E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?

Enquanto corro ando a ouvir "The Ultimate Question" de Fred Reichheld, nele o autor aborda frequentemente a ideia dos "bons lucros" versus a ideia dos "maus lucros".
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Não posso deixar de fazer a ligação a Hermann Simon e ao seu "Manage For Profit Not For Market Share"... sim, "Profit is Sanity, Volume is Vanity".
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Pois bem, Dale Furtwengler em "Pricing for Profit" explica bem o que acontece quando se se quer crescer para lá do grupo de clientes-alvo, para aumentar a quota de mercado:

"Let’s say that your market, the people who will pay significantly more for your offering because they value what you provide, is 100,000 buyers. Let’s further assume that you’ve saturated your market, which, to me, means that you’ve achieved about 70 percent market share (70,000 customers from this group).
...
you decide to increase “market share” by expanding the market to include people who have an interest in your offering, but who don’t really value it enough to pay your price.

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How do you attract them? Typically you’re going to offer a lower price. It could be in the form of a lower cash price, more favorable payment or delivery terms, or higher quality or additional service. Whatever the form, you have, in essence, lowered your price. To handle this additional volume, your infrastructure has to grow, with the following results. You will: 

1. Spend more to attract these customers, and the sales cycle will become more protracted, thereby driving up both your marketing and sales costs. 
2. Invest more in inventory if you’re a manufacturer/assembler. 
3. Typically experience slower pay because these buyers don’t really value what you offer. 
4. Pay more interest to finance larger inventories and older receivables. 
5. Experience more bad debt losses, because buyers don’t value your offerings. 
6. Incur more in customer service costs dealing with customer complaints; people who don’t value what they buy are easily disappointed. Attracting that second tier customer is expensive. It’s one reason why so many businesses end up with 20 percent of their customers being the wrong customers." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)

Quanto custa a uma empresa não conhecer os seus clientes-alvo?

Quanto custa a uma empresa ter mais olhos que barriga?

Passar a ser menos reactiva e mais estratégica

Há dias, num comentário a este postal, "Proteccionismo", defendeu-se que o proteccionismo pode ser útil para dar espaço ao aparecimento e desenvolvimento de empresas em países em vias de desenvolvimento.
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No entanto, quantas empresas aproveitam o tempo em que estão protegidas para subir na escala de valor? Para fugir da vantagem do custo? Para ganharem músculo estratégico?
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Na última sexta-feira, no semanário Vida Económica, neste artigo "Metade dos concessionários de automóveis vão encerrar" temos uma ilustração do que acontece quando os apoios e protecções imperam, a maioria das empresas não pensa no futuro, não precisam de pensar, o papá-Estado está lá para as proteger... só o choque da concorrência é que faz as empresas mudarem (a maioria). É o mesmo em todo o lado, a maioria das empresas agarra-se até à última ao modelo de negócio que conhecem e não pensam para lá do dia de amanhã.
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Vemos o que aconteceu em tantos dos nossos sectores industriais, primeiro habituados às protecções alfandegárias, depois habituados à desvalorização deslizante do escudo que lhes permitia triunfar no negócio do preço, só começaram a mudar quando começou a haver "sangue nas contas"... e, para a maioria, foi tarde demais.
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E vemos o que está a acontecer com o vinho do Douro e, pressentimos o que vai acontecer ao azeite, ...
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Assim, nem de propósito este texto de "Understanding Michael Porter" em que Joan Magretta conversa com Michael Porter:

"Magretta – Será que a estratégia é relevante para empresas que operam em economias de países em vias de desenvolvimento? Será que também se aplicam os mesmos princípios estratégicos?

Porter – As empresas de países em vias de desenvolvimento normalmente têm custos mais baixos, tais como os custos salariais, e isso permite-lhes concorrer com rivais fora do país mesmo que não sejam eficientes e que os seus produtos não sejam diferenciados. Contudo, a vantagem dos custos tende a diminuir ao longo do tempo até que, eventualmente, as empresas dos países em vias de desenvolvimento, têm de, necessariamente, abordar esses dois desafios: eficiência operacional e diferenciação dos produtos.

Primeiro, têm de colmatar a lacuna da eficiência operacional. Têm de ultrapassar as insuficiências no nível de competências dos trabalhadores, na tecnologia e nas capacidades de gestão.
…
Depois, têm de começar a pensar em desenvolver estratégias a sério.
…
As empresas de países em vias de desenvolvimento têm de fazer a transição, têm de deixar de ser muito reactivas e oportunistas, para passarem a ser mais estratégicas, para se focarem na construção de uma posição única, para desenvolverem uma qualquer distinção no mercado. Isto significa mudar o foco, deixar de confiar na vantagem do custo, e começar a pensar em termos de valor, de preferência num valor único no mercado.”

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Qual é a receita da tríade? 

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Qual é a receita deste blogue?

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O que é que a sua empresa está a fazer para passar a ser menos reactiva e mais estratégica?
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Existe uma estratégia? As pessoas dentro da empresa conhecem essa estratégia? As pessoas dentro da empresa sabem como podem contribuir para a execução dessa estratégia? Que investimentos tem a empresa feito em sintonia com a estratégia?

Mas quando se mede...

Quando não se mede...  pode acontecer isto.
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Mas quando se mede... pode acontecer isto:

Os indicadores que se medem não estão sintonizados com a estratégia da organização. Por isso, desviam as atenções do que é essencial.

Os indicadores podem ser muito bonitos mas não revelam o que é interessante. Por isso, não captam a atenção de quem decide.

Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados com uma frequência que não permite reagir a tempo quando é necessário... já é tarde demais.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados mas ninguém toma decisões, ou ninguém muda algo que precisa de ser mudado.

Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados... mas sem regras de interpretação facilmente se passa de bestial a besta em 30 dias num carrossel de emoções.

Não chega medir... medir o quê, com que frequência, com que regras de interpretação, para tomar decisões  que chegam ao terreno.

Não percam a oportunidade

Algo que infelizmente muitas PMEs ainda não perceberam... basta olhar para os seus sites, uma espécie de páginas amarelas estáticas no mundo virtual, é isto:

"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."

A sua empresa tem um site na internet? Para quê? Qual a sua função? Há quanto tempo não é mexido? Que conteúdos inclui? A quem se dirigem? O que dizem da sua empresa? Que mensagem revelam?
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E para que serve o Facebook da sua empresa? Tem muitos "likes"? Bom para si... Um "like" traduz-se em quantas vendas?
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Não, não falo de adwords, escrevo sobre algo mais profundo, sobre algo com mais valor
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"

A outra receita

Por que é que os macro-economistas só falam do preço e dos custos como a receita para todos os males?
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Em paralelo, todos os anos, quantos livros de gestão são publicados promovendo o preço/custo como a receita? Poucos, muito poucos.
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A grande maioria promove outra receita, a diferenciação:

"Really successful companies build their strategies on a few vivid and hardy forms of differentiation that act as a system and reinforce one another.
They grow in ways that exploit their core differentiators by replicating them in new contexts. And they turn the sources of their differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow."

...

"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.
The sharper your differentiation, the greater your advantage."

Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model"

Qual é o melhor pregador?

Nos congressos, nos encontros, nas conferências, nas reuniões realizadas pelas associações sectoriais e pelos grupos patronais, em vez de tantas referências aos governos, ao que fazem e não fazem, aos apoios, aos programas. Em vez de tantos ataques à concorrência, da grande distribuição, dos chineses, dos paquistaneses. Em vez de tantas lamurias acerca da falta de fidelidade e de dinheiro dos consumidores...
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Talvez fizesse sentido ouvir a mensagem de alguém que os pusesse em frente ao espelho e os fizesse assumirem a sua quota parte de responsabilidade.
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A última que descobri, meio-embasbacado, foi esta "Invasão de ouro chinês ameaça ourives nacionais"... comprar ouro chinês? Aprendi há muitos anos com Flávio Silva, o erro do principiante é o de sobre-estimar o concorrente. Tanta preocupação com a concorrência não deixa espaço para se ser o que se é.
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Qual é o melhor pregador?
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O que faz um belo sermão que nos maravilha, ou o que nos deixa inquietos connosco próprios e nos impele a agir?
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Fazem falta vozes como esta nos encontros cá da terra:

"It all comes down to consumer choice, and the operative word there is "choice," said Ryan Mathews, executive editor of Grocery Headquarters Magazine.
"If everything is the same, there is no choice," he said during the convention's general session at The Mirage. "The future lies in offering a clear alternative that has value. This industry, like so many American industries, is focusing on the symptoms and not the disease."
Mathews said business owners like to blame consumers for not being loyal, but in many cases, they haven't given their customers any reason to be loyal.
They're too focused on advertising item and price because that's how they've done it for 80 or 90 years.
"Things have changed," he said. "Ozzie Nelson has been replaced with Ozzy Osbourne. What we need to do is think about the permanent change in the way people shop."

...

""They're out there waiting for someone to recognize they're out there and offer them something to be loyal to," Mathews said. "You have to differentiate through the eyes of your customer. You've got to do what you do best. Think of the value for your customer."

E se isto é válido para o retalho, lembrem-se do que é que penso acerca do retalho e da sua mensagem para as PMEs...  a prateleira do retalho é uma espécie de ratinho de laboratório, muito do que acontece no retalho agora e com mais rapidez, há-de acontecer no futuro com as PMEs.
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Trechos retirados de "Grocery industry may be suffering from lack of differentiation in fueling loyalty"

Congregar vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas

Novos tempos exigem novos modelos de negócio.

"“competitive pressures have pushed business model innovation much higher than expected on CEOs’ priority lists.”" (1)

"companies whose operating margins had grown faster than their competitors’ over the previous five years were twice as likely to emphasize business model innovation, as opposed to product or process innovation." (1)

"A staggering 68 per cent of EU and US drug industry executives have concluded that the current pharmaceutical business model is broken." (2)

"In Plantes’ view, it all boils down to this: is your enterprise like IBM, a model for continuing evolution of its business models – selling off commoditized products to invest in new platforms and business models that advance its “Smarter Planet” vision? Or is your organization on a path to its own Kodak moment?
... In the industrial age, Plantes said leadership teams focused on execution effectiveness around the industry’s business model design. Today, the C-suite ensures success by becoming chief architects of their organization, innovating business models and the platforms and network of partners they leverage.
In the industrial age, the focus was on efficiency, Plantes added. With rapidly changing industry boundaries, fragmenting markets, and unexpected competitors, today’s C-suite must focus first and foremost on agility. Cutting costs that reduce maneuverability is penny-wise and pound-foolish." (3)

Como o termo modelo de negócio está na moda usa-se e abusa-se...
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Mary Plantes na citação acima tem o cuidado de referir "modelos de negócio inovadores" e "plataformas e redes de parceiros". Prefiro pensar assim, prefiro, antes de pensar em modelo de negócio (modelo de negócio é a explicação racional que arranjamos à posteriori para descrever o arranjo a que chegamos), pensar na rede de actores que podem ser congregados numa relação simbiótica em que todos têm a ganhar.  Estou mais numa de, primeiro, ver os mercados como configurações que podemos tentar construir congregando vontades em torno de um portfolio de propostas de valor recíprocas.

"help managers see their companies’ identities more clearly in the context of the networks and ecosystems in which their organizations operate. Without a business model perspective, a company is a mere participant in a dizzying array of networks and passive entanglements. ... The message to executives is clear: When you innovate, look at the forest, not the trees — and get the overall design of your activity system right before optimizing the details." (1)

(1) Trechos retirados de "Creating Value Through Business Model Innovation"
(2) Trecho retirado de "Two thirds of EU and US pharma execs say business model 'is broken'"
(3) Trecho retirado de "A new basis of competition demands new business models".

Esperemos pelo teste do tempo

O que é que a Iberia descobriu para avançar com isto "Companhia de baixo custo da Iberia começa a voar domingo a partir de Madrid"?
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Até hoje, em todo o mundo, já dezenas e mais dezenas de companhias de bandeira e outras, tentaram ter a sua companhia aérea low-cost... todas falharam.
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Por que avança a Iberia com esta hipótese?
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Esperemos pelo teste do tempo.

Uma espécie de miopia...

Um título absurdo "Why it’s China’s turn to worry about manufacturing"
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Lendo o artigo, fica-se com uma sensação esquisita... não é a China que precisa de se preocupar com o seu sector manufactureiro... são muitos e muitos sectores manufactureiros que têm se preocupar com o seu futuro, por causa da minha metáfora preferida, por causa do planeta Mongo!!!
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O artigo leva-nos até este livro "Imagine Design Create" e o que me cativou foi o último capítulo, o que vem aí, sobre a democratização da produção:

O mundo vai mudar ... reparem:

• distribuição (posso comprar via internet, posso adquirir o ficheiro e imprimir 3D... mas também cada um de nós pode ter a sua prateleira, virtual ou física, e vender as suas criações. Ou podemos ter um espaço, virtual ou físico, onde se animam umas espécies de "Genius Bar", onde se trocam segredos e truques)
• produção - quantas fábricas serão substituídas por "Replicadores" nas nossas casas"? Produção em massa terá futuro? Em que sectores? Qual o papel da arte no dia-a-dia? Qual o papel do design?
• formação - a procura por formação, consultoria, coaching, tudo personalizado, vai aumentar (o meu filho mais novo contou-me que ontem houve um concurso de chávenas construídas por alunos na escola dele. E vinha entusiasmado com uma chávena em particular, que um aluno tinha feito que era mesmo, mesmo, mesmo ... vocês imaginam. Como é que um criador passa do protótipo e pode ganhar a vida com ele? Que rede de ligações pode criar? Que clientes-alvo? Que ecossistema da procura? Que estratégia? Que modelo de negócio?  
• A procura por experiências na área do design e da arte vai aumentar... é auto-catalítico, quanto mais sujeito a variedade, mais se nota o que é realmente distinto.

E para rotular este choque que vai estilhaçar os nossos modelos mentais arranja-se um título a dizer que a China tem um problema!?!? É ver bem ao perto e mal, muito mal ao longe... uma espécie de miopia.

BTW, já pensaram no impacte disto para as escolas do futuro? Se calhar teremos de abandonar (Graças a Deus, até que enfim) o modelo uniformizador que precisava de massas de subordinados submissos e facilmente trocáveis e, teremos de colocar nas famílias a opção estratégica de decidir o percurso formativo dos seus filhos.

BTW, senhores professores dos cursos de Design, têm aqui material para inflamar os corações dos vossos alunos, é vosso dever acabar com o choradinho dos novos velhos.

Não sentem um cheiro diferente?

"O poder dos profetas e das imagens"
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"Queda da economia portuguesa é a menor desde Agosto"
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Não esquecer estas sábias palavras:
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"Change Is Hardest in the Middle"

O infanticídio é, muitas vezes, a solução

A HP é a HP.
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Tentar copiar as receitas de uma corporação multinacional a uma PME é um erro.
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Contudo, há um pormaior que gostava de sublinhar:

"CEO Meg Whitman argued that the company had to place more bets on "disruptive" innovation like Apple, creating categories or fundamentally changing them instead of the mostly "evolutionary" approach HP used.
"Whether it's in HP Labs or in R&D, where can we change the name of the game?" she asked, adding that the company should "focus on doing a few things really well instead of giving everything just a little bit."

Focar, fazer algumas coisas realmente muito bem, em vez de dispersar um bocadinho de esforço por muitas frentes...  é a isto que se chama ter uma estratégia!
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Ter uma estratégia implica, quase sempre, cometer o crime de matar filhos (eliminar linhas de produto, abandonar grupos de clientes que dão prejuízo, mudar de canais de distribuição, ... abandonar tradições enraizadas), para concentrar os recursos escassos nas hipóteses que parecem ter mais viabilidade.
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Claro que isto é válido para as PMEs, e muitas, só à beira da quasi-morte, contrariadas, salvam-se ao cometer o infanticídio, num acto de desespero.
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É, segundo a minha experiência, uma das doenças mais comuns nas PMEs, a proliferação de produtos, a proliferação de clientes, o trabalhar para a média, em vez de escolher a excelência.
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Há tempos, empresa com cerca de 250 referências que produzia nas suas instalações. Só 12 referências representavam cerca de 70% das vendas. Ou ainda, outra empresa, representante de 60 marcas. Só 10 marcas representavam cerca de 70% das vendas...
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Como é que um comercial se pode concentrar?
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Trecho retirado de "HP: we need to be more 'disruptive' like Apple"

Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Cada vez mais, ao trabalhar com uma empresa, ao reflectir sobre qual é a sua estratégia para o futuro, sobre qual é o seu modelo de negócio actual e, sobre quais são as alternativas de modelo de negócio para o futuro (qual a sua lógica para ganhar dinheiro), deixo esta visão clássica:

E procuro introduzir o pensamento do configurador do mercado, a empresa equacionar a possibilidade de olhar para os vários intervenientes no mercado e orquestrar uma relação simbiótica que beneficie todos. Aí a figura torna-se mais povoada:

É disto e desta apresentação

sobre os modelos de negócio assentes no low-cost que me lembro quando leio isto:
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"Industriais de panificação "lutarão até à exaustão" pelo fim das padarias 'low cost'"

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Por que é que os jornalistas não investigam? Por que se limitam a ser megafones de uma parte e outra? Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Quando não se mede...

Ontem durante o meu jogging, ao reflectir sobre esta formação da próxima semana, sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" e, ao ouvir os números da greve na rádio, comecei rapidamente a pensar em imagens.
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Quando uma organização não mede o seu desempenho:

• pode ser o desempenho diário da produtividade de uma linha de produção;
• pode ser o desempenho semanal de um departamento de assistência técnica;
• pode ser o desempenho mensal de uma equipa comercial no terreno;
• pode ser o desempenho trimestral de um processo de aprovisionamento;
• pode ser o desempenho semestral financeiro da organização como um todo.

Poucos têm uma ideia segura sobre o que se passa:

E como cegos, sem pistas sobre o que realmente está a acontecer... se é que alguma vez o sabemos, podemos cair em 5 situações:

• Os lemingues que alegremente vão a caminho do precipício embalados pela rotina

• Os que são apanhados de surpresa com as calças na mão

• Os que entram em pânico ao mínimo sinal negativo

• Os que se aproveitam da situação para contar estórias da carochinha e, assim, enganar os crédulos 

• E os que se comportam como baratas-tontas, correndo de uma moda para outra, sem coerência, sem persistência, delapidando credibilidade, recursos e tempo.

Quando ontem ouviu alguém, entrevistado pelos media, falar em adesões à greve de 70, 80 e 90%... o que pensou? 

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E na sua empresa? O que se mede? Com que frequência?

Um bom resumo do estado da situação: printers 3D

Um bom resumo do que está em causa com o desenvolvimento das impressoras 3D:
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"What is 3D printing good for

• Cost effective short runs, one offs, customisations, prototypes
• Highly accurate 3D objects

Challenges

• 3D models are difficult to create –
• Finishes are not great
• High prices for one off prints
• Low quality plastics on home printers (Moi ici: ainda ontem à noite, por volta das 23h30, no Porto Canal passou um documentário sobre o CeNTI em Vila Nova de Famalicão... fiquei com a ideia de que têm lá hardware e massa cinzenta que podiam trabalhar nesta vertente)

End markets

• Prototypes
• Hobbyist
• Jewellery
• Customised objects
• Medical implants
• Replacement parts

Value chain

• Designers
• Market places
• Enabling software
• Printers – home and bureau

My gut tells me that there is a big market opportunity opening up. 3D printing technologies will make it cost effective to manufacture a whole range of items that weren’t economic under the mass production paradigm.

...

The software tools available to designers are still primitive which both drives up the cost and keeps a lot of would be designers out of the market. It could be that the next important innovation is in the software rather than in hardware or consumer services." 

Para macro-economistas, políticos e comentadores de coisas económicas

Parece retirado deste blogue:
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"Por que é que a Zara gosta tanto de Portugal?"

" Portugal é «absolutamente estratégico» para a Inditex, dona da Zara, tanto pela «proximidade» e pela flexibilidade dos seus produtores como pela qualidade do seu produto, afirmou esta quarta-feira o responsável da empresa."

Recordo o "activity system mapping" da Zara, recolhido de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta (sublinhados meus):

 O mundo do fast-fashion está aí, ainda está a crescer...
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Lembrar esta frase:
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"Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria."

Estratégia na agricultura

Um artigo "From the boardroom to the farmers’ market: Using activity system mapping to explore a farmers’ market competitive advantage" várias notas (se os EUA servem de espelho para procurar ver o tal futuro que já cá está, embora mal distribuído):

• uma forma dos agricultores fugirem ao rolo compressor da grande distribuição, fazerem o by-pass a esses circuitos e desenvolverem mercados de venda directa 

"There are few recent success stories in North American agriculture that match the growth of direct marketing. The number of farmers’ markets in the United States, for example, tripled from 1,755 in 1994 to 5,274 in 2009 (USDA, 2009)."

• até na agricultura é preciso introduzir o pensamento estratégico
• até na agricultura é útil pensar no mosaico de actividades

"We believe that farmers’ market sponsors and managers often may be too immersed in day-to-day activities to step back and see the relationship of these activities and policy enforcement to the core competencies. Activity system mapping facilitates discussions on market policy, promotion, and competitiveness."

...

"in order to be viable, farmers’ markets need to differentiate and establish a competitive advantage in the intense competition for food dollars facing farmers’ markets."

Nesta abordagem faria uma alteração, preocupar-me-ia muito mais com a caracterização de quem vai a estes mercados para, depois, fazer a batota que tanto aprecio: Seleccionar os clientes-alvo; desenhar uma proposta de valor e organizar um mosaico de actividades que usem e abusem da sinergia entre elas para materializar, naturalmente, a proposta de valor.

Interessante

Esta figura, tirada de "From social media to Social CRM" é muito interessante...
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Dum lado, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão dos consumidores, do outro, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão das empresas.
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BTW, "97% of Websites Fail at User Experience, Reports Forrester"
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Para contrariar a corrente dominante

Os macro-economistas, os académicos e os políticos falam da necessidade de reduzir custos para poder competir pelo preço.
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Curioso que tão poucos ponham em causa essa versão.
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Este artigo é paradigmático "The More the Merrier"

"These companies have much higher labor costs than their competitors. They pay their employees more; they have more full-time workers and more salespeople on the floor; and they invest more in training them. ... Not surprisingly, these stores are better places to work. What’s more surprising is that they are more profitable than most of their competitors and have more sales per employee and per square foot."

Lembram-se destas notícias "Mais empresas querem despedir para além da Makro, Zara, Cortefiel e Lidl estão entre elas..."

E isso não o deixa desconfiado?

"Your capital and energy are limited resources, so to afford to excel at the things that matter most, you have to under-invest somewhere else. Our advice is simply to underperform rationally, in the areas your customers value least."

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? O que é que eles valorizam mais? O que é que eles valorizam menos?
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Não estará a desperdiçar recursos preciosos, recursos escassos, num perfeccionismo que não traz vantagens?

"What do my customers value most? Imagine you have a few of your best customers in front of you. What do they care about? Which parts of the service experience are important to them (low prices, quick response time, etc.)? Now list those service attributes in order of importance, from theirperspective. To be sure you’re right, test the list with real, live customers. We guarantee you that some part of that conversation will surprise you, and the interaction itself will build trust."

Sem saber quem são os clientes-alvo, sem saber quem vale a pena servir...
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Escolher quem são os clientes-alvo é difícil, obriga a pensamento estratégico, obriga a optar, obriga a sair do conforto enganador do meio-termo.
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Se não se escolhe, como se pode saber onde é que podemos não ser excelentes e, assim, desviar recursos para servir os clientes-alvo onde eles apreciam?
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A sua empresa está certificada ISO 9001?
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Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual a cláusula da norma ISO 9001 que fala dos clientes-alvo...
Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual a cláusula da norma ISO 9001 que fala sobre como captar e seduzir clientes...
Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual o critério usado para escolher os clientes a quem se enviam os questionários para avaliação da satisfação?... Tem algo a ver com a identificação dos clientes-alvo?
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Isso não o deixa desconfiado?
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Trechos retirados de "To Offer Great Customer Service, Dare to Be Bad"

Parabéns ;-)

"CEI obtém certificação IDI Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação e Gestão da Qualidade"

O efeito da austeridade no desemprego (parte II)

Segundo a "Informação Mensal do Mercado do Emprego" de Fevereiro de 2012, continua a ser criado emprego nos sectores exportadores (comparação homóloga).

Continua o efeito da austeridade no desemprego (parte I).
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Imagino onde é que os bem intencionados governantes estimulariam a economia se tivessem dinheiro e credibilidade "Portugal sem "orçamento ou credibilidade" para "jogar o jogo" de estímulos à economia"... não percebem que é por causa da falta de dinheiro que a economia está a transformar-se e a ficar mais sã.

Um futuro possível

Na semana passada, em conversa com empresários e não só tive um vislumbre de um futuro possível.
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A melhoria contínua, mais tarde ou mais cedo, se não for complementada com melhoria disruptiva, dá isto "Legrand garante manutenção da fábrica de Carcavelos".
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Por isso, sonhem com as possibilidades "Cheapouino microcontrollers and DIY Arduino exhibited @Textil{e}tronics".
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Pena que poucas empresas pensem para lá do dia de amanhã...
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Pena que poucas empresas se lembrem que o seu negócio não é produzir e vender um produto, mas sim facultar instrumentos para a resolução de problemas dos clientes, mas sim proporcionar experiências que os clientes procuram e valorizam.
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E a sua empresa? Como vai renovar a sua oferta de forma disruptiva? Como vai conciliar a herança sectorial com as possibilidades e oportunidades geradas pelas tecnologias simples e baratas, facilmente democratizáveis?
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O mais comum é as empresas andarem entretidas a combater as batalhas de ontem "Têxteis nacionais perdem 600 milhões com livre entrada do Paquistão" e, assim, desperdiçarem tempo precioso para imaginar e testar o futuro.

Escrito nas estrelas

Estão a ver qual vai ser uma das consequências disto "Maior produtor português de azeite regista “a maior produção de sempre”"?
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Daqui a uns meses vamos ter os pequenos produtores de azeite, aqueles que só produzem e que sempre confiaram que um comprador lhes batesse à porta para lhes levar a produção, a receber o presidente da República, ou o primeiro ministro, ou o ministro da Agricultura, e a entregar-lhes um pedido de ajuda.
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Por um lado a velha mentalidade de produzir sem cuidar da venda e, por outro, a bolha azeiteira,
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Não há por aí nenhuma "Air Foyle" disponível para comercializar este azeite na China? Parece que dentro de poucos anos vai ser o 4º ou 5º mercado mundial de consumo de azeite?

"Ainda assim, a cooperativa de Moura e Barrancos lembrou dois problemas: “o preço do azeite, que está historicamente muito baixo” – e que “origina uma fraca rentabilidade dos olivais” – e a seca."

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte II)

Escreveu o Pedro Soares num comentário à Parte I:

“Há uma coisa que me mete confusão. No fundo o que esta empresa está a fazer é a produzir marcas brancas... certo?
Se bem me recordo este sitio é muito critico desta prática porque deverá correr mal no médio prazo...
Não deveria a Font Salem aproveitar a capacidade para tentar exportar a belíssima marca e história acoplada ao seu produto?
(Nota, concordo com o que eles fizeram a curto prazo... espero que, no entanto estejam a ponderar o outro caminho)”

Sim, o que esta empresa está a fazer é a produzir marcas brancas.

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Sim, este sítio é muito crítico desta prática, porque:

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·         A maior parte das empresas que se mete nesta prática fá-lo sem tomar consciência das consequências dessa decisão. Sim, é bom ter a fábrica a trabalhar com uma boa capacidade tomada. Sim, é bom cortar nas despesas comerciais e de marketing. Sim, é bom diluir os custos fixos. Mas há o outro lado, a redução das margens e a canibalização da prateleira, o que vai para a prateleira com marca branca não vai com a marca do fabricante.

...

·         A maior parte das empresas acha que este tipo de prática é para quem quer e, como é instintiva (margens, volumes, custos fixos, capacidade tomada…) vai na onda. No entanto esta prática é para quem pode. 

    

      Também há estratégia por trás de decisões conscientes deste tipo. Na semana passada, a trabalhar com uma empresa, uma das hipóteses estratégicas em cima da mesa foi:

 “Produzir marcas brancas para os donos das prateleiras”

Numa primeira fase um dos factores identificados foi um contra:

“O poder do negócio vai todo para quem vende, para o dono da marca que hoje manda fabricar aqui e amanhã pode mudar com poucas barreiras/custos”

 Contudo, passado algum tempo surgiu um factor a favor:

“Criar laços de parceria que nos tornem insusbstituíveis porque protegemos a rectaguarda do cliente, asseguramos o seu futuro. Vendemos-lhes sossego, evitamos-lhes problemas”

 Posso estar enganado, no entanto, parece-me que a Font Salem já fez a sua análise de mercado e já fez a sua opção estratégica. Procure Font Salem no Google e veja o que encontra…

“Especialistas em marcas de distribuição”  

Assumem que o seu negócio é a subcontratação e apostam nisso. Será um posicionamento interessante? Não competem com as suas marcas, podem disponibilizar a sua capacidade para as marcas da distribuição sem problemas de consciências. E, assumindo-se como tal, especialistas em servir as marcas da distribuição, podem criar uma barreira à entrada de novos players que pode ser interessante.

No site espanhol são muito claros a descrever a sua opção, subalternizando completamente a sua marca própria.

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São opções...nem todos podem ocupar o mesmo posicionamento

Foi bom enquanto durou

Uma grande empresa pequena de transporte aéreo, de origem britânica, Air Foyle HeavyLift, aproveitou o conhecimento do mercado e a oportunidade proporcionada pelo fim da guerra-fria, para fazer um acordo com as forças militares ucranianas tornando-se no "worldwide General Sales Agent of the Antonov Design Bureau of Kiev". Usando o modelo Antonov 124, um monstro voador capaz capaz de carregar 150 toneladas de carga: pessoas, máquinas, equipamentos, estátuas, e todo o género de coisas bizarras de grande dimensão, a empresa disponibilizava o serviço em todo o mundo.
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Anos depois, em 2006 os ucranianos olharam para o ecossistema da procura e interrogaram-se? O que ainda temos a aprender com a Air Foyle HeavyLift? Ok, passo seguinte, mudar o ecossistema da procura:

E cortaram o distribuidor da equação, assumindo a ligação directa com os clientes!!!
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E a sua empresa?
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Estará na posição da Air Foyle HeavyLift e pode criar negócio a partir dos activos de uma outra empresa que não sabe como os usar num novo paradigma do negócio?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e precisa de um parceiro para entrar em novos mercados?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e chegou a hora de se livrar de um parceiro que já não traz valor ao negócio?

Outra metáfora interessante

Espero estar errado e a ver fantasmas onde eles não existem.

Na sequência de "Afinal há quem tenha a coragem de dizer a verdade" quem não faz o esforço de subir na escala de valor, quem não procura criar uma marca, quem não tenta ver para lá do seu comprador directo, tenta a velha receita portuguesa... a cunha.

"O presidente da República, Cavaco Silva, foi confrontado, este sábado, em Alijó, por um pedido de "ajuda, influência e esforço" para resolver a crise que afeta os pequenos e médios viticultores da Região Demarcada do Douro."

"Os viticultores queixam-se de uma quebra nos rendimentos, consequência dos baixos preços de venda dos vinhos e da redução do benefício, a quantidade de vinho do Porto que cada um pode produzir."

Outro exemplo da agricultura, primeiro o título "Empresa de Mora exporta mais de 90% da produção". Interessante, não?
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Só que o final do artigo deixa-me desconfiado ou desconcertado:

"A partir deste ano, explicou o responsável, os produtores recebem "uma ajuda desligada completamente da produção, o que poderá comprometer o setor".
"Há uma desmotivação grande dos produtores de tomate", salientou António Praxedes, defendendo que "as ajudas deveriam continuar ligadas à produção", para "uma motivação" desta atividade.
O administrador da empresa realçou que "este é um setor que tem condições para se desenvolver em Portugal", e, por este motivo, "deve ser preservado"."

Não ficam também desconcertados?
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Uma empresa exporta 90% do que produz, compra e paga a matéria-prima aos seus fornecedores, os produtores de tomate, e isso não chega para que os produtores tenham "motivação" para continuar a actividade? Hummm!!! Estranho!
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Será que no limite temos aqui uma espécie de Qimonda? Uma empresa que só consegue exportar porque a matéria-prima é subsidiada? Então, numa economia saudável a motivação para um fornecedor continuar a sua actividade não está no rendimento que tira da venda que faz do fruto da sua actividade?
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Espero estar errado e a ver fantasmas onde eles não existem.

Por que é importante o pensamento estratégico

• Só 3 em cada 10 gestores pensam em estratégia  (Harris Interactive Survey of 154 companies, 2009)

• A causa número um das bancarrotas é uma má estratégia (Paul Carroll and Chunka Mui, “7 Ways to Fail Big,” Harvard Business Review (September 2008).

• 70% do mau desempenho de uma empresa tem por base más decisões estratégicas (Matthew Olson, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review (March 2008).

• 85% das equipas directivas dedicam menos de uma hora por mês para discutir a estratégia das suas empresas, cerca de 50% não dedicam tempo nenhum (Robert Kaplan and David Norton, “The Office of Strategy Management,” Harvard Business Review (October 2005).

• 80% do tempo das equipas directivas é dedicado a assuntos que representam menos de 20% do valor a longo prazo das empresas (Michael Mankins, “Stop Wasting Valuable Time,” Harvard Business Review (September 2004)

• As empresas com estratégias claramente definidas, em média, vencem a concorrência tendo margens de lucro superiores, com mais 304% de margens de lucro, e tendo vendas superiores, com mais 332% ao longo de um período de 10 anos  (William Joyce, Nitin Nohria, Bruce Roberson, What Really Works [book] (New York: HarperBusiness:2003).

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.

"Antiga fábrica Cintra atinge lucros pela primeira vez"
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Reparem:

"Dez anos depois de ter sido construída, a fábrica de cervejas Cintra - criada pelo empresário Sousa Cintra - deu pela primeira vez lucro, em 2011, embora ainda residual. "É um acontecimento histórico. Vamos ter resultados positivos e pagar alguma coisa do imposto de sociedades em Portugal", realça o director-geral da Font Salem Portugal - grupo espanhol que adquiriu a fábrica há cerca de três anos -, em entrevista ao Diário Económico."

Como é que o conseguiram?
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Mudaram de estratégia. Como viabilizar uma fábrica concebida para produzir grandes quantidades?
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Produzindo grandes quantidades!!!
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Mas produzir é fácil, difícil é ter procura... como ter procura em grande sem marca?
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Abandonar este ecossistema da procura:

 Se a empresa não consegue arranjar massa crítica de consumidores para suportar a sua estrutura... tem de abraçar um outro ecossistema da procura

"Espanhóis da Font Salem apostaram no fabrico de cerveja para a grande distribuição. A estratégia permitiu facturar 30 milhões de euros em 2011."

Quem não tem cão caça com gato! A velha máxima: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.
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E a sua empresa? Não precisa de mudar de modelo de negócio? Não precisa de mudar de clientes-alvo? Não precisa de reflectir sobre o futuro do negócio? Não precisa de fazer batota, antecipando um hipotético futuro?

Grande metáfora

O que quer dizer? (parte II)

Parte I.
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Ontem o Paulo Vaz chamou-me a atenção para uns números que vêm corroborar muitas das mensagens que este blogue procura transmitir.
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António Borges disse que os salários estão a baixar e que, por isso, a nossa economia fica mais competitiva e, por isso, exporta mais. O que sempre aqui escrevemos é que este raciocínio é típico de economista longe da realidade e que não consegue sair do modelo da concorrência perfeita onde foi educado e enformado.
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Reparem nestes números do 3º Trimestre de 2011 relativos à região Norte "Norte Conjuntura":

O emprego no Norte está a perder muito menos emprego que o resto do país. Mas preparem-se para o que aí há-de vir.
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Onde é que está a ser criado emprego? E onde é que está a ser destruído?

Interessante, perde-se mais emprego na Educação do que na Construção...
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E o que é que está a acontecer aos salários e aos custos do trabalho?

 Estão a imaginar qual será a evolução dos salários reais na região de Lisboa e Vale do Tejo?

Como é que António Borges e a tríade explicam estes números?

As exportações crescem, os salários crescem, os custos do trabalho crescem, o emprego na indústria transformadora cresce e quase não é destruído na região como um todo. Tudo ao contrário do que os macro-economistas prescrevem...
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Pena é que a maioria das pessoas, sobretudo dos empresários da região, não se apercebam disto e, como que lobotomizados pelos media sediados em Lisboa, não aproveitem a oportunidade, até no mercado interno, dado que o poder de compra da maioria dos operários da região vai subir este ano.

Será que o online também está a ajudar?

Estou envolvido em três projectos, de três empresas distintas,de sectores distintos, como consultor e advogado do diabo, em que as empresas pretendem comercializar um conjunto de produtos via internet.
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Daí que ao olhar para este artigo "Preços do vestuário a cair desde 2008" tenha pensado logo nessa vertente.
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Tudo o que o artigo diz é verdade, a quebra no poder de compra provoca uma migração de valor natural... mas será só isso? Sob a capa dessa mudança não estará também a compra online a mudar o panorama?
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BTW, já não ia ao Dolce Vita Dragão há uns tempos, por isso, para mim foi novidade. Uma sensação sempre agradável, descobrir num centro comercial uma loja de uma marca portuguesa de uma fábrica onde já estive.
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Neste caso a Eureka de Vizela... três anos depois, ainda está a abrir lojas, bom sinal.

O que quer dizer?

Diz António Borges em "Borges: "É impressionante a forma como os salários estão a cair":

"Ainda assim, e apesar de o programa estar a ser cumprido e o país estar a trabalhar para alcançar também a estabilidade financeira, António Borges não esquece que é necessário também “recuperar a competitividade”. No entendimento de Borges essa tarefa está “também em curso”. “Tínhamos colocado no programa uma desvalorização fiscal, a alteração da Taxa Social Única (TSU) (…) e isso o Governo entendeu não fazer por razões que eles lá sabem”, afirmou. Porém, e mesmo sem uma alteração na TSU, “a verdade é que essa mudança de preços relativos está a acontecer”.
“É impressionante a forma como os salários estão a cair, tal e qual como se houvesse uma desvalorização da moeda”, acrescentou. Para António Borges “isto está a passar-se na economia com um extraordinário consenso e harmonia social” o que “é uma coisa inconcebível na Grécia e vamos ver se os espanhóis são capazes de fazer o mesmo que nós”. Para o ex-dirigente do FMI a redução dos salários está a acontecer com “consenso e harmonia social” porque os portugueses entendem que têm de apertar o cinto para assim recuperarem e tornarem a economia mais competitiva."

O que quer dizer António Borges com "tornar a economia mais competitiva?"
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Será que António Borges acha que as nossas exportações aumentam se reduzirmos os preços do que vendemos?  Será que António Borges acha que esta economia "o norte está a recuperar o estatuto de "motor do crescimento do país", representando mais 40 por cento do total das exportações." compete com base no preço mais baixo?
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Diz António Borges “É impressionante a forma como os salários estão a cair, tal e qual como se houvesse uma desvalorização da moeda”. Pergunto, que salários estão a cair? Os salários que se praticam nas empresas que exportam e que são competitivas (embora eu não saiba muito bem o que querem dizer quando falam de competitividade, a sério)? Ou os salários nos sectores de bens não-transaccionáveis e ligados ao Estado?
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Julgo que comete o mesmo erro de generalização que se pratica neste tipo de artigos "Portugal é o segundo país da Europa que mais emprego destruiu". Há emprego a ser destruído? Há.

"O número de pessoas com emprego em Portugal caiu 3,1% no último trimestre de 2011, uma queda superior à média da zona euro, que foi de 0,2%, indica o Eurostat."

 Contudo, o emprego destruído foi superior a 3,1%. Porquê? Porque também houve emprego criado! O saldo líquido é negativo e vale -3,1%.
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Onde está a ser criado emprego? Na economia exportadora, recordar o gráfico de "Austeridade e o efeito no desemprego"
Onde estão a ser cortados os salários? Não é na economia exportadora... é na economia que vive do mercado interno.
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BTW, se fizermos a a análise dos dados publicados pela AICEP relativos à variação homóloga das exportações em Janeiro de 2012, podemos verificar que 67% das exportações em euros vêm de descrições de produtos cm crescimentos homólogos superiores a 10%.
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Por exemplo:

• Cacau e suas preparações +139,2%
• Gorduras e óleos animais ou vegetais;produtos da sua dissociação; ceras, etc. +54,3%
• Sabões, agentes orgânicos, ceras +42,8%
• Peixes e crustáceos, moluscos e outros invertebrados aquáticos +30,6%
• Borracha e suas obras +25,2%
• Vestuário e seus acessórios, excepto de malha +20,7%
• Reactores nucleares, caldeiras, máquinas, aparelhos e instrumentos mecânicos +18,3%
• Leite e lacticínios; ovos de aves; mel natural +13,8%
• Plásticos e suas obras +10,3%
• Calçado, polainas e artefactos semelhantes, e suas partes +9,9%

Este grupo só representa 22% das exportações de Janeiro de 2012 (um pouco mais do que as exportações de veículos e combustíveis que cresceram +14,2 e +72,3% respectivamente)

A redução de salários que está a acontecer não tem nada a ver com o aumento da capacidade exportadora, quando muito a redução de salários na economia de bens não-transaccionáveis e o aumento do desemprego, ao cortar procura interna, desvia as empresas para as exportações. A redução de salários na economia de bens não-transaccionáveis está a reduzir as importações (por exemplo, -23,9% de importação de veículos, cerca de 8% do total das importações em €).

Proteccionismo

"Brazil vows to protect manufacturing"
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Ao proteger o seu sector industrial com medidas proteccionistas, o governo brasileiro condena a maior parte das suas empresas a dependerem cada vez mais de uma barreira protectora dependente do papá-Estado.
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No curto prazo o desemprego industrial é sustido e as falências são adiadas. No entanto, o poder de compra dos consumidores é prejudicado e, a maioria das empresas não tem qualquer estímulo para subir na escala de valor.
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Quando o humano, condoído com o esforço da jovem borboleta a tentar sair do casulo, a ajuda a sair... condena-a à morte, porque o esforço que ela tem de fazer é a prova que lhe fortalece os músculos das asas.

Espanto

Caso para dizer com espanto...
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- Olha! Olha!

"Portugal está a provar ser mais flexível e competitivo que vaticinado; mais uma vez o ajustamento está a ser mais veloz do lado do sector privado que público. Buscam-se novos mercados e produtos; adequa-se procura a rendimentos. Porém, para a alteração do modelo ser viável, o produto português tem de mudar em termos de valor: têm de produzir-se bens e serviços que permitam remunerar os factores produtivos como na Irlanda ou Espanha. Têm de existir mercados internos, infra-estruturas, qualificações, instituições compatíveis. Ensaia-se o primeiro passo enquanto se anseia pelo salto fundamental da criação de valor (com volume)."

Estas palavras são de Cristina Casalinho no JdN de hoje em "Nem tudo é mau"... interessante, muito interessante. A economista-chefe de um banco a falar em "criação de valor" é uma novidade primaveril. Será um sinal?
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Até que enfim que na classe dos macro-economistas se começa a falar em criação de valor, se começa a perceber que em vez de reduzir salários se pode modificar o que se produz e, assim, aumentar a produtividade, aumentar o valor acrescentado por trabalhador.

Por que não fazer o exercício agora? (parte III)

Um artigo interessante, porque põe, quem o lê, a pensar no futuro.
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No entanto, também tem de ser analisado com cuidado, como é baseado nas opiniões de uma amostra que não conhecemos (cerca de 200 fabricantes de vários sectores industriais nos Estados Unidos), e que é necessariamente heterogénea. Costumo chamar a atenção para os fantasmas estatísticos, quando a amostra é heterogénea retratam uma realidade média que não existe.
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No entanto, vou puxar a brasa à minha sardinha e reforçar algumas mensagens que costumam ser frequentes neste blogue:

• 2. o futuro será cada vez menos produzir para inventário, e será cada vez mais trabalhar após pedido do cliente. Seja através de montagem de componentes numa plataforma comum para satisfazer uma encomenda, seja através de produções únicas segundo o pedido do cliente.
• 3. menos fábricas grandes capazes de servir o mercado global e mais plataformas modulares conjugadas com customização após encomenda. Não acredito no progresso do outsourcing, a proximidade vai ser importante.
• 4. papel de relevo para as TI. Fomentar a circulação da informação sobre a procura, agilizar a tomada de decisões, reduzir o tempo da encomenda à entrega, do desenho à entrega...
• 7. importância crescente do design... uma chamada de atenção para os velhos jovens.
• 8. estruturas de gestão cada vez menos "controleiras" e mais descentralizadas e colaborativas. Infelizmente, não é incomum descobrir que ferramentas como o CMR são mais usadas como instrumentos de controlo de tarefas do que para conhecer os cliente-alvo.

Como vai ser o futuro do mercado onde opera a sua empresa?

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Diz-se que o futuro já cá está, está é mal distribuído. O que faz para o procurar? O que faz para não ser surpreendido por ele?

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O que faz para o aproveitar?

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O que faz para o construir à sua maneira?

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Não está na altura de fazer um pouco de batota?

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Tópicos recolhidos de "Future Factories: Flexible, Fast, and Customer-Driven"

Não é ser do contra, é ir para além de...

Esta mensagem de Russell Ackoff:


Por que é que 2/3 dos gestores classificam os esforços de Melhoria Contínua como um fracasso?
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Recordar esta frase publicada aqui em Julho de 2006:
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"Quantos projectos de implementação de um sistema de gestão da qualidade começam pelos resultados que se pretendem obter? Para a maioria os objectivos são algo que se acrescenta à última hora, qual tal um enxerto. Só que já é tarde de mais, nessa altura o ADN do sistema já está definido e ele assumiu que o objectivo é: obter e manter a empresa certificada."

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A melhoria contínua é importante, mas a melhoria descontínua é ainda mais importante!!!

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Estão a ver onde isto vai dar? Recordar Março de 2008 e "O Perigo da Cristalização"

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Depois, no final da comunicação, uma mensagem que parece retirada deste blogue... a eficácia é mais importante que a eficiência, o valor é mais poderoso que a eficiência.

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Tão preocupados a reduzir a variabilidade (a reduzir o sigma, lembram-se? Foi assim que comecei, foi daí que veio a marca Redsigma) que se esquecem da riqueza da variedade!!!

O têxtil de regresso a Inglaterra...

Uma das mensagens deste blogue é: o custo não é tudo, a eficiência não é tudo. O mais importante é o valor potencial reconhecido, percepcionado pelos clientes.
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Em sintonia com esta história:
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"Marcas como Chanel, Louis Vuitton e Prada estão a fazer fila nas fábricas britânicas de lanifícios, calçado e couro, que são famosas pela sua especialização no fabrico de produtos de qualidade. ... O interesse renovado na fabricação de produtos especializados de alta qualidade tem visto um número crescente de designers britânicos a explorar as suas opções para ajudar a financiar estágios com o objectivo de manter a indústria em crescimento, uma mudança bem-vinda depois de 15 anos de declínio constante."

Claro que os macro-economistas não conseguem explicar estas movimentações que põem em causa os seus modelos mentais.
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Trecho retirado de "Produção regressa ao Reino Unido"
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Um dos papéis das associações sectoriais devia ser este, explicar, mostrar, ilustrar, as alternativas para captar produções de alto valor acrescentado potencial... não é o de combater as importações dos pobres paquistaneses, isto é um mundo que pode ser de soma positiva se assumirmos essa postura.
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E a sua empresa?
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O que está a fazer para subir na escala de valor?

Em que ficamos?

Em Janeiro último "Daniel Bessa: "Portugal tem que ser um dos países mais baratos"", agora, ""Daniel Bessa considera a redução salarial dos mais qualificados “dramática”".

Em que ficamos?

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Parece o Pinto Balsemão na SICN a falar com emoção sobre os desempregados da classe média-alta... quantos despedimentos já fez a SIC?

Será sinónimo de...

Neste artigo "Cardiologista alemão avisa que o ómega barato sai caro" sublinho um pormenor que pode ser interessante, especulo:
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"Clemens von Schacky esteve em Portugal a convite da última conferência da Fileira do Pescado, que reúne organizações do sector de captura, transformação e comercialização de pescado."

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Será isto sinónimo de gente a pensar no futuro? Sinónimo de gente a pensar em valorizar a sua oferta com o conceito de breakaway brands?

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Pode ser interessante!

O fim de uma citação

Uma das citações que costumo usar e que tenho de colocar na prateleira dos obsoletos é:
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"Não competir com a China nos custos e com a Wal-Mart no preço"

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Por um lado, a China vai vendo a sua vantagem sofrer uma erosão, fenómeno que tenho ilustrado profusamente aqui no blogue. Por outro lado, a internet e outros projectos começam a morder os calcanhares à Wal-Mart:
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"Emulate Wal-Mart And Dare To Be Bad?"
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Para a empresa portuguesa-tipo recomendo a reflexão:

"Now it’s true that this pattern is pervasive in large corporations today. But is “daring to be bad” a pattern be emulated?"

O dono da prateleira é poderoso, mas mais poderoso que ele é o consumidor anónimo:

"Today Wal-Mart is caught in the middle. If we want something quick, we go to a convenience store. If we want something cheap, we go to Amazon. Wal-Mart? Sorry. We don’t need you any more."

E agora para toda a gente que está no retalho, o desafio:

"The reality is that Wal-Mart’s business model in the US is broken. It is suffering a slow and agonizing death in the Amazon jungle. Instead of Wal-Mart thinking through which aspects of its customer service can be cut back, Wal-Mart, if it is to have a real future, needs to fundamentally re-think its business model with the customer at the center: what would it really take to delight its customers in today’s marketplace?"

Duas correntes

Duas correntes: a dos fazedores e a dos nichos.
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"Doce da Casa. Cupcakes com receitas da avó sem glúten nem açúcar"
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BTW, um regresso aos fazedores também aqui: "Lojas de miudezas voltam a estar na moda"... reparar no pormenor da loja que além de vender os produtos, criou uma escola para se aprender a bordar e crochet... e vender uma experiência, e criar uma tribo, e vencer a solidão. Lembrei-me logo das sugestões deste postal.

No entanto...

A frase é:

"Nunca se é demasiado grande para agir como uma empresa pequena"

"Startups e empresas pequenas raramente são sobrecarregados com a burocracia, a tradição, e a pressão de lucros trimestrais que atrasam as empresas grandes. Portanto, elas tendem a mover-se mais rapidamente  e estão dispostas a assumir mais riscos na busca de seu objectivo."

No entanto, não é nada incomum encontrar empresas pequenas carregadas de burocracia, cegas pela tradição, e dependentes de tudo o que gere cash mesmo à custa do lucro futuro.

Trechos retirados de "5 New Rules For A Winning Brand Launch "

Cuidado com a proliferação da oferta

Outro mal de muitas empresas é o da proliferação de produtos:
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"Product proliferation is often a function of improving customer service and experience. A customer says they love product A and would buy millions of them — if only you could change the color from black to green.
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From that point on, it’s a slippery slope to where if one customer can make a special request, then another makes a special request. The next thing you know, you’re managing an ever increasing number of SKUs (Stock Keeping Units) and the amount of paperwork and quality system management has gone up exponentially.
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What you may NOT notice is that product proliferation creates a quiet profitability leak . Over time, that customer that said they would buy millions of units, only ends up buying a couple hundred thousand. And in a couple of years, the number of units starts decreasing and before you know it, your profit margin is as thin as a human hair. Even worse, you may not even notice how many products you have that fall into this category. All you see is a steadily shrinking margin."

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E então, nestes tempos de redução na procura, um comercial quer ter à mão muitas referências para tentar chegar e conseguir vender algo a alguém.

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Mas perde foco.

Mas confunde os clientes.

Mas aumenta custos de stock.

Mas não escolhe clientes-alvo.

Mas não treina e aperfeiçoa argumentos de compra.

Mas não mergulha a fundo em cada um dos produtos que vende.
Mas não se especializa nos problemas dos clientes que os produtos/serviços tentam resolver.
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Recordar as lições de Gordon Ramsay sobre a proliferação de oferta nos menus: aqui e aqui. 

Trecho retirado de "Is Product Proliferation Killing Your Profitability?"

Tanto reset mental a precisar de ser feito

Hoje de manhã ao sair de Estarreja, bem cedo, antes das 7 da manhã, já estava uma camioneta com grua a descarregar postes de electricidade.
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Durante o meu jogging, nos últimos dias, tenho encontrado vários pontos onde estão depositados postes deste tipo à espera de serem levantados e instalados.
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Continuei a viagem e ao volante a minha mente recuou no tempo... lembrei-me de um gráfico que coloquei aqui no blogue em Setembro de 2007. Um gráfico que retrata o poder da inércia... o mundo muda, e os decisores continuam a decidir com o modelo mental que os enformou.
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No município de Estarreja nos últimos meses tem-se cortado na iluminação nocturna em várias estradas em zonas rurais, penso que para poupar dinheiro. Por que renovar postes em zonas onde a luz está desligada?
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Há um modelo mental a renovar, a precisar de um reset... não se perdia nada com a divulgação das 4 regras de Duilio Calciolari.
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Estou a escrever isto aqui e agora na laboriosa cidade de Felgueiras e penso...
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Também eu tenho de mudar de modelo mental.
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Engraçado, desde 1995 que me preparei para esta situação do país. Para mim, anónimo engenheiro da província o que estamos a viver sempre esteve no horizonte temporal.
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Agora, devo começar a preparar o cenário para o depois-disto-que-estamos-a-viver.
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E a sua empresa? Que modelos mentais a enformam?

O que acontece num mundo sem patentes

"For Creators of Games, a Faint Line on Cloning"
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Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.
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A única forma de uma empresa se manter à tona é nunca parar, é estar sempre à frente da onda.
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Talvez o mundo da moda dê pistas sobre a tipologia das estratégias viáveis.

Vender experiências

Curso ensina a lutar contra zombies!
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A primeira reacção foi: OMG!!!
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Depois, reflectir um pouco e pensar na experiência pessoal que esta gente viveu. Se calhar mais intensa que a de quem vai a um estádio para ver a bola, ou mais intensa do que ir ao teatro e assistir sentado a uma peça...
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Por que não fazer parte da peça? Por que não improvisar e criar um enredo à medida que o tempo passa?
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Teatro de vanguarda? Substituir parte dos actores por público?
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Um negócio de futuro: a venda de experiências.