terça-feira, setembro 18, 2007

O poder, o momentum da inércia

O Diário Económico de ontem, trazia um artigo do Executive Financial Times, assinado por Peter Marsh, que me fez lembrar uma história do livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” de van der Heijden.

Do artigo, com o título em português “Produtores mundiais mantêm confiança apesar da crise financeira”, sublinho os seguintes trechos optimistas:

“Crisis? What crisis? That sums up the opinion of many manufacturers around the world - and in fields from consumer goods to machine tools - about the fallout they are likely to experience as a result of the credit crunch that has shocked financial markets in recent weeks.”

“For Jack Yeung, chief executive of Ace Mold, a 2,000-person company making plastic parts and tooling in China, talk of the financial problems causing mayhem for the real economy is a little overblown. "We have noticed no changes in ordering patterns as a result of the recent financial crisis,"”

“Exhibiting almost as much composure is Alberto Alessi, general manager of Alessi, an Italian company that makes upmarket kitchenware, who says: "In the light of the financial market turbulence, we have seen no reason to change our current projections for what we think will be a reasonable - roughly 15 per cent - sales and profits growth this year.”

A figura retrata a evolução do consumo de petróleo, e a evolução da capacidade de refinação, a nível mundial.

A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.

1 comentário:

aranha disse...

1- Grupo de melhoria criado numa entidade pública. Reunião de trabalho marcada com 2 meses de antecedência. Projecto atempadamente comunicado.

2- Reunião desse grupo. Mal disfarçada falta de vontade de estar ali por parte de alguns membros. Argumentos vários, incluindo o habitual: "temos tanto que fazer e estamos aqui...".

3- Abre-se a discussão, permite-se maior informalismo, menos rigor na metodologia.

4- Já passaram 45 minutos de reunião/ debate.

4- Sugestão dum membro do grupo, "aplaudida em pé": "deviamos ter momentos de pausa para reflectir sobre o nosso trabalho para podermos aplicar melhorias"...

5- Não era preciso, mas perguntei eu, com apoio da maior hierarquia ali presente, e perante o olhar surpreendido do grupo: "Então e o que estamos aqui a fazer?"

Onde quero chegar: as pessoas vivem tão presas nas rotinas a que se foram moldando que, seja a que nível for, preferem alimentar essa inércia, esse fazer-igual-ao-dia-anterior em detrimento do parar-para-adaptar/evoluir. E este processo cega. O conforto do que "já-é-assim" supera o movimento do "ora-vamos-parar-pra-ver-o-que-se-passa".
Bem, não será assim com toda a gente e todas as organizações, mas eu tenho notado esta tendência... (aliás, no inicio notei-a em mim, e ainda é um combate que travo...)
Certo, isto já não será admissível para os consultores, of course...