Curiosidade do dia

A Grande Ressaca!
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A venda ao desbarato das commodities em "Goodbye to all that":

"The real curse for producers is over-supply in almost all raw materials. Yet they continue to act as if they are blithely unaware of it. Capital is still pouring into holes in the ground, creating a hangover that may last at least a decade. Jeff Currie of Goldman Sachs, a bank, says past cycles suggest it can take up to 15 years to work through the over-investment. “The world has just flip-flopped,” he says."

Como não recordar a força da inércia em "O poder, o momentum da inércia"

A grande vantagem das PME

"Most companies are not built for agility.

Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.

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Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. ... But the train has fewer options — forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach.

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This seems simple when you think about it. But it’s difficult to do. It’s hard to even think about it, especially when you are sitting on a business train that’s going a hundred miles an hour and you feel like it’s headed in the wrong direction."

Esta é a grande vantagem das PME, a flexibilidade, a rapidez com que podem mudar de agulha. Mesmo multinacionais cheias de recursos e de informação... estão tolhidas pela inércia.
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Infelizmente, a maioria das PME não tem consciência desta realidade e, por isso, não a usam, não fazem a batota que podiam e deviam. Mais, iludidas pelo tempo de antena que os media dão aos grandes, revêem-se nas suas decisões, problemas e modelos mentais em vez de pensarem pela sua cabeça e verem o mundo pela sua perspectiva.

Quando o fazem... o mundo muda para elas e revela-se pleno de oportunidades!!!

Trechos retirados de "Wrangling complexity"

A inércia é muito forte

Isto é tão "Awesome!!!"

"Até 2014 haverá mais 11 centros comerciais"

Faz-me recordar este postal "O poder, o momentum da inércia"

Eu sei que os empresários têm de ser optimistas por natureza... no entanto, se estivesse no ramo, agora, concentrava-me em descobrir, em experimentar o que é faz sentido colocar num centro comercial nos dias que correm., tendo em conta o progresso das vendas online e o poder de compra dos próximos anos.

Tanto reset mental a precisar de ser feito

Hoje de manhã ao sair de Estarreja, bem cedo, antes das 7 da manhã, já estava uma camioneta com grua a descarregar postes de electricidade.
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Durante o meu jogging, nos últimos dias, tenho encontrado vários pontos onde estão depositados postes deste tipo à espera de serem levantados e instalados.
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Continuei a viagem e ao volante a minha mente recuou no tempo... lembrei-me de um gráfico que coloquei aqui no blogue em Setembro de 2007. Um gráfico que retrata o poder da inércia... o mundo muda, e os decisores continuam a decidir com o modelo mental que os enformou.
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No município de Estarreja nos últimos meses tem-se cortado na iluminação nocturna em várias estradas em zonas rurais, penso que para poupar dinheiro. Por que renovar postes em zonas onde a luz está desligada?
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Há um modelo mental a renovar, a precisar de um reset... não se perdia nada com a divulgação das 4 regras de Duilio Calciolari.
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Estou a escrever isto aqui e agora na laboriosa cidade de Felgueiras e penso...
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Também eu tenho de mudar de modelo mental.
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Engraçado, desde 1995 que me preparei para esta situação do país. Para mim, anónimo engenheiro da província o que estamos a viver sempre esteve no horizonte temporal.
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Agora, devo começar a preparar o cenário para o depois-disto-que-estamos-a-viver.
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E a sua empresa? Que modelos mentais a enformam?

O poder da inércia e as bolhas

Esta notícia "Centros comerciais batem recorde", bem como esta "Sonae Sierra inaugura hoje maior centro comercial de Leiria" não podem deixar de me fazer recordar este postal sobre a inércia.

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Como nos desenhos animados, trava-se (?) mas só se pára muito tempo depois...

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Há que melhorar a capacidade de cenarização e futurização.

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Ou seja, num país com 10% de desempregados, num país com um deficit comercial monumental, num país com um baixo PIB per capita, isto "Portugal bate recorde europeu na abertura de shoppings" cheira-me a bolha.

Várias leituras (parte III)

Continuado daqui.

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Gary Hamel põe o dedo na ferida em "What Really Kills Great Companies: Inertia"

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A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.

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"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet.
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Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."

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Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.

O poder, o momentum da inércia

O Diário Económico de ontem, trazia um artigo do Executive Financial Times, assinado por Peter Marsh, que me fez lembrar uma história do livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” de van der Heijden.

Do artigo, com o título em português “Produtores mundiais mantêm confiança apesar da crise financeira”, sublinho os seguintes trechos optimistas:

“Crisis? What crisis? That sums up the opinion of many manufacturers around the world - and in fields from consumer goods to machine tools - about the fallout they are likely to experience as a result of the credit crunch that has shocked financial markets in recent weeks.”

“For Jack Yeung, chief executive of Ace Mold, a 2,000-person company making plastic parts and tooling in China, talk of the financial problems causing mayhem for the real economy is a little overblown. "We have noticed no changes in ordering patterns as a result of the recent financial crisis,"”

“Exhibiting almost as much composure is Alberto Alessi, general manager of Alessi, an Italian company that makes upmarket kitchenware, who says: "In the light of the financial market turbulence, we have seen no reason to change our current projections for what we think will be a reasonable - roughly 15 per cent - sales and profits growth this year.”

A figura retrata a evolução do consumo de petróleo, e a evolução da capacidade de refinação, a nível mundial.

A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.

“Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Um dos sentimentos que volta e meia me assalta a mente e me deixa preocupado, é a preocupação com o império da inércia e da procrastinação que vigora em muitas organizações portuguesas.
Parece que as coisas não são para se fazer e ponto. São para se ir fazendo…

Muitas vezes o meu inconsciente conduz-me ao título de um livro escrito no século passado, “Só os paranóicos sobrevivem!” de Andy Grove (salvo erro).

Num mercado em permanente mudança, e em mudança acelerada, as empresas têm também de mudar, e têm de ser capazes de mudar a uma velocidade cada vez mais elevada. Como diz John Kotter, é essencial instilar nas organizações um “sense of urgency”.

Às vezes quase que perco a paciência com este nosso ritmo latino-mediterrânico, que quando chega ao poder, e tem dinheiro, se traduz em estudos e mais estudos. Arre como fica clara aquela afirmação de Kotter:

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entoação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”

Só os paranóicos sobrevivem. Num mundo hiper-competitivo, só os paranóicos sobrevivem, só os paranóicos têm energia suficiente, para vencer a inércia das organizações.
Muitas empresas continuam a ser geridas por mentes moldadas e formadas no tempo em que as encomendas chegavam por carta.

A propósito "Without an organization-wide sense of urgency, it’s like trying to build a pyramid on a foundation of empty shoeboxes." (Kotter)