Presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos

Quando nos concentramos a defender o passado com unhas e dentes... perdemos a oportunidade de conquistar o futuro: "The HP Way, and How It Completely Screwed HP"

"In the corporate world, the HP Way has been to sell the servers and professional services that companies need, and then to partner with big software companies like Oracle and SAP for the applications.
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This has left HP holding the bag with low-margin businesses, while its competitors can roll everything into a one-stop-shop type of product that’s much more profitable.
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For HP, where hardware was king, the answer was a no-brainer. “The hardware guys just cared about selling servers, and they knew they didn’t sell as many servers selling Bluestone.”
So the $470 million Bluestone acquisition failed, but HP’s hardware group kept on moving product. It fostered a culture where the best people focused on expanding mature product lines rather than taking chances on something new and innovative, Bickel says.
“I think they did have a hardware DNA, and it drove a lot of their decision-making,” says Jason Pressman, a managing director with Shasta Ventures, a venture capital firm that invests in business software startups.
But lately, under pressure from low-cost Asian competitors, the server business is becoming a low-margin game. And that puts HP in a tough spot."

Claro, conquistar o futuro é um empreendimento que não traz resultados imediatos, é menos previsível, pode significar afastar pessoas incapazes de fazerem a sua reconversão...
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Podem não acreditar mas é o mesmo dilema que afecta(ou) os sectores tradicionais da indústria portuguesa, é o mesmo desafio que levou a este triste resultado e a este triste título "Portugal vence a 'guerra da cerâmica' contra a China". Quando nos entrincheiramos a defender o passado não nos abrimos às novas possibilidades e ficamos presos a estratégias obsoletas que geram margens cada vez mais comprimidas e salários cada vez mais espremidos.
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Por fim, o sector envelhece e definha por deixar de ser atraente:

"And after years without a hit product, the company’s reputation may be irrevocably tarnished.
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“Bright technology people don’t want to go there,” says Bickel. “If you’re coming out of college and you’re a really bright kid, why would you want to go there?”

Por cá, espero que a ITV tenha alterado o seu discurso a tempo "Não se diz mal impunemente"

Provavelmente do mais inconstitucional que há

- Isso é inconstitucional!
- Isso deve ser inconstitucional!
- Mas isso é anticonstitucional!
- Provavelmente não respeita a constituição...
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E recordo logo as palavras de Tainter sobre a derrocada das civilizações...
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Lembrei-me disto tudo a propósito da franqueza crua, nua e dura com que Meg Whitman, CEO da HP, retratou a situação da empresa:
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"She projected that the company would continue its headlong plunge in profits for at least another year—with a full rebound not in sight until 2016. (Moi ici: E seria tão fácil mascarar resultados mais um ano...)

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Whitman liberally mixed metaphors to describe her awakening to just how screwed HP was. "We all hope we can accelerate the timing of this journey, but as I see the challenges up close and personal, there are no silver bullets," she said. "It's going to take longer to right this ship than any of us would like."

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Not all of HP's product lines, or the people who make them, will survive the "journey" Whitman outlined. There will be some serious pruning of HP's businesses, and a focus on automating more of manufacturing (and eliminating workers).

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The "single biggest challenge facing HP," she said, has been the multiple changes in HP's leadership, which caused "inconsistent strategic choices and some significant execution miscues." All that shuffling at the top led to a deficit of actual leadership within the company.
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The lack of central leadership left individual units to figure out things for themselves. The company's marketing? Totally uncoordinated. Its services unit? Directionless from four changes in the top in as many years, and hurting from changes in the sales force. Its products? Too many, too slowly delivered, poorly packaged. Managerial accountability? What's that?
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Apparently people at HP spent so much time changing offices that nobody ever got around to actually measuring what the company did. Whitman said there were no real metrics for measuring performance or providing early warnings, and top management had been essentially flying blind. "I've learned at HP, you don't get what you expect," Whitman said. "You get what you inspect."

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Whitman also shared how out of control the company's product lines were when she arrived a year ago. "When Todd Bradley took over [as executive vice president of] the Personal Systems Group," she said, "he was surprised to find that we made over 2,000 types of laser printers." Whitman said that HP would reduce that number by 20 percent in the next year (Moi ici: Só 20%... Tão pouco!) —the beginning of a larger product merge and purge aimed at simplifying the company's logistics and lowering costs."

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Este tipo de conversa só se pode ter uma vez. É a conversa que marca a fronteira entre o antes e o depois, para trás podem ter sido tudo e mais alguma coisa, descarregamos aqui e acabou-se, encerra-se o capítulo, enterra-se e põe-se uma lápide por cima. Ter esta conversa uma vez é positivo, ajuda a fazer a limpeza psicológica que prepara o espírito, para o alterar da perspectiva com que se encara a realidade.

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Recordo um caso em que a cada 3 meses a conversa repetia-se e repetia-se e repetia-se... para desespero de todos.

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Em quantas empresas portuguesas, grandes e pequenas, habituadas a viver do mercado interno não está a ser precisa esta franqueza e a acção consequente? A exuberância da primeira década do século XXI acabou. Quanto mais cedo se reconhecer isso e, consequentemente se preparar um recomeço, para viver e até ter sucesso numa nova realidade, menos capacidade produtiva salvável se perderá.

Trechos retirados de "HP CEO: We're screwed (for the next few years)"

O infanticídio é, muitas vezes, a solução

A HP é a HP.
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Tentar copiar as receitas de uma corporação multinacional a uma PME é um erro.
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Contudo, há um pormaior que gostava de sublinhar:

"CEO Meg Whitman argued that the company had to place more bets on "disruptive" innovation like Apple, creating categories or fundamentally changing them instead of the mostly "evolutionary" approach HP used.
"Whether it's in HP Labs or in R&D, where can we change the name of the game?" she asked, adding that the company should "focus on doing a few things really well instead of giving everything just a little bit."

Focar, fazer algumas coisas realmente muito bem, em vez de dispersar um bocadinho de esforço por muitas frentes...  é a isto que se chama ter uma estratégia!
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Ter uma estratégia implica, quase sempre, cometer o crime de matar filhos (eliminar linhas de produto, abandonar grupos de clientes que dão prejuízo, mudar de canais de distribuição, ... abandonar tradições enraizadas), para concentrar os recursos escassos nas hipóteses que parecem ter mais viabilidade.
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Claro que isto é válido para as PMEs, e muitas, só à beira da quasi-morte, contrariadas, salvam-se ao cometer o infanticídio, num acto de desespero.
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É, segundo a minha experiência, uma das doenças mais comuns nas PMEs, a proliferação de produtos, a proliferação de clientes, o trabalhar para a média, em vez de escolher a excelência.
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Há tempos, empresa com cerca de 250 referências que produzia nas suas instalações. Só 12 referências representavam cerca de 70% das vendas. Ou ainda, outra empresa, representante de 60 marcas. Só 10 marcas representavam cerca de 70% das vendas...
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Como é que um comercial se pode concentrar?
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Trecho retirado de "HP: we need to be more 'disruptive' like Apple"

The religion of efficiency has a dark, dark side

Há dias, o meu filho mais novo no meio duma conversa (em pleno circuito ciclista) sobre o Android e o iPad dizia "A Palm tinha projectado apresentar um novo produto para este Verão e o site deles estava sempre cheio de novidades, foram comprados pela HP e parece que morreu tudo, nem novidades nem surpresas".

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Ouvi e registei.

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Entretanto, encontro informação que corrobora a sua preocupação.

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Qual o futuro da HP: eficiência ou eficácia?

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Para uma multinacional qualquer resposta é possível e honesta. Mas para uma empresa com tradição no mundo digital o que será um futuro radiante: ser uma nova Foxconn ou uma nova Apple?

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Joe Nocera, que aprendi a apreciar na CNN, levanta esta ponta do véu "Real Reason for Ousting H.P.’s Chief":

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"H.P. under Mr. Hurd has “become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence,” wrote Adam Lashinsky of Fortune in 2009. Four months ago, Forbes put Mr. Hurd on its cover, attributing H.P.’s success to “dramatic cost-cutting” and “a brutalizing culture of accountability.”"

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"in recent internal surveys, nearly two-thirds of H.P. employees said they would leave if they got an offer from another company — a staggering number. “He didn’t have the support of his people,” ... “He alienated himself from the people who might have protected him.”"

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Neste texto "Mark Hurd's moment" da revista Fortune de Março de 2009 pode ler-se:

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"But HP is not just the largest; it has become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence.

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"He's the most adept at taking costs out of the system of any executive I know.""

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Este parágrafo é paradigmático desta filosofia:

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"A master at slicing and dicing, and a peerless control freak, Hurd, 52, still hasn't proven himself as a builder, a rap he has faced from the moment he stabilized HP after about a year as CEO. HP was once among the most innovative of big tech companies. Today, with the exception of its printer group, a cash cow that has stopped growing, most of HP's hardware runs on standard technology. (Read: Microsoft software and Intel chips.) Over time this should lead to industry-average growth levels and profit margins that improve only if there remain costs to cut."

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""The religion of efficiency has a dark, dark side," says Michael Tushman, a Harvard Business School professor whose research has quantified the shortcomings of stressing operations at the expense of innovation. "For too many general managers, the certainty of today trumps the uncertainty of the future."

It's simplistic to think of Hurd as merely a cost cutter, but he's an unrepentant left-brainer. He personally maintains a spreadsheet that tracks and analyzes his daily tasks. "