Atento às oportunidades emergentes

O essencial é pôr-se a caminho e estar atento às mensagens e sinais que vão chegando, para afinar a estratégia.

"As oportunidades multiplicam-se à medida que vão sendo aproveitadas"

"Originally, Facebook’s leaders saw it as a social network application. Only once Facebook grew large did the idea materialize to become a platform. So in 2007 the website’s APIs were opened to a world of developers who could independently create Facebook applications.
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Some have criticized Facebook for this haphazard evolution. Turns out, that is how most strategies emerge: Discovery trumps planning.
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For more evidence, go back and look at the strategic plan from years ago at your favorite successful company. There is a good chance that the company’s winning strategy won’t appear in that old plan.
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many entrepreneurial firms that discover a strategy better than the plan their founders once pitched.
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to “savor surprises” – to see deviations from plan as the fountainhead of opportunity. Seen this way, the strategic plan is just step one in the discovery process. Leaders that understand this truth do not pretend to know the solution in advance. Instead, they plan to discover."

Como quando se olha para a estratégia da Zara, ou da Southwest Airlines, ou da IKEA, parece tudo incrivelmente ajustado e fruto de trabalho de relojoeiro de precisão. Contudo, foi tudo fruto do acaso, do que se aprendeu quando as dificuldades surgiram.
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E recordando a minha ligação entre biologia e economia:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Trechos retirados de "Discovery Trumps Planning, So Plan to Discover"

Estratégias emergentes

Quando se olha para o mapa da estratégia da Southwest Airlines, quando se olha para a sinergia conseguida no mosaico de actividades do seu “activity system map” 

não podemos deixar de apreciar a beleza do encaixe, o poder de alavancagem que tudo aquilo, a trabalhar em harmonia, traz.

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No entanto, podemos ser levados a pensar que tudo saiu de um esforço analítico bem amanhado.

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Resposta fácil, rápida e … errada.

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A Southwest Airlines era uma operadora com 3 aviões que voava no estado do Texas. A sua administração achou por bem comprar um quarto avião para poder fazer voos para fora do Texas. 

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Comprou-se o quarto avião, abriram novas rotas no estado do Texas e para fora dele e, tudo corria bem quando um juiz declarou que era ilegal a Southwest voar para fora do estado do Texas.

A empresa decidiu vender o quarto avião… mas não queria perder as novas rotas já abertas e a funcionar dentro do estado… mas só com três aviões era impossível… impossível?!

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Sim impossível, para conseguir manter essas rotas só com três aviões não poderiam demorar mais de 10 minutos com o avião parado na pista…

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Hummmm, talvez seja possível se …

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E, assim, emergiu uma das características base das verdadeiras low-cost, as únicas que ganham dinheiro, fazer tudo para que o avião esteja sempre no ar.

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“Good analysis is essential, but t’s a mistake, he argues, to think that a strategy should be fully defined in its entirety before the fact. There are simply to many variables and too much uncertainty to anticipate everything. Over time, in the course of serving its customers and vying with its rivals, an organization develops important insights about its strategy that it might not have had at the start. Over time, new opportunities emerge.”

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BTW, por que é que a Southwest conseguiu? Porque os seus administradores não tinham passado na indústria, não tinham as palas da tradição… como o suíço que produz azeite.

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Trecho retirado de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Esperemos pelo teste do tempo

O que é que a Iberia descobriu para avançar com isto "Companhia de baixo custo da Iberia começa a voar domingo a partir de Madrid"?
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Até hoje, em todo o mundo, já dezenas e mais dezenas de companhias de bandeira e outras, tentaram ter a sua companhia aérea low-cost... todas falharam.
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Por que avança a Iberia com esta hipótese?
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Esperemos pelo teste do tempo.

Saber subverter as regras é importante

Em 1996, na revista HBR, o artigo "What is Strategy?" de Michael Porter explicava o modelo, o mosaico, a rede de sinergias da companhia aérea Southwest Airlines:

Qualquer texto que se leia sobre a Southwest Airlines louva, elogia a rapidez com que um avião aterra e levanta voo novamente, aquele "15-minute gate turnaround" da figura.
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É um desafio como este que faz da Southwest Airlines uma maravilha da eficiência.
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Além da elevada eficiência, esta empresa é conhecida pela interacção, pela boa disposição dos seus colaboradores.
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Um dos heróis da minha adolescência, num episódio vencia um computador assassino fazendo uso da vantagem humana. Ser capaz de subverter regras, ser capaz de trabalhar com padrões duplos. Foi dele:

que me lembrei ao ler este artigo "Southwest holds plane so man can see dying grandson".
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São estas histórias que moldam e gravam a imagem de uma empresa na mente das pessoas.