craze Should be a Wake-Up Call to Big Food"

Acerca da estratégia (parte I)

"All executives know that strategy is important. But almost all also find it scary, because it forces them to confront a future they can only guess at. Worse, actually choosing a strategy entails making decisions that explicitly cut off possibilities and options. An executive may well fear that getting those decisions wrong will wreck his or her career.
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The natural reaction is to make the challenge less daunting by turning it into a problem that can be solved with tried and tested tools.
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COMFORT TRAP 1: STRATEGIC PLANNINGVirtually every time the word “strategy” is used, it is paired with some form of the word “plan,” as in the process of “strategic planning” or the resulting “strategic plan.” The subtle slide from strategy to planning occurs because planning is a thoroughly doable and comfortable exercise.
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COMFORT TRAP 2: COST-BASED THINKINGThe focus on planning leads seamlessly to cost-based thinking. Costs lend themselves wonderfully to planning, because by and large they are under the control of the company. For the vast majority of costs, the company plays the role of customer.
...
COMFORT TRAP 3: SELF-REFERENTIAL STRATEGY FRAMEWORKSThis trap is perhaps the most insidious, because it can snare even managers who, having successfully avoided the planning and cost traps, are trying to build a real strategy. In identifying and articulating a strategy, most executives adopt one of a number of standard frameworks. Unfortunately, two of the most popular ones can lead the unwary user to design a strategy entirely around what the company can control."

Continua.

Trechos retirados de "The big lie of strategic planning"

Acerca do alinhamento e da execução das actividades com a estratégia

A sua empresa tem uma estratégia?
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A sua empresa consegue executar a sua estratégia?

"Most organizational leaders struggle to align day-to-day activities with strategy, even though they know it’s important to do. Almost 80% of the more than 1,200 senior executives recently surveyed by PricewaterhouseCoopers believe that their organizations have the right strategic intent — but only 54% think they’re executing that strategy well."

Trecho retirado de "Gauge Which Activities Aren’t in Sync with Your Strategy"

Custo, preço e valor, qual a relação?

"Amazon.com said it will raise the annual price of its Prime shipping and streaming-video service by $20 to $99, the first increase in its nine-year history.
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The Seattle retailer said the 25% increase was needed to offset rising delivery and content-acquisition costs."

No twitter, Stephan Liozu escreveu:

"They blame cost increases over 9 years. Never mention value. Typical!"

Preço não tem nada a ver com custo. Por que é que as empresas não aprendem?
Preço tem tudo a ver com valor.


Trecho retirado de "Amazon Raises Prime Subscription Price To $99 A Year"

Assim, a falta de dinheiro não é assim tão problemática

Esta manhã, entre duas reuniões, na auto-estrada deserta, sim, mais uma de Sócrates, ouvi o começo da Antena Aberta na Antena 1, onde André "dupla precaução Macedo disse:

"É muito difícil crescer porque não há dinheiro para investir"

E a frase começou a ecoar na minha mente... de repente, conjugou-se com o que tinha acabado de dizer na empresa de onde tinha saído.

"O facto de não terem dinheiro para fazerem tudo o que querem com a vossa nova marca não é mau de todo. Não têm dinheiro, têm de começar de pequenino, têm hipótese de fazer experiências, em vez de torrar duma vez o dinheiro todo num feeling qualquer que tenham e que pode estar completamente errado." 

Pensando bem, o crescimento das empresas portuguesas, quer para o mercado interno, quer via exportação, é para mercados conhecidos? É com produtos e propostas de valor semelhantes ao habitual? É para clientes-alvo conhecidos?
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Ou é tudo, ou quase tudo, experimentação?
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Acredito que é experimentação.
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Assim, a falta de dinheiro não é assim tão problemática, pelo menos para já, enquanto não se acerta no mercado, nos clientes-alvo, na proposta de valor, no modelo de negócio.

Acerca da segmentação (parte II)

É sempre bom recordar estes números:

"Indeed, intra-industry differences are sometimes far more dramatic than those among sectors. Take the software and services industry. Its median ROIC from 1963 to 2004 was 18 percent, but the spread between the top and bottom quartile of companies averaged 31 percent. In fact, the industry’s performance was so uneven as to render this metric meaningless. These wide variations suggest that the industry comprises many distinct subgroups [Moi ici: Como não recordar logo "Acerca da Segmentação"] that have very different structures and are subject to very different competitive forces. To form reasonable expectations, it is often necessary to dig down to more refined subindustry groupings. By contrast, the utility industry’s median ROIC is only 7 percent, but the spread from the best to the worst companies is a slim 2 percent."

Imagem e trechos retirados de "A long-term look at ROIC"

Um excelente exemplo na agricultura

Mão amiga encaminhou-me para um texto delicioso no DN de ontem, "A lavoura como se fosse uma alfaiataria".
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Um título desses tresanda a Mongo!!!
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Depois, abaixo da foto do empresário José Carlos Mendes leio algo tão caro a este blogue:

“Não há nada melhor do que ser eu próprio a contactar com os meus clientes directos e a ouvir deles, sem filtros, o que acham e produzir à medida de cada um”

E pensar nos crentes no Big Data, e pensar nos que pensam primeiro em produzir e depois tentam impingir o que produziram ao mercado.

"Primeiro passo: José Carlos comprou um terreno de um hectare e meio, perto de Marco de Canaveses, e começou a estudar como produzir diferente.
…
[Investiu] 230 mil euros. Só que aplicados de forma inovadora porque foi canalizado para “agricultura tecnológica”. E do que se trata? De “baby legumes”, ou os ainda mais pequenos micro-legumes.
…
Investigaram durante meses qual a melhor forma de produzir estes legumes tão apreciados pelos grandes chefes para receitas gourmet.
…
A quem vender? [Moi ici: Quem são os clientes-alvo?] Esta é uma pequena empresa.
…
“para quem quer fazer receitas gourmet e depois não encontra os ingredientes que vê na televisão.”
…
foi o empresário "faz-tudo" José Carlos Mendes quem meteu os pés ao caminho à procura dos clientes. E sabia exatamente quem era o seu mercado-alvo:  os mais famosos chefes do País, desde Rui Paula a Vítor Sobral, passando por muitas das melhores cadeias de hotéis instaladas no Porto, até ao melhor da Europa na votação online do site 50 melhores restaurantes da Europa (The European 50 Best Restaurants), o Casa da Calçada, de Amarante, liderado pelo chefe Vítor Matos. "E as nossas cenourinhas foram servidas à princesa do Mónaco, numa das caves de vinho do Porto."
…
Quem disse que a agricultura não pode ser inteligente e de alto valor acrescentado?"

Continua.

O pensamento da tríade

Há anos que escrevo sobre a tríade e o seu modelo mental, por isso, gostei de ler:

"having reviewed and worked with hundreds of strategy plans for some of the world's largest corporations and public and third-sector institutions, we have learned that something is missing. It's striking how similar to one another the strategies look these days. The structure, language, key analysis, evidence, arguments, recommendations - even the typeface of the graphs - are almost identical, whether it is a beverage company, a producer of building materials, a sportswear manufacturer, or a retail chain. It almost seems as if what the company produces doesn't matter as long as it is in markets where the compound annual growth rate is above average, the capital expenditure is decent, the cost structure is on par with the competitors, the capabilities of the organization are leveraged the right way, and the value proposition is clearly defined.
...
Most of these strategies, created with a linear mode of problem solving, aim at getting the maximum growth and profit out of the business through rational and logical analysis. [Moi ici: Recordo aquela expressão sobre o optimismo não documentado] The ideal is to turn strategy work into a rigorous discipline with the use of deductive logic, a well-structured hypothesis, and a thorough collection of evidence and data. Such problem solving has dominated most research and teaching in business schools over the last decades and has formed the guiding principles of many global management consultancies. Slowly but steadily, this mind-set has gained dominance in business culture over the last thirty years. Today it is the unspoken default tool for solving all problems. This linear mind-set borrows its ideals from the hard sciences like physics and math: learn from past examples to create a hypothesis you can test with numbers. As it uses inductive reasoning for its foundation, it is enormously successful at analyzing information extrapolated from a known set of data from the past. Default thinking helps us create efficiencies, optimize resources, balance product portfolios, increase productivity, invest in markets with the shortest and biggest payback, cut operational complexity, and generally get more bang for the buck. In short, it works extraordinarily well when the business challenge demands an increase in the productivity of a system. But what happens when the challenge involves people's behavior? When it comes to cultural shifts, the use of a hypothesis based on past examples will give us a false sense of confidence, sending us astray into unknown waters with the wrong map."

Trechos retirados de "The Moment of Clarity" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen

Normandagem

Com os normandos-socialistas da situação temos "Famílias perderam desde 2011 mil milhões em deduções fiscais".
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Com os normandos-socialistas da oposição teremos "'Se querem evitar segundo resgate, aumentem impostos a toda a gente'"

Cuidado, dupla precaução

Os burocratas de Bruxelas começam a afiar as garras para parasitar a economia da partilha e do aluguer.
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"The Sharing Economy - Accessibility Based Business Models for Peer-to-Peer Markets"

E por exemplo:

"Fixura’s peer-to-peer lending market provides individuals, which might otherwise not be able to acquire a loan from a bank, with the opportunity of acquiring money against self-set conditions. This money can potentially be used for investments or consumption, possibly generating new jobs.
Moreover, it provides individuals with spare money an alternative to stock shares, obligations or a savings account. This increases investor’s options to spread risk. Moreover, it allows investors to precisely set their own lending conditions or hand-pick borrowers they like to support.
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The peer-to-eer lending market will form a parallel economy to that of the conventional banking industry. Eventually the banking system has to also adapt to the changing needs of its customers, by coming up with advanced online platforms themselves."

A importância da identificação e concentração nos clientes-alvo

Impressionante, encontrar isto:

""Remember," he said, "you have to aim for the bull's-eye if you want to hit the target. If you just aim for the target, you will be more likely to miss it."
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That's as true for marketing as it is for pistol shooting. You need to aim for the center of the target if you want to hit the target consistently. That sounds logical, but it's not an insight that comes naturally to business leaders.
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I've encountered several companies that seemed to think that it was best not to aim at all. A plumbing company might describe its customers as "anyone who needs plumbing services." A toy store could say its customers are "people who buy toys," while a toy manufacturer would describe its clients as "companies that sell toys."

Depois de ter escrito isto:

"Em vez de se apresentar como, por exemplo, fabricante de máquinas, porque não se apresentar como aquele que oferece/presta os serviços específicos e diferenciadores que as máquinas executam na vida dos clientes?"

O que se segue é o sentimento que vem algum tempo depois do exercício de concentração da mira nos clientes-alvo:

"When we ask companies who've gone through this strategic planning process what was most helpful to them, the most common answer is "getting very clear on who our target customer is." It's a huge "Aha!" moment for them." 

Qual é o argumento inicial de quem duvida do poder do foco no cliente?

""But if I aim at one type of customer, won't I miss some of the people who would make really good customers?" The answer to that is, "Yes, but."
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It's almost a paradox, but if you do a good job of target marketing – aiming at the center of the target – you're likely to attract more good customers, not less."

A consequência mais comum do foco é:

"Let me clear up a few points. Your target market is the center of your marketing bull's-eye. They're the people or companies you have in mind when you create and develop your product or service and when you create your marketing communications.
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They may not even be the customers that you sell the most to. But by tailoring your offerings and your marketing to that bull's-eye group, you will also attract many other customers who sit in the outer rings of the target. "Delight the few to attract the many."
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If someone who's not in your target market begs to buy your product and offers you money, of course you'll sell to them. You just won't spend precious time, money, and effort trying to attract them." [Moi ici: Costumo dizer em inglês, misturado com o português "By all means, claro que não mandamos ninguém embora. Não violamos é a estratégia por causa deles"]

Por fim, Godin:

"Seth Godin says that "a product for everybody is a product for nobody."  

Como começar a identificar os clientes-alvo?

"We'll start by examining your best customers today.

• Begin by listing your most profitable customers. Describe them. What do they have in common?
• Who are your most influential customers? They're the ones who are most likely to convince or persuade other customers to buy from you. Describe them and identify the commonalities.
• What type of customer has the most potential for growth in the future? Why?

There are some customers who are on all three lists. They're probably the ones who sit at the center of your bull's-eye. Others are on two lists. Think of them as the next ring out from the center. And then there are the customers who are on only one list. They're in the second ring out from the center."

Trechos retirados de "How to identify your ideal target customer" que incluiu muitas outras questões interessantes para clarificar quem são os clientes-alvo

Acerca da segmentação

Recordar "Acerca da diferenciação e do posicionamento" e a figura:

"therefore better than the industry or the strategic or any other similar group. The private market is a powerful tool for the strategist. The first step is to construct a picture of tomorrow’s offerings in the chosen part of the galaxy on the lines of Figure 4.4. The strategist will take great care to exclude from the list of competitors those members of the ‘industry’ that will not be significant substitutes for the offering being planned. More important, the strategist will include all those substitutes that may in fact compete, but do not count as part of the industry. They may well be a majority."

Talvez esta abordagem permita reduzir o tempo que demora a introduzir o tema da segmentação. Por vezes, é difícil fazer com que os gestores/empresários mergulhem mais profundamente e deixem de ver o seu negócio como, por exemplo, venda de produtos. E, passem para o outro lado... O que é que os clientes fazem com o produto? E todo o mercado usa o produto da mesma maneira? E todos os clientes procuram as mesmas coisas? Em vez de se apresentar como, por exemplo, fabricante de máquinas, porque não se apresentar como aquele que oferece/presta os serviços específicos e diferenciadores que as máquinas executam na vida dos clientes?
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Depois, talvez seja mais fácil entrar com:

Para perceber onde podemos ter melhores margens e onde teremos guerra de preços.
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Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

Cuidado com as noções tradicionais de influência e poder

"A small group of passionate people can influence others that are slightly more reticent, still others take notice and also join in. That’s how disruption happens.
...
Disruption never makes sense to us [Moi ici: Os incumbentes instalados], because it always starts with them.
...
The truth is that it’s not the influentials [Moi ici: Como não lembrar logo os 70 reformados de luxo] we have to worry about, but when ordinary folks start joining in.
...
The 20th century was driven by the scale economy.  The path to success was paved by minimizing costs and maximizing control over the value chain.  The bigger you were, the more you were able to able to negotiate with customers and suppliers, acquire technology and talent and leverage capital and marketing might.
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Yet today, we are competing in a semantic economy in which everything is connected.  Anyone with an idea and a broadband connection can gain access to technology, marketing, finance and talent that rival the world’s biggest firms and, indeed, even large nations."

Cuidado com as noções tradicionais de influência e poder, em Mongo as regras do jogo são outras.

Trechos retirados de "Strategy Is No Longer A Game Of Chess"

Outro exemplo

Outro bom exemplo, a previsão de Novembro passado "Exportações de pedra natural podem atingir recorde" confirmou-se:

"O sector da rocha ornamental em Portugal teve o melhor ano de sempre desde que o sector é monitorizado estatisticamente. As vendas de pedra para o exterior valeram quase 340 milhões de euros em 2013, mais 6% do que no ano anterior."

Trecho retirado daqui "Pedra portuguesa teve melhor ano de sempre e já superou a crise pós-2008"
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Como não me lembrar do exemplo do Sr. Manuel, self-made man, que no encontro do Clube de Empresários de S. João da Madeira de sexta-feira passada, contou a sua história. Hoje, vive e lidera uma empresa em Londres que compra pedra portuguesa, que transforma com máquinas portuguesas e que aplica com 200 trabalhadores, a maioria portugueses.
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Claro que este pormenor me fez sorrir, "Mercado espanhol está a recuperar na lógica "small is beautiful""

"Depois de ter perdido dimensão em anos anteriores, devido à crise na construção que o país viveu, o mercado espanhol está de novo a crescer para as empresas portuguesas de rocha ornamental.
...
"As empresas espanholas estão muito dimensionadas para grandes projectos", caracteriza."

Pena que o vice-presidente executivo da Assimagra ache que se trata de algo conjuntural.

Dois mindsets

Tão interessante, tão sintomático, tão emblemático... comparar o minset do texto deste artigo "Reporters Compare Ride-Sharing Apps to Taxis", pleno de números, preços, tempos, estatística, excel, eficiência, com o mindset do texto do segundo comentário:

"I wouldn't really compare ride-share drivers to taxis. I've never taken a taxi cab for non-business related reasons in my life but I take Lyft on a regular basis. I understand Lyfts price model and never really worry if it takes a little bit longer. Lyft doesn't have "professional" drivers, they have friendly people who I can connect with on a personal level. I don't really except a lyft driver to know every street and alleyway in a city. I expect them to take their time, use GPS and hold a thoughtful conversation." 

Eu gosto disto, é isto que fará com que Mongo se entranhe cada vez mais e produza mais diversidade, mais diferenciação, mais novidade, mais interacção.

Deseconomias de escala

Neste blogue é comum o voto de confiança num futuro onde as PMEs, por serem mais ágeis, mais disponíveis para a interacção e mais concentradas em tribos, podem ter sucesso.

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Enquanto que aqui pregamos a importância da eficácia, da proximidade, da simplicidade, do contacto humano; os economistas, da esquerda à direita-socialista, todos os dias colocam oferendas na comunicação social ao Grandes Deus da Eficiência.

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A crença na eficiência leva ao exagero do eficientismo, à aposta em mega-organizações, para tirar partido da escala e do volume. Por aqui, no blogue, chamamos a tudo isso: treta!!!

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Vejo exemplos dessa treta quando o meu filho me conta que quando acaba um marcador na escola, quem vem trazer um novo, traz 3 ou 4 porque o mais certo é 2 ou 3 deles não terem tinta... pudera, a escola comprou-os num concurso onde tem de fazer a encomenda ao que apresenta a cotação mais baixa ainda que esteja a vender lixo.

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Adiante, há anos, quando li "Switch" dos irmão Heath fixei este caso:

"Kelman, a professor of public management at Harvard University's Kennedy School of Government, got a call from the Clinton administration in 1993, asking him to lead the Office of Federal Procurement Policy (OFPP). As the head of OFPp, he would be responsible for reforming the government's procurement efforts. Procurement is the process by which people buy things, and the government does a lot of procuring. In 2003, it spent $320 billion on purchases of discretionary goods and services, a figure that includes everything from paper clips to helicopters for the National Park Service.
...
There were lots of problems with procurement. Over the years, the government had established many protocols and protections to prevent abuses of various kinds. There were good intentions behind these protections, but as they built up, layer upon layer, they began to cause more harm than the abuses they'd been designed to prevent. For instance, when making purchase decisions, procurement officials could not use evidence of vendors' "past performance."
...
One day, a conversation with a government employee sparked an idea. The employee told Kelman that when she needed simple, inexpensive items, such as a few computer disks, the procurement rules made it impossible for her to walk to the computer superstore across the street and buy them. She found this limitation was infuriating. Kelman spotted an opportunity. He went to the senior procurement executives and issued a challenge: I want you to double your agency's use ofgovernment credit cards over the next year."

Kelman com esta medida, conjugada com a medida de ter em conta a "past performance" conseguiu:

"Five years later, in an internal survey, 70 percent of frontline employees said that they were proponents of procurement reform. Five years later, in an internal survey, 70 percent of frontline employees said that they were proponents of procurement reform. The Brookings Institution, a well-respected think tank, published a study in 1 998 that graded the success of various "reinventing government" initiatives attempted over the previous eight years. Kelman's procurement reform was the only initiative that earned an ''A.'' A single guy had managed to come in and catalyze a big change in the federal government."

Escrevo tudo isto por causa disto "Saving money by doing the right thing: Why ‘local by default’ must replace ‘diseconomies of scale’":

"the underlying assumption, that the difficulties facing public services will be met through scale and standardisation, is not being challenged.
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This report presents a counter view. We argue that scale and standardisation are the problem, not the solution. (Moi ici: Pois, Mega-hospitais, por exemplo)
As the report sets out, far too many public service systems ‘assess rather than understand; transact rather than build relationships; refer on rather than take responsibility; prescribe packages of activity rather than take the time to understand what improves a life’.
The result is that the problems people face are not resolved, that public services generate ever more ‘failure demand’, that resources are diverted to unproductive ends, and that costs are driven ever upwards.
...
This report shows why public sector organisations fail to meet people’s needs and why demand is rising. The two main causes, discovered empirically in the studies, are the belief in ‘economies of scale’ and the belief in the standardisation of services. Together, these beliefs prevent organisations from understanding and meeting people’s needs."

Recordar:

• "Os egos institucionais são demasiado fortes..." (Fevereiro 2013)
•  "Fazer escolhas" (Abril 2012)

Objectivos e sistemas

Não estou de acordo com o autor, eu gosto de objectivos, eu gosto de desafios, eu gosto da viagem para a superação das metas.

"1. Goals reduce your current happiness. (Moi ici: Apetece dizer à inglesa: BS!).
When you're working toward a goal, you're essentially saying, "I'm not good enough yet... but I will be when I reach my goal." (Moi ici: Mas cada dia que me aproximo da meta, fico mais motivado, fico mais seguro das decisões tomadas, fico mais confiante nas minhas capacidades. A meta é importante, mas a viagem... quase que não lhe fica atrás)
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The problem with this mindset is that you're teaching yourself to always put off happiness and success until the next milestone is achieved. "Once I reach my goal, I'll be happy. Once I achieve my goal, I'll be successful." (Moi ici: E o que é que impede alguém de ficar feliz durante a viagem? E o que é que impede alguém de se sentir motivado a continuar a viagem porque está a fazer progressos, apesar de ainda estar distante da meta?)

No entanto, concordo com grande parte deste ponto de partida:

"If you completely ignored your goals and focused only on your systems, would you still get results?"

Continuo a acreditar que a meta nos facilita a superar pela motivação. Contudo, muita gente, muitas empresas, tentam cumprir as metas sem mudar o sistema, simplesmente fazendo como os estudantes: estudando apenas na véspera do exame.
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É como fazer correcções e chamar-lhes acções correctivas.
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Os resultados de hoje são um produto perfeitamente normal (lembram-se de Artur Jorge?) da empresa de hoje, do sistema de processos estabelecido. Se queremos resultados diferentes, temos de transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados desejado de forma perfeitamente normal.
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Claro que a definição de objectivos e metas não é isenta de problemas, por exemplo:

• quando os objectivos e metas são definidos por uma direcção em estado de delírio;
• quando os objectivos e metas são uma omeleta imposta sem atribuição dos respectivos ovos, os recursos necessários;
• quando os objectivos e metas contam exclusivamente actividades e não resultados. Por exemplo, é relativamente "fácil" cumprir a meta de realizar 20 visitas a clientes durante o mês, e o que é que essas 20 visitas geraram? As visitas não são um fim, são um instrumento. Esta confusão entre actividade e resultado dá origem aos famosos monumentos à treta;
• quando os objectivos e metas desviam a nossa atenção do essencial, quando não passam daquilo a que Eric Ries em "The Lean Startup" chama "vanity metrics"

Pessoalmente prefiro conjugar o pensamento sistémico e a dinâmica de sistemas com a definição de metas.

Trechos retirados de "An Almost Foolproof Way to Achieve Every Goal You Set"

Crise chega a todo o lado!!!

O futebol deixou de dar?!

Não vou à bola com eles mas estou de acordo

No check-in do evento entregaram, entre outros documentos, o Boletim Municipal de S. João da Madeira (Julho de 2013). Nele encontrei dois discursos de pessoas, com quem não vou à bola, mas com as quais não posso estar mais de acordo nestes casos:
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Disse Pedro Abrunhosa:

"Não há indústrias tradicionais, tecnológicas e criativas. "Há indústrias, ponto final", disse o cantor, acentuando: "Essa indústria tem na tecnologia ferramentas que nenhuma outra geração teve. Por isso, nenhuma se pode queixar e todas podem ser criativas".

Como não recordar "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""
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Disse Miguel Gonçalves:

"desmontou o mito de "não pôr todos os ovos no mesmo cesto", aconselhando precisamente o contrário, uma aposta forte na área que dominam"

Como não recordar tantos e tantos postais sobre a concentração nos clientes-alvo, sobre a pesquisa interior para que as empresas procurem a sua diferenciação, aquilo em que podem ter uma vantagem competitiva, para, depois... fazer batota!!!

Não é preciso inventar a pólvora...

Ontem, fui assistir a mais uma iniciativa do Clube de Empresários de S. João da Madeira, antes da coisa começar, visitei um pequeno museu sobre a velha Oliva.

A certa altura, paro ... e vejo à minha frente aquilo que nos anos 50 do século passado era feito por uma empresa de sucesso e, que muitas PMEs e não só, de hoje, ainda não aprenderam.
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Muitos empresários continuam com a cabeça dentro da fábrica e julgam que produzir é tudo!
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Se forem ao museu encontrarão 4 ingredientes essenciais para o sucesso, para complementar uma oferta adequada aos clientes-alvo:

• publicidade;
• cursos; (quem vende um produto tecnológico tem de "educar", ensinar, os utilizadores, a vencerem a barreira e a aprenderem a usar e a tirar partido do produto)
• concursos (fixei uma foto de um concurso em Setembro de 1954. Outra forma de divulgar não o produto directamente, mas o que o produto permite fazer, o resultado do uso do produto. Por outro lado, os concursos são espaços de partilha entre utilizadores, o que fomenta a criatividade e o uso das potencialidades do equipamento e cria o bichinho para começar, entre quem assiste); e por fim
• feiras (a presença em feiras, actividade tão acarinhada neste blogue)

Não é preciso inventar a pólvora...

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Muitas vezes me interrogo sobre como teria sido a evolução da economia portuguesa se a transição para a democracia não tivesse implicado a decapitação da classe empresarial então existente nas empresas grandes.

BTW, ao desceram a Avenida Dom Afonso Henriques no Porto, ao chegarem à Estação de S. Bento, na esquina com a Rua do Loureiro, numa parede de um edifício arruinado encontrarão uma relíquia.

Acerca do impacte dos líderes nas organizações

"Gallup finds that companies fail to choose the candidate with the right talent for the job 82% of the time.
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Bad managers cost businesses billions of dollars each year, and having too many of them can bring down a company. The only defense against this massive problem is a good offense, because when companies get these decisions wrong, nothing fixes it. Businesses that get it right, however, and hire managers based on talent will thrive and gain a significant competitive advantage.
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Managers account for at least 70% of variance in employee engagement scores across business units, Gallup estimates. This variation is in turn responsible for severely low worldwide employee engagement. Gallup reported in two large-scale studies in 2012 that only 30% of U.S. employees are engaged at work, and a staggeringly low 13% worldwide are engaged. Worse, over the past 12 years these low numbers have barely budged, meaning that the vast majority of employees worldwide are failing to develop and contribute at work
...
Performance metrics fluctuate widely and unnecessarily within most companies, in no small part from the lack of consistency in how people are managed. This “noise” frustrates leaders because unpredictability causes great inefficiencies in execution."

"Why Good Managers Are So Rare"

Mais do que o preço e do que os atributos

A revista Harvard Business Review deste mês traz o artigo "Tiebreaker Selling" de James C. Anderson, James A. Narus, e Marc Wouters. Não estou de acordo com tudo o que está lá escrito. No entanto, julgo que o artigo é útil para chamar a atenção para um ponto muito interessante, relevante quer para fornecedores não-estratégicos, quer para fornecedores estratégicos.

"We found that suppliers of nonstrategic products and services don’t fully appreciate this purchasing task. So when they try to land a deal, they make two common mistakes.
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They focus doggedly on their offerings’ distinctive features even when customers don’t want or need them. The hope is that features that go beyond the specifications will win over the customer and get him or her to pay a premium.
...
During initial requests for quotes for nonstrategic oferings, purchasing managers vet potential suppliers on basic requirements and price. As long as suppliers meet the former and their price
quotes fall within a reasonable range—plus or minus 3% to 5% of the other fnalists’ prices is common— the purchasers let them stay in the competition and then ask them what else they can ofer. Many suppliers’ refex reaction is to lower the price."

Era importante que muitos comerciais lessem este texto, para perceber o que podem fazer para cativar o cliente no momento-chave. O truque não é o baixar o preço nem concentrar-se no produto. O truque é:

"If the salesperson takes the time to listen and devise a solution, the purchasing manager has his or her justifer and can then make the deal and move on to other business."

Acerca da diferenciação e do posicionamento

"second face of differentiation is the process of positioning the offering’s non-price outputs at a chosen distance from those substitutes, in the eyes of choosing customers. A competing substitute is simply one which customers regard as competing. Differentiation results in a differentiated offering. An offering is undifferentiated from its substitutes when customers are unaware of any difference, and choose only on price.

The word ‘differentiation’ is used to describe both (a) the seller’s choice of the direction and distance and (b) the resulting differentiated position of the offering.

...

the ‘industry’ is found to be a poor representation or even proxy of the market in which an offering competes for customers, the case for industry analysis is weakened.

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A private market is ‘personal’ to a single competitor. Its list of competitors is not wholly shared with any of the other competing offerings. Their respective lists will partly overlap, but no two of them will be identical. This is another way of saying that each offering is differentiated.

...

Figure 4.4 illustrates this concept of a private market. Offering A’s market overlaps with those of B, C, D and E. On the other hand, offering E is close enough to A, D, F and G to compete with them, but not to B or C. In this pattern it is not possible to draw the boundary of ‘the’ (publicly defined) market common to all the parties. It is, however, perfectly possible to draw a boundary for the private market of A, or of any other single offering."

Isto é muito, muito bom!

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

Plankton?

Os Golias, as empresas que apostam na produção em massa, gostam de olhar para os que estão dentro da caixa, os clientes-médios:

Os Davids do Estranhistão preferem olhar para uma tribo que esteja fora da caixa:

Esta metáfora de Seth Godin é muito boa "Are we not plankton?":

"Whales have to eat a lot of plankton. A whale needs an enormous number of these tiny creatures because, let's be honest, one plankton just doesn't make a meal.
...
It's unlikely the whale savors each plankton, relishing the value that it brings.
For most modern marketers, quantity isn't the point. What matters is to matter. Lives changed. Work that made an actual difference. Connection.
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You are not a plankton. Neither are your customers."

Curiosidade do dia

Isto está lindo:

• "Administrador do S. João defende “extinção imediata da ADSE”"
• "Austeridade em Portugal cortou aos mais ricos o dobro do que tirou aos mais pobres"

A continuar assim ainda nos arriscamos, um dia, a vir a ter um presidente da república que nunca tenha sido funcionário público.

Turismo, liberalismo e estratégia... e treta

As minhas leituras recentes, são só isso, leituras, não são necessariamente Verdade, mas são as minhas leituras, aconchegam-me o ego porque vão ao encontro de ideias que tinha, fruto da reflexão que resulta da minha vida profissional. Coisas como:

• os mercados são imperfeitos;
• a heterogeneidade dentro de sectores de actividade é superior à heterogeneidade entre sectores de actividade;
• a unidade de análise não deve ser o sector de actividade, deve ser a oferta;
• o mais importante, para justificar a heterogeneidade do desempenho das empresas são as idiossincrasias de quem lidera e executa.
• ontem, comecei a ler um artigo de Eric van den Steen, "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy", académico que muito aprecio, e que escreve:

"the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO."

 Estão a ver os cromos que pedem estratégias nacionais?

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Escrevo tudo isto por causa deste artigo no jornal i, "Governo quer melhores estatísticas no Turismo e recusa aposta no segmento de luxo".

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Lia o artigo e pensava comigo mesmo, isto não faz sentido nenhum...

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Não faz sentido quer o que pensa ou deixa de pensar o governante, quer os pedidos e o choradinho dos empresários.

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Por que é que um empresário que aposta no sector do turismo de luxo há-de estar à espera do governo para o apoiar?

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Por que é que a opinião de um governante sobre o perfil de turismo que defende, deve influir sobre os apoios ao sector? Qual é o seu skin in the game? Por que é que têm de existir apoios ao sector?

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Ainda há bocado ouvi na rádio que o PCP quer saber porque é que em tempos de sacrifícios o governo terá dado 2,5 mil milhões de euros de benefícios fiscais para os que se movem melhor na côrte, por uma vez estou com o PCP, se os impostos estão altos para uns estão altos para todos, se não tornam o país atraente para o investimento, acabem com os PINS do Pinho et al e baixem-nos para todos.

"from mass production into mass customisation"

"We are now at the start of a new industrial shift, from mass production into mass customisation – a central driver behind what some have dubbed the “third industrial revolution”.
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At Techdept we think that this third industrial revolution will be greater facilitated by the trends we see online; of connected devices, frictionless sharing, and collaborative co-creation between brands, entrepreneurs and their consumers."

Trecho retirado de "Welcome to the 3rd Industrial Revolution"

Contextualizando as exportações portuguesas

Imagem retirada de "Has internal devaluation really helped Greek exports?"

Mudar de vida

Ontem, o Jornal de Negócios, trazia um artigo de duas páginas intitulado ""Agora é assim. Ficamos a olhar para o boneco o dia inteiro"":

"O consumo cresceu no último trimestre de 2013, garante o INE, mas os pequenos comerciantes do bairro de Benfica, em Lisboa, dizem que a retoma não passou por ali. Nem está a passar. Há dias inteiros em que não abrem a caixa nem atendem clientes."

Faço um convite à reflexão:

- Até que ponto a quebra na procura, de que os comerciantes entrevistados tanto se queixam, não passa por não se estarem a adaptar às mudanças na vida dos clientes e dos seus gostos?
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Se os clientes consomem menos marisco na "Cervejaria", porque não adaptar o menu às carteiras?
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Atribuir a quebra na procura à crise, desculpabiliza-nos e retira-nos pressão para mudar, para nos adaptarmos. Afinal, a crise não é, não será eterna, se ficarmos quietinhos e aguentarmos, quando ela acabar vamos colher os frutos desse tempo de sacrifício. Isso é, também, acreditar que os clientes não mudam durante uma crise, e que voltarão a ser os mesmos.
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Não negando a quebra agregada na procura, prefiro acreditar que um empresário deve procurar fazer a diferença, para melhor se ajustar à migração de valor realizada pelos seus clientes.
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É assim que nascem novos modelos de negócio, por exemplo.

Uma notícia expectável

Esta semana o Paulo Peres escreveu-me sobre um livro que leu e que em inglês se chama "Unstoppable", de Chris Zook.

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O Paulo leu a versão brasileira, com um título brasileiro: "Activos Ocultos".

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Activos ocultos são activos, são vantagens competitivas que uma empresa possui mas que estão escondidos, esquecidos, desprezados, ou são mesmo desconhecidos. 

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Há anos que o uso o marcador "batota" aqui no blogue. Por batota quero dizer, usar e abusar de uma vantagem competitiva.

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Qual é a grande vantagem competitiva da economia portuguesa?

Escrevo aqui há anos: a proximidade; a rapidez; a flexibilidade. 

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Lembram-se de "As mudanças em curso na China - parte II"? 

E da "Especulação" de Agosto de 2008?

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Agora, anos depois, começa-se a ouvir:

• "O "Made in China" está a perder tracção?"
• "Soros diz que o modelo de crescimento da China tem de mudar"

Por isso, esta notícia "Exportações têxteis bateram máximo mensal dos últimos 12 anos" é expectável. 

"As vendas deste sector tradicional ao estrangeiro dispararam 14% no primeiro mês do ano, face ao período homólogo, ascendendo a 411 milhões de euros."

Fica-me sempre na boca um travo na boca... o pricing.

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BTW, já encomendei o livro.

Sumo do Twitter

"Differentiation is the central concept of competitive strategy"

Este capítulo é excelente! Reparem no título "Differentiation creates private, not public markets"
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UAU!
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Posso traduzir para: a diferenciação cria a concorrência imperfeita, mercados desnivelados, não mercados onde vigora a concorrência perfeita.

"The convention is to say in an ‘industry’ or ‘market’. In other words, competition is taken to occur within either an industry or a market. Alternatively an industry is itself taken to be a kind of market. These two terms are explored in some depth. One conclusion is that the concept of the ‘industry’ is none too helpful in thinking about the competitive process. The other conclusion is that competition does take place in markets, but that in a world of differentiated offerings the boundaries of those markets are rather different from the conventional view of them. This has important practical implications.
...
Whose point of view determines how an offering is positioned? The answer to this must be the customers’ point of view. The objective of a competitive strategy is to win the preferences of its target customers. It follows that the customers’ views determine how the offering is in fact positioned, how it compares with competing substitutes.
...
Differentiation is the central concept of competitive strategy.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é pura poesia] the purpose of differentiating an offering, of distancing it from its competing substitutes, is to boost the seller’s freedom to set prices. Distancing is the means, pricing freedom the end."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"- Please! Go ahead punk, make my day"

"Here’s a simple rule for the second machine age we’re in now: as the amount of data goes up, the importance of human judgment should go down."

Apetece dizer aos grandes:

- Please! Go ahead punk, make my day.

Nunca me esqueço de MacGyver vs... Sandy. Também recordo "Passou-lhe completamente ao lado ... no fim MacGyver vence a Sandy".
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Quando os grandes derem o poder de decisão às máquinas, vão ficar ainda mais previsíveis, ainda mais obsoletos. Entretanto, os outros vão poder apostar no factor humano, no inesperado, na paixão... na insurgência.

Bottom-up e skin in the game

Enquanto uns, crentes no Grande Geometra e no top-down, pedem programas de "crescimento" para os do costume assarem sardinhas com o lume dos fósforos. No entretanto, outros, com skin in the game, tratam da sua vida e animam a economia de forma sustentada e bottom-up:

• "Fábrica de bolachas Vieira de Castro investiu 15 milhões em três anos e reforça facturação"
• "Sofás Aquinos investe seis milhões e cria 600 empregos em Nelas"

BTW, recordar "Acerca do investimento"

Questões

Esta semana é a semana de lutar por mais socialismo na banca e protestar contra as comissões dos bancos.
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Para a semana é a semana de reclamar por mais fusões bancárias em Portugal.
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Quantos estarão em simultâneo nos dois lados da barricada?
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Um dos argumentos ouvidos há bocado na rádio era: o preço cobrado nas comissões não tem nada a ver com os custos das operações.
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Quantos estarão de acordo com esta crítica e, em simultâneo, estão contra a afirmação de Belmiro de Azevedo que relaciona salário e valor gerado?
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BTW, sempre que ouvirem um iluminado falar em fusões na banca lembrem-se que isso significa:

MENOS CONCORRÊNCIA

A concorrência é a única arma(?) aliado (?) que os clientes têm do seu lado.

Retratações

Ontem de manhã, enquanto conduzia ouvia o noticiário das 8 da manhã na Antena 1. Depois do noticiário, alguém ia começar a falar com o porta-voz do grupo dos 70 que nos colocaram nesta posição, João Cravinho.
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Perguntei-me a mim mesmo: o homem já se retratou e, cobriu de cinza e saco como penitência, do que disse das SCUTS?
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Que eu saiba não!
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Então, não pode ter credibilidade. E mudei para a M80.
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Há noite, encontrei este texto "A cegueira económica" escrito por quem? André Macedo!!!
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Um dos membros da tríade renegou a cartilha e, agora, com base no exemplo do calçado, critica a receita da troika.
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Será que André Macedo também já se retratou disto "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries""?
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BTW, recordar "Tanta superficialidade"
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BTW, já agora, as pessoas não têm de justificar os enganos nas suas previsões?

"Visão redutora, egoísta, tacanha e provinciana"

Sou do tempo em que um primeiro-ministro, "natural" de Tikrit, apresentava como justificação para a construção de uma auto-estrada no distrito de Bragança, o facto de ser o único distrito do continente sem um km de auto-estrada.
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Claro que o eleitoralismo de uns e outros levou a que esta justificação nunca tivesse sido questinada.
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Agora, para perceber porque nos temos de preparar para a quarta vinda da troika, oiçam esta pérola de Tikrit: "Vítor Pereira: não querer aeroporto, túneis na Serra e IC6 é «visão redutora»".
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Fico agoniado...
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Fico, qual Taylor, na cena final do Planeta dos Macacos... esta gente não aprendeu nada.

LOL aeroporto para escoar mercadorias de Tikrit... e mais, foi recentemente inaugurado um aeroporto em Castelo Branco, pelos vistos é preciso outro na Covilhã.
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Isto é de cortar os pulsos.

Sumo do Twitter

Mais um exemplo, na sequência do habitual "Acerca do nível do comentário político nos media"

"The competition is not between brands, but between branded offerings"

"What competes for customers is therefore the offering, not the company. We cannot treat the company as the subject of a competitive strategy in this sense. The collectivity of its offerings cannot have a single competitive position. Nor does it make sense to speak of customers choosing a
company, of price being determined for a company, competitively positioning or differentiating a company. None of these can apply to more than a single offering.
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Dissenters often argue that customers choose the company, by claiming that it is the company’s range of offerings, or its reputation, or especially its brand that customers choose.
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The competition is not between brands, but between branded offerings."

Trechos retirados de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon

"o mercado se encarrega de remunerar os fatores produtivos, de forma espontânea"

À atenção da tríade, "Salário médio do calçado cresceu 15% desde 2008".
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- Oh, wait!!!
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"A remuneração média da indústria do calçado foi, em 2013, de 715,63 euros, o que representa um aumento de 15% nos últimos cinco anos. Em 2008, o salário médio praticado situava-se nos 621,71 euros.
...
“É interessante ver que, num momento em que se fala em reduções nominais de salários no país, e apesar de não haver contratação coletiva há vários anos, o mercado se encarrega de remunerar os fatores produtivos, de forma espontânea, bem acima da inflação”, afirmou ao Dinheiro Vivo o diretor geral da APICCAPS.
...
o salário médio estabelecido em contrato coletivo é de 514,58 euros, mas o salário médio efetivamente pago foi de 628,78 euros em 2013. Com as restantes parcelas, como o subsídio de alimentação, o rendimento médio atinge os 715,63 euros."

Os defensores da Torre de Babel (parte II)

Recordar a parte I.
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Continua aqui:

"The city read off five pages of assorted codes that I was in violation of. I already got most of them voided. So that was a big victory.
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Simon: This is so typical. These government officials look at you and decide, “We’ve got to get her. She’s doing something we don’t like.” And so they just come up with pages of senseless code violations hoping that something will stick.
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It’s all about terrorizing people, making them obedient, and readily dependent on the system. And anyone that defies that is an enemy to them, someone they have to go after. So they tried to make an example out of you and terrorize you.
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As I’ve written so many times before, we’re all guilty of violating some obscure law or regulation. They have criminalized –everything-. You can’t even apply for a passport anymore without being threatened with imprisonment."

Acerca do futuro desejado

"to reach your goals first write them down, and then determine different possible ways of achieving them. Then, close your eyes and imagine yourself following those paths. Imagination “warms up” the action brain and “jump starts” your brain.
...
to improve your confidence, one especially helpful type of imagery that you can use is called motivational-general mastery (M-GM), which involves keeping an eye on your goal, while imagining coming from behind. M-GM stands in contrast to the static imagery of imagining having your goal in hand, as in holding up a trophy. Actually coming from behind to reach your goals appears to be a more powerful way to increase your confidence. To do this, clearly define your benchmarks, and then denote where you are and when and how you anticipate reaching and even exceeding them. Literally sketch this out on paper first so that you can use this script to create your mental image.
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The next question people often ask is: How can I imagine exceeding my benchmarks when I have no idea of how I will actually do it?
...
Not knowing “how” doesn’t actually matter, since the brain will figure this out once you let it know where you want to go.
...
Brain science teaches us that a picture is worth a 1000 words because it serves as an attentional guide, motivator and map to the brain to help you navigate your way to come from behind to reach or exceed your goals. Now that you know how to translate vision into reality, what’s stopping you?"

Depois de ler isto, sobre um tema que me fascina, não pude deixar de procurar e reler:

• Como é que o tempo flui? (Julho de 2008)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• to place themselves in the future, looking back, and to report on (Março de 2008)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (Dezembro de 2007)
• O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (Outubro de 2007) Ortega y Gasset rules!!! O futuro é a causa que gera o presente.
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março de 2007)
• Primeiro resultados desejados, depois acções (Outubro de 2006) 
• Puxar, não empurrar (Setembro de 2006)

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Make a Mental Movie"

Sumo do twitter

O essencial é a experiência

"Lesson: your where-to-play can be ordinary and even fixed, but a how-to-win that is extraordinary compared to your competitors will enable you to win.
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Expecting to win by offering essentially what your competitors are offering in essentially the same way and in essentially the same space is the business version of the insanity definition.
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It simply does not work. It never has and it never will."

Um bom remate final para um artigo, "How Will You Win (Strategically Speaking)?", onde se defende, a ideia tão cara a este blogue, que o essencial é a experiência. Vale a pena ler pela entrevista do "barista"

"Your competitive advantage ... resides in the minds of your customers"

"If Ivey Business School marketing professor Niraj Dawar is right, most of your competitors [Moi ici: E os membros da tríade] are still fighting the Industrial Revolution. They see their businesses as a collection of moving parts dedicated to producing stuff. If you can shift your perspective downstream and see your business as a fast-moving system dedicated to solving customers’ problems, Dawar says you’ll move up the value chain, from commodity supplier to trusted partner.
...
Dawar revealed the simple question he asks to determine an organization’s place on the customer continuum: “What business are you in?.
“Most of the answers I get relate to either the product or the upstream infrastructure of production,” he says. In other words, most executives say their organizations make windows, or french fries, or run a tool and die shop. “We are very much product- and production-obsessed,” Dawar says.
...
To probe an organization’s ability to understand market needs, Dawar poses a second question: “Why do customers buy from you rather than your competitors?” When pushed, executives often admit it’s not because their product is better or lower-priced; it’s due to factors such as buyers’ trust in the brand, or its reliability. “Customers are loyal because of the ‘how,” not the ‘what,’” Levitt noted.
...
Your competitive advantage no longer resides within your four walls,” he says. “It resides in the minds of your customers.”
...
So instead of asking your team, “What else can we sell?” Dawar suggests you ask, “What else do our customers need?”
...
Now more than ever, the customer is king. If you don’t put customer insight at the forefront of your strategy, who else will?"

Trechos retirados do excelente "Make finding your customers’ point of thirst your competitive advantage"

Abraçar o futuro em vez de perder tempo a defender o passado

Sabem o que penso dos eucaliptos.
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Em Abril de 2010, neste postal, "Há marca e gente de carne e osso ou só funcionários?", elogiei um gestor da Portucel que em vez de se refugiar na defesa do passado, (como os loucos gestores da US Postal Service), abraçava as oportunidades ainda por descobrir que o futuro traria.
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Ontem, descobri este artigo "Shutterfly, Moo, Minted and Amazon give unexpected boost to U.S. paper industry" e pensei logo em Steve Jobs:

"He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.”"

Sublinhei:

"But as business moved online, company President Thomas D. O'Connor Jr. was left to rescue the firm his grandfather founded 83 years ago in a former Civil War-era ax-handle factory.
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Mohawk, the town's largest private employer, was fast losing revenues as companies cut back on paper for brochures, reports and marketing materials. Operations at its 350,000 square-foot mill shrank from seven days a week to five to four. "For the first time in hundreds of years," Mr. O'Connor said, "paper had to justify itself."
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Then, in 2004, Mr. O'Connor made an extraordinary bet, given the digital revolution that appeared ready to crumple Mohawk and every paper firm like it: His company borrowed millions to expand into the fine stationery business.
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The investment is now paying off as Americans renew their relationship with paper—consuming less of the cheap stuff for reading news, bill-paying and record-keeping and, in Mohawk's case, buying more expensive stock for personalized holiday cards, announcements and photo books from online juggernauts such as Shutterfly Inc.
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[Moi ici: Outro exemplo] International Paper, the world's largest producer, is among the companies profiting from new digital habits. It bought several makers of corrugated cardboard boxes, which now fill with goods shipped by online retailers like Amazon.
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"We've been able to increase margins and profitability," said John V. Faraci, International Paper's chairman and chief executive, by relying less on the shrinking copy-machine paper business as it stakes out more lucrative territory.
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The company last month announced a nearly $70 million investment to double the size of an Ohio plant making food-industry paper products like the coffee cups used at Starbucks.
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Mohawk, for one, is taking advantage of paper's transformation from commodity to keepsake, supplying high-quality paper in a market "where paper really matters to people," said one company official—and where the margins are as high as 40%."

Bem verdade