A tríade precisa de ler isto para aprender

"In several European countries that now confront fiscal and growth challenges, the pattern was somewhat different: most of the excess consumption and employment was on the government side. But the effect was similar: an unsustainable pattern of income and employment generation, and lower productivity and competitiveness in these economies’ tradable sectors, leading to trade deficits, stunted GDP, and weak job creation.
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One could argue that the euro has been and still is overvalued, and that this has hindered many eurozone economies’ productivity relative to non-eurozone countries. But the relative productivity deficiencies within the eurozone are more important for growth, and have nothing to do with the exchange rate.
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The focus on currencies as a cause of the West’s economic woes, while not entirely misplaced, has been excessive. Developing countries have learned over time that real income growth and employment expansion are driven by productivity gains, not exchange-rate movements." (Moi ici: A tríade precisa de ler isto)

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"The Exchange-Rate Delusion"

Indicadores obsoletos

Esta semana, a propósito de uma formação sobre "Indicadores de monitorização de processos" colocou-se a questão:

• Qual a diferença, em termos práticos, de usar como indicador o "Número de reclamações" ou o "Números de reclamações por unidade quantidade vendida"?

Se a economia e a empresa estão com um volume de actividade estável não há diferença. Contudo, se a economia e/ou, sobretudo, a actividade da empresa, estão em ebulição, com grandes flutuações, positivas ou negativas, então o indicador com o valor absoluto de reclamações pode ser enganador. O número, a quantidade de reclamações pode estar a aumentar em valor absoluto a par de um crescimento importante das vendas da empresa. Assim, o desempenho junto dos clientes está a melhorar, apesar do aumento do número absoluto de reclamações.
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Depois, a evolução da conversa levou a que alguém contasse um caso pessoal e referisse a importância do alinhamento dos indicadores com o ciclo de vida das empresas. Há indicadores que faz sentido monitorizar em certas etapas da vida de uma empresa e não em outras e vice versa.
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Olhemos para a economia como um todo nos últimos 70 anos... faz sentido usar hoje os mesmos indicadores que se usavam nos anos 50 do século passado?
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A propósito deste artigo "Hora de trabalho em Portugal e na Irlanda é mais barata" (Cuidado está cheio de imprecisões. Por exemplo, o título pode induzir alguns a pensar que uma hora de trabalho é mais barata em Portugal do que na Roménia ou na Bulgária)
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Reparem como isto de trabalhar com médias é terrivelmente enganador:

O artigo lida com o indicador "custo nominal do trabalho ajustado por dias úteis"... reparem:
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"As duas principais componentes do trabalho são os custos directos e indirectos. As empresas suportam ainda outro tipo de encargos, como a energia ou os transportes. Na zona euro, os salários e os salários por hora trabalhada cresceram 2,6% até ao terceiro trimestre deste ano, enquanto a componente não salarial aumentou um pouco mais, 3,2%, quando comparados com os 3,2% e 3,8%, respectivamente, registados em 2010. Ou seja, no ano passado houve uma distribuição mais equitativa entre as duas variáveis, ao contrário do que sucedeu este ano, onde factores não ligados directamente aos salários tiveram um crescimento maior do que aqueles." (Moi ici: Este indicador é tão enganador num mundo tão "mexido" como o nosso!!! Este indicador é tão enganador quando estamos a caminho de uma economia Mongo...)
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O que diz a tradição?
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"Este indicador é uma das medidas de competitividade habitualmente usadas para realizar comparações internacionais."

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E aqui reside o problema... medir a competitividade com este indicador faz cada vez menos sentido... medir a competitividade com este indicador, não explica como é que o calçado português exporta 95% da sua produção a um preço médio de 23€, apesar do preço médio do calçado chinês chegar à Europa a 3€. Este indicador não explica como é que os dois melhores anos da última década nas exportações de têxteis são 2010 e 2011 apesar dos números:

"Com um valor exportado de cerca de 3,1 mil milhões de euros nos primeiros nove meses do ano, o setor nacional do têxtil e vestuário continua a aumentar o volume das suas exportações e a provar que o comércio internacional é algo que "está já no seu ADN""

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"São os "fatores excecionais" que caracterizam o setor nacional do têxtil e vestuário, nomeadamente "a capacidade competitiva, a qualidade e as vantagens comparativas que a nossa indústria tem em termos europeus", que explicam o crescimento registado nas exportações do setor nos primeiros nove meses de 2011, garante Paulo Vaz. O diretor-geral da ATP, explica que Portugal "possuí hoje uma das indústrias têxtil e vestuário mais evoluídas a nível mundial, das mais conceituadas sobre o ponto de vista da qualidade e de inovação tecnológica e à qual também é reconhecida a capacidade de incorporar criatividade". Comparando a fileira da moda nacional à italiana, as únicas a nível europeu que são "completas, fortes e estruturadas", Paulo Vaz garante que o desempenho que esta indústria tem tido ao longo de 2011 beneficia "daquilo que é produção de proximidade, de nicho, de alto valor acrescentado" e de "um regresso dos clientes e das encomendas" em algumas marcas de média dimensão." (Moi ici: Vêem alguma referência ao custo? Também não. Bom sinal... BTW, Paulo Vaz está a aprender o que se está a passar, está a aprender com a realidade... há 2 anos, há 1 ano ainda andava colado ao CDS a protestar contra as importações de têxteis do Paquistão")

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O que os economistas não percebem... a maioria deles, é que estão encalhados a usar indicadores para descrever um mundo que já não é o de 1950.

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Olhar para o indicador "custo nominal do trabalho ajustado por dias úteis" é olhar para parte da realidade e esquecer de perguntar:

• E esse trabalho, foi usado para produzir o quê?

Este é o nó górdio da questão. Os economistas assumem, partem do princípio, que o output se mantém constante... não é bem isso, eles até aceitam e explicam os aumentos da produtividade com o aumento do ritmo de produção, com o aumento da eficiência. O que eles não sabem nem pensam, o que não entra nas suas contas é que pode mudar a natureza do que se produz, a qualidade (aqui qualidade não tem nada a ver com defeitos, aqui qualidade é ter mais atributos, é ter mais valor potencial acrescentado) das saídas produzidas pode mais do que compensar o aumento dos custos nominais do trabalho ajustado por dias úteis... o truque alemão que descobri quando tentei resolver o puzzle do sucesso alemão com salários altos, com moeda forte e com a pista de Marn e Rosiello na figura 1 de "Managing Price, Gaining Profit".

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A minha guerra é "Work to raise prices" mas cuidado, esta semana jantei com alguém que me dizia que a sua empresa aumentava os preços há 2 anos seguidos e estava a perder quota de mercado de forma preocupante.

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Aumentar os preços só, é estupidez!!! Foi essa a reacção que eu, jovem engenheiro tive em 1992 ao ler Marn e Rosiello. Como é que é possível aumentar preços num mercado livre sem que a concorrência aproveite... estes autores são tôlos!!!

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Depois, muitos anos depois, percebi o truque, aumentam-se os preços porque acrescentamos mais valor potencial ao produto e o cliente reconhece e experiencía esse valor na sua vida durante o uso. E quando entramos nessa espiral virtuosa... os custos deixam de ser determinantes.

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No fundo é apostar no valor com capacidade infinita de crescer: o valor originado, os outros dependem da poupança... e poupar não é o mesmo que ganhar.

Não posso estar mais em desacordo

Não posso estar mais em desacordo com Mark Pagel "Infinite Stupidity":
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"Now, the reason this might be interesting is that, as the world becomes more and more connected, as the Internet connects us and wires us all up, we can see that the long-term consequences of this is that humanity is moving in a direction where we need fewer and fewer and fewer innovative people, because now an innovation that you have somewhere on one corner of the earth can instantly travel to another corner of the earth, in a way that it would have never been possible to do 10 years ago, 50 years ago, 500 years ago, and so on." (Moi ici: E a vontade de individualizar? E a customização para nichos cada vez mais pequenos? E Mongo? E a explosão de criatividade que um mundo sem patentes gera? E o World 3.0 de Ghemawat? E o fim da globalização com o triunfo do gosto particular de cada um, da rapidez, da flexibilidade? E a democratização da produção? E a explosão de diversidade que um mundo de produtores consumidores - prosumers - vai acarretar? O mundo do mercado de massas foi um acidente passageiro que está rapidamente a ser despachado para os livros de história. Falo por mim, a internet permite-me um contacto com um mundo intelectual, técnico e profissional incomparavelmente superior ao possível no passado por uma fracção do custo de outros tempos)
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Recordar "8: Most new ideas aren't"

Um exemplo a seguir

Na revista Portugalglobal encontro a história da Vipex:

"a Vipex não se limita a fabricar as peças, (Moi ici: A velha geração de injectadores era assim, produzr, produzir, produzir. O cliente encontra-nos, traz os moldes e nós produzimos... visão adequada a tempos de escassez na oferta, incompatível com os tempos de sobre-capacidade agregada) mas sim a “arquitectar a industrialização de plásticos para produção”. A sua abordagem ao mercado é igualmente inovadora, já que a Vipex tem um modelo de negócio que, no processo de desenvolvimento, assegura uma correcta e pró-activa avaliação das funções e especificações dos produtos em conjunto com os clientes, (Moi ici: O futuro é deixar de ser um injectador e passar a ser um parceiro de desenvolvimento com especialização em moldes, materiais e injecção. Não alguém a quem se entrega a tarefa final de uma cadeia de valor, mas um parceiro colaborativo com dignidade, know-how próprio útil e necessário) que permite realizar uma adequada industrialização e uma eficiente produção, segundo refere fonte da empresa.
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A Vipex diferencia-se, assim, pelo valor gerado para o cliente, através de processos de gestão mais eficientes e eficazes. Este factor de diferenciação surgiu, e foi reforçado, após uma reflexão estratégica através da utilização do método Oceano Azul. ( Moi ici: Uma curva de valor ajuda a identificar onde estão os "sweet spots" por criar, e onde estão os oceanos vermelhos de sangue infestados por tubarões de onde as PMEs têm de fugir. Recordar "O que é isso da curva de valor?" e "Proposta de valor e curva de valor") “Esta metodologia permitiu-nos avaliar o nosso posicionamento e do mercado tendo em conta os factores competitivos que considerámos críticos, construindo uma estratégia de negócio diferenciadora onde nos apresentamos com maiores vantagens competitivas”, explica Jorge Santos, administrador da empresa.
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A mudança na forma de abordar o mercado foi, e ainda está a ser, acompanhada pela introdução de novos programas, novas metodologias, novas atitudes, com a avaliação  ( Moi ici: É mais do que uma ferramenta de avaliação, é uma ferramenta de medição, de orientação, de comunicação, de alinhamento, de definição e ilustração da estratégia) através do Balanced Scorecard, conta o mesmo responsável."

Once again, I rest my case (parte II)

Consideremos o desafio que uma empresa que quer apostar na criação de produtos inovadores tem pela frente. A empresa tem de convencer os consumidores que os seus produtos são inovadores e de confiança e, também, tem de seduzir os lojistas, os donos das prateleiras visitadas pelos consumidores interessados e dispostos a pagar por produtos inovadores de elevado desempenho.
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Consideremos a representação simplificada de um ecossistema económico:

Consideremos o acetato 6 desta apresentação "Qual é a proposta de valor?" e retiremos as imagens que caracterizam as experiências procuradas e valorizadas pelos consumidores-alvo e pelos lojistas-alvo:

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Na revista Portugalglobal encontro a história da Polisport que vamos dissecar:
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"A Polisport exporta 97 por cento da sua produção, sendo a Itália, França, Holanda, Reino Unido, Alemanha, Espanha, Suécia, Dinamarca, Finlândia e Japão os seus principais mercados na área das bicicletas. Líder europeu de vendas de cadeiras porta-bebés para bicicletas, a empresa registou um volume de vendas de 16,2 milhões de euros em 2010, prevendo este ano atingir os 17,2 milhões de euros e, em 2012, 18,5 milhões de euros.
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Anualmente, a Polisport (1) investe na inovação e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, (2) apostando numa estratégia de registo de propriedade intelectual, ao nível de patentes e de design. Paralelamente, (3) desenvolve operações de marketing em segmentos específicos que permitam, no seu todo, manter a competitividade da empresa, aumentar a sua quota de mercado e a (3) notoriedade da marca. Para além de (4) parcerias com vários “leading players” nos sectores de injecção de plástico e outros, existe, por exemplo, uma associação forte à (5) promoção de desportos de “duas rodas”, (6) da vida ao ar livre e de aposta na (7) divulgação da Polisport em meios orientados para determinados públicos-alvo. Estas parcerias, aliadas às (8) presenças constantes nos principais certames mundiais de Bicicletas como a Fietsvak (Holanda), EuroBike (Alemanha), Taipei Cycle Show (Taiwan) e China Cycle Fair (China) (9) “têm permitido granjear prestígio junto de muitos públicos entusiastas, bem como afirmar-mo-nos como um (10) parceiro prioritário no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias que permitam chegar ao mercado global com mais valor acrescentado”, afirma fonte da empresa."
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Vamos mostrar como estas 10 actividades listadas acima formam um mosaico de sinergias que concretizam uma estratégia:

A actividade (10) pertence a um outro ecossistema, o trabalhar como OEM:

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"A médio prazo, a Polisport vai reforçar a sua posição como Original Equipment Manufacturer (OEM) de componentes e acessórios para alguns dos mais prestigiados fabricantes de bicicletas"

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BTW

• "My kind of company"
• "Once again, I rest my case"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVI)

"America Goes Back To The Factory (And It’s A Good Thing)":
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"Thanks largely to the rising cost of wages in China and the discovery of cheap natural gas everywhere from Texas to New York “the U.S. industrial base has been on a powerful upswing, with employment climbing steadily since 2009…In 2011 American manufacturing continued to expand, while Germany, Japan and Brazil all weakened in this vital sector.”

...

Another problem is that it is becoming increasingly difficult for American manufacturers to recruit skilled labor. Manufacturing has grown increasingly technical but the supply of people with the ability and energy to operate heavy machinery hasn’t increased. We’ve got to get better at helping young people who don’t much care for academics to get the training they need to cash in on the brown jobs boom. For a lot of the millennial generation, these brown jobs are their best path to a middle class life; we need a pro-brown jobs government that sees these jobs as a blessing not an eyesore."

Gente perigosa esta

Uma comunidade habituada a ter o locus de controlo no exterior é terrível.
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A culpa é sempre dos outros...
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Já reparam como a narrativa do nacional-lamechismo transitou tão rapidamente de:
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Os culpados são os chineses porque têm salários baixos.
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Para uma outra completamente oposta:
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Os culpados são os alemães porque têm salários altos e nos emprestaram dinheiro
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Go figure!
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Gente perigosa esta

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XV)

"The End Of Cheap China Is Growing Near":
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"In my new book, "The End of Cheap China," I argue that analyses by Krugman and others do not hold up to even basic scrutiny, and I describe not only the true disruption China’s rise could cause but also the opportunities it offers for American job creation.
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In one chapter I analyze China’s currency and show that China’s manufacturing beats America’s because of superior infrastructure and efficient labor pools, not because of a manipulated currency, as Krugman argues. I point out that China is no longer a cheap place to do business. Not only did its currency appreciate by 8% in the last year, but 21 of China’s 31 provinces increased their minimum wage this year by 22%. Office space is more expensive in Shanghai than in many Western capitals. Currency rates are not the only mechanism for repairing cost imbalances—a fact that Krugman does not seem to get." (Moi ici: E não é só Krugman é toda a tríade. Quem nos quer fora do euro é por causa desta limitação)
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"The End of Cheap Labor in China":.
"In what is supposed to be a land of unlimited cheap labor — a nation of 1.3 billion people, whose extraordinary 20-year economic rise has been built first and foremost on the backs of low-priced workers — the game has changed. In the past decade, according to Helen Qiao, chief economist for Goldman Sachs in Hong Kong, real wages for manufacturing workers in China have grown nearly 12% per year. That's the result of an economy that's been growing by double digits annually for two decades, fueled domestically by a frenzied infrastructure and housing build-out — one that, for now anyway, continues apace — combined with what was for a time an almost unquenchable thirst for Chinese exports in the developed world. Add to that the fact that in the five largest manufacturing provinces, the Chinese government — worried about an ever widening gap between rich and poor — has raised the minimum wage 14% to 21% in the past year. To Harley Seyedin, president of the American Chamber of Commerce in South China, the conclusion is inescapable: "The era of cheap labor in China is over."

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"As China Economy Grows, So Does Labor Unrest".

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"Chinese Police With Shotguns Man Checkpoints Near Scene of Land Protests"

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"The End of Cheap China Is Growing Near"

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Que o mesmo Gestalt cresça, transborde, multiplique, infecte

Pela primeira vez, Portugal exportou mais calçado para Itália do que importou. A balança comercial do sector está também quase a atingir uma relação idêntica com Espanha. 

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O que precisamos é que pessoas que operam na APICCAPS, e no ecossistema em que esta se move, sejam "raptadas" e contaminem outros sectores económicos com o mesmo Gestalt, com o mesmo pensamento competitivo assente na criação de valor, não na redução de custos, com o mesmo locus de controlo no interior.

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Assim como no passado usei as reflexões de Klein, também Greg Satell o faz no mesmo sentido em "Why I believe":

• Intuição e modelos mentais
• Contar histórias (parte I)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão
• Parte III - o sistema límbico, os casos amorosos, e a agilidade nos ciclos OODA

Não chega ganhar dinheiro, é preciso que venha da fonte certa

As minhas velhas discussões sobre o esforço para a redução de custos versus o esforço para o aumento de preços...
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Não esquecer que para aumentar preços, sem grande impacte na quantidade vendida, é preciso justificar esse aumento!
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Não, não é justificar o aumento com a crise, ou com o aumento dos custos... é acrescentar mais valor potencial como contrapartida pelo aumento do preço.
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Steve Denning, mais uma vez, põe o dedo na ferida em "Peggy Noonan On Steve Jobs And Why Big Companies Die".
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A teoria de Steve Jobs era a de que as empresas bem sucedidas começam a morrer quando à sua frente deixam de estar criadores e passam a estar comerciais e financeiros, gente que não conhece o produto, gente que não percebe o produto (BTW1, Jobs não tinha relações amorosas com clientes e fornecedores, para ele o produto era tudo) (BTW2, percebem por que é que as empresas do regime são lideradas por políticos?)
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"This isn’t quite the whole story. It’s not just the salesmen. It’s also the accountants and the money men who search the firm high and low to find new and ingenious ways to cut costs or even eliminate paying taxes. The activities of these people further dispirit the creators, the product engineers and designers, and also crimp the firm’s ability to add value to its customers. But because the accountants appear to be adding to the firm’s short-term profitability, as a class they are also celebrated and well-rewarded, even as their activities systematically kill the firm’s future.
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In this mode, the firm is basically playing defense. Because it’s easier to milk the cash cow than to add new value, the firm not only stops playing offense: it even forgets how to play offense. The firm starts to die.
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If the firm is in a quasi-monopoly position, this mode of running the company can sometimes keep on making money for extended periods of time. But basically, the firm is dying, as it continues to dispirit those doing the work and to frustrate its customers.
...
Why do managers keep on this path that is systematically killing their firm? For one reason, it’s more difficult to add value than to cut costs."

Imaginem

Imaginem, pensem, cenarizem...
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Se amanhã a RTP deixasse de emitir, se desaparecesse da face da Terra.
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Se amanhã desaparecesse a Metro do Porto e os STCP.
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Qual dos dois desaparecimentos provocaria mais transtornos aos utilizadores, à vida dos servidos?
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Pois bem:
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"A RTP vai receber 109,5 milhões de euros a título de indemnização compensatória, sofrendo um corte de 30 milhões face a 2010. Ainda assim, o valor em causa representa o triplo relativamente à verba atribuída à Metro do Porto e à STCP juntos."
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Estratégia é isto, é quando faltam recursos, quando eles são escassos, escolher a aplicação que traz mais retorno.
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Como vivemos num país falido, é interessante perceber que os governos acham sempre que o dinheiro descarregado na RTP é um bom investimento... logo, apetece perguntar: "Qual será o retorno que esperam?"
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Trecho retirado de "RTP recebe triplo da Metro e da STCP"
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BTW, "Norte, a região mais pobre do país, marcou passo em 2010" ouvem?
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.Conseguem ouvir?
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A drenagem continua:
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"Lisboa foi única região a crescer mais que a média nacional em 2010"

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

Pequenas grandes empresas

Bom, está visto... também tenho de escrever um livro sobre o tema para aparecer nos jornais... se tiver umas cunhas...

"Portugal não precisa de grandes empresas para se desenvolver, apenas "utilizar as potencialidades que tem".

Mas essas potencialidades ou recursos "não estão nas cidades, mas sim nas zonas urbanas e no mar", frisou, lembrando que a maioria dos portugueses desconhece, por exemplo, que "os grandes produtores especializados de flores, árvores bonsai, pimentos e flor de sal estão em Portugal".

E será nesses "nichos de mercado, com elevado potencial", que o empresário português "deve apostar", de forma a "criar capacidade para produzir para exportar", disse."

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Tenho de me disciplinar para parar alguns projectos e começar a escrever um livro sobre Mongo. Sobre a viagem planetária que estamos a realizar e que nos levará ao planeta Mongo.

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Os sublinhados lá de cima são fáceis de enquadrar, de perceber, de esperar no ecossistema económico de Mongo.

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Pequenas empresas que, por que são especializadas, por que trabalham para nichos com elevado potencial, são pequenas grandes empresas.

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E reparem onde isto nos leva... mittelstand... a Hermann Simon e a "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders".

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Mentes menos sofisticadas julgam que o poderio económico alemão assenta em nomes como VW, BMW, Siemens, Krupp, (por isso é que algumas vozes falam em "campeões nacionais") ... contudo, a verdadeira coluna dorsal da economia alemã, a tal que aprendeu a competir com uma moeda forte, está na multidão anónima de campeões escondidos: pequenas empresas de base industrial, gestão profissional e propriedade familiar, que trabalham em nichos com elevado potencial (refiro muitas vezes, aqui no blogue, este delicioso livro que Hermann Simon co-escreveu "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets")

Trecho retirado daqui.

#MEDO

Há bocado copiei estas palavras de Joan Magretta sobre o pensamento de Michael Porter:
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"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals?
...
The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others."

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Não sou marketeiro... mas no meu modelo mental esta afirmação é perigosa:

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""O espírito da Chevrolet é ser uma marca para todos""

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"alargando ou renovando uma gama que se adapta a todos os gostos e necessidades"

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Quem quer ir a todas, quem quer servir toda a gente... 

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Cuidado, é perigoso seguir este trajecto... Stobachoff - Stobachoff - Stobachoff

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

O poder dos anónimos

"Que milhões de girassóis floresçam!"

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Para mostrar, mais uma vez, o poder dos anónimos, daqueles que não são premiados com PINs, daqueles que não aparecem nos media:

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"As 500 maiores empresas exportadoras sediadas em Portugal conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Daquela lista de 500 empresas, 65 vivem exclusivamente dos mercados externos.

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As 500 maiores empresas exportadoras conseguiram vender para os mercados internacionais perto de 10 mil milhões de euros a mais em 2010, quando comparado com o ano anterior. Segundo, o estudo elaborado pela empresa Coface Portugal às contas de 2010, estas empresas venderam além fronteiras um montante de 37,4 mil milhões de euros. Numa análise em termos das empresas com mais facturação, a liderança pertence à exportadora aérea TAP com mais de 1,92 mil milhões de euros, seguindo-se a Petrogal, Volkswagen, Wellax Food Logistics, Namisa Europe e a EDP. Estas seis empresas tiveram vendas globais para os mercados externos superiores a 9,3 mil milhões o que representam perto de 25% da facturação externa do total das 500 empresas."

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E já agora, contem quantos trabalhadores têm estas seis empresas... pois...

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Trechos retirados de "Empresas exportadoras reforçam negócios no estrangeiro"

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BTW, foi o poder da blitzkrieg... a acção de milhares de anónimos no terreno limpou o sêbo a quem dependia do comando central:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)

From you to me, it's our way

A propósito destes cenários, a propósito de Mongo, a propósito do que aqui se costuma escrever sobre mudar o modelo mental dos agricultores:
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"A LinkedIn For Local Food And Farmers"
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"More jobs. More money in the local economy. More resilient supply chains. Better food. Less CO2, and other pollution. Advocates of local food “webs” point to all kinds of advantages from reducing the distance between field and plate. And that’s before you even talk about the less tangible benefits of sourcing from someone you know, rather than from a company whose interests are elsewhere."

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Quando a experiência dos clientes é mais forte que ...

... a adição do controlo de custos
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Para quem acha que o futuro é da Amazon e de quem vende on-line, só...
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Uma empresa que começou on-line e que está a ganhar presença física por que:
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"Having a retail presence makes sense to us for four reasons. First, our customers wanted it. Second, it allows us to build close personal relationships with customers by meeting them, (Moi ici: Quantos ainda não perceberam a magia de um Genius Bar) which you don't get from an online transaction. Third, the showrooms act as learning laboratories, and help us to create ways to make shopping for glasses online easier based on how we see people behaving physically in-person. Fourth, the stores are a great training opportunity for our staff. When they've served people in our showrooms, they do a better job helping customers who need assistance by phone or over email."
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"physical selling will probably always be an important part of our branding and will help us to innovate and create the best customer experience possible."
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Reparem no título "Four Reasons Why an Online Retailer Decided to Open Stores"
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Os batoteiros sabem como actuar... sabem como raptar o futuro.

A democratização da produção...

Parem para ver este filme e imaginem... se tiverem imaginação suficiente para abarcar a awesomeness que aí vem...

E os zarolhos, os ceguetas dos designers que andam por aí a chorar pelos cantos..
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Não perder "Ben Franklin Would Have Loved This: Hackerspaces at the Public Library"

Cenarização e Mongo

"What Consumer Culture Will Look Like In 2020 (And How Brands Can Adapt)"

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"The brands that succeed will be the ones that are the most adaptable (Moi ici: As mais robustas) to whatever nature throws our way. The Consumer Futures 2020 report, developed by the U.K.'s Forum For The Future, takes a stab at imagining what consumer culture will look like nearly a decade down the line. There are four potential paths we might take:  (Moi ici: 4 cenários. Mais uma vez: o essencial não é acertar, o propósito é estar preparado para o que pode acontecer)

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(Moi ici: Os sublinhados a vermelho são os que associo a Mongo)

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MY WAY
In this scenario, the economy is prosperous and entrepreneurial, local government thrives (but national government is weak), society is optimistic but still divided between the 1% and the rest of us, and we mostly buy items from local brands, individual producers, and online exchanges. Our relationship with brands is unpredictable, and largely based on peer recommendations and quality of products (the dollar store isn’t so popular anymore). The concept of "sustainability" is important at the local level, but on a larger scale, our own needs are more important. 

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This is a fairly rosy view of our future--one where we rise up from the current recession and modify supply chains to become much more fluid.

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(Moi ici: Não acredito na viabilidade do cenário que se segue)

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SELL IT TO ME
In this future, the global economy is flourishing, consumers spend like crazy, and large companies rule. These big companies are trusted and counted on to offer solutions to pressing environmental problems. We purchase items from brands we trust and all-encompassing "shopper-tainment" villages. "Sustainability" is thought of us a mainstream issue, but one that doesn’t require a lifestyle change because businesses will deal with it. Local government is weak, but national government is strong. Popular products include branded, specialized local produce, personalized products (i.e. cereal made to order, soap bars with individual scents), (Moi ici: Este sublinhado faz parte de Mongo, tenho dificuldade em o associar a "large companies rule") 

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This is possibly the least plausible scenario. (Moi ici: De acordo) It speculates that transport infrastructure will become more expensive, but it seems implausible that resource issues and climate change won’t dramatically interfere with a globally dominated supply chain--even one that only sources products in direct response to consumer demand.

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FROM ME TO YOU
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The economy here is uncertain, everyone is worried about climate change and extreme weather events, local communities are increasingly looking to alternative economic models (and the Transition Town movement), and the government has lost our confidence. There is a general distrust of big business, and people buy local and direct. Peer-to-peer swap services are also popular, and people increasingly produce their own food in urban farms. Word of mouth and product quality are far more important than brand loyalty. Popular products include the "UGrow" service, which lets users sell their produce through regional and national distributors; hemp ( just in general); and an online filtering system that lets users set geographical parameters on their purchasing decisions.
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The "From Me To You" scenario seems plausible enough. High oil prices have resulted in the increased popularity of railways and canals, and supply chains have had to become much more diverse in response to supply failures and climate change. Instead of giant distribution centers, retailers use smaller, local systems.
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I’M IN YOUR HANDS
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This world has an economy that is slowly recovering from the recession, strong national identities, big businesses that are required to follow strict government environmental guidelines, and centralized governments. Consumers purchase things from trusted brands, even buying in to long-term contracts to get better value. Everyone is happy to share personal data with companies that provide quality, durable products. The most popular products include meals delivered from the local supermarket using anything you want from the store; retailer-leased washing machines, dishwashers, and other appliances; and personalized health products (smoothie with statins, anyone?).

This is the Big Brother scenario--but in this case, Big Brother is actually doing some good. (Moi ici: Não acredito, o Big Brother não consegue fazer o bem, não permite a variedade, a adequação ao indivíduo) One thing that’s still in trouble: transportation, which hasn’t changed much since today. Congestion is a huge problem, even in the face of sky-high oil prices. Supply chains have largely integrated vertically, and they efficiently use transport infrastructure, including airships and ultra-long freight trains.

Chances are, the real 2020 will fall somewhere in the middle of these scenarios. But for what it’s worth, our money is on a combination of "My Way" and "From Me To You"--smaller, local economies with an emphasis on decreasing waste and maximizing resources. Worried companies (and everyone else) can check out all of the scenarios here. (Moi ici: Basta ver os meus sublinhados a vermelho para perceber que também aposto o meu dinheiro neles)

A reacção

No jornal Metro de hoje encontrei a história "Caro leitor, "Ikeámos" a Ikea"
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"As grandes cadeias estão a deixar as nossas casas todas iguais. Por isso, pensámos fora da caixa da Ikea e pedimos à famosa autora do blog Ikea Hackers, Mei Mei, para personalizar algumas das peças genéricas da cadeia sueca."
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A reacção...
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No livro "Adapt" de Tim Harford li que Estaline mandou construir em Magnitogorsk uma cidade operária em que todas as casas eram iguais e em que a única variedade de raiz residia nos candeeiros usados nas divisões dos apartamentos... existiam dois modelos (salvo erro, branco e laranja).
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Personalização, customização, individualidade... Mongo

Gostava de perceber o que está por detrás desta explosão...

Descobri esta história há bocado:

• "Chobani: The unlikely king of yogurt"
• "Contending with a Product Boom at Chobani"

Como é que num mercado como o norte-americano, uma empresa em apenas 4 anos passa de 0 vendas para a número 3 em vendas?

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Como é que uma empresa consegue fazer isto? O que é que isto quer dizer? E isto em plena "crise internacional"...

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Estamos a falar de alguém que viu uma publicidade...

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"By 2005, I thought maybe I would relax and have a family. But one day I opened a piece of mail. It said, "Fully equipped yogurt factory for sale." I threw it away. But then I thought about it later and went back and got it out of the garbage. I called. It was nearby, in South Edmeston, N.Y., near Utica. Kraft was closing it and getting out of the yogurt business. There were a million reasons not to buy it."

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Mercados saturados, em que todos competem da mesma forma, em que todos seguem a mesma cartilha... talvez precisem de outsiders, de autenticidade, de gente com a mão na massa...

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De certeza que há aqui algo a merecer estudo...

Mais um exemplo da economia de Mongo

A explosão dos consumidores-produtores, os prosumers do casal Toffler, mais um exemplo:
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"Busque came up with the idea for TaskRabbit in 2008 in Boston. It was too cold to go out, and she and her husband Kevin needed to buy a big heavy bag of dog food for her dog Kobe. She wondered if there was any service that let people easily outsource errands and tasks. There wasn’t, so she quit her job four months later to start a company.
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TaskRabbit, which lets people post tasks that can be subsequently bid on, operates in five cities

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TaskRabbit is now seeing 9,000 tasks a month and has tripled its net revenue since its Series A funding in May. The company monetizes by taking a fee of between 13% – 30% from each task completed."

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Trecho retirado de "TaskRabbit Gets $17.8M For “Aggressive” Expansion, Wants To Grow Internationally And Beyond"

Evolution is smarter than we are

"As the biochemist Leslie Orgel famously remarked, ‘Evolution is cleverer than you are’, meaning that when an evolutionary process is let loose upon a problem, it will often find solutions that no human designer would have dreamed of. But there is an unhelpful corollary to Orgel’s maxim: if the problem is misstated then evolution is likely to find loopholes few of us could have imagined. In biological evolution, of course, there is no one to misstate the objective. Genes succeed if they are passed down the generations. But with Karl Sims’s virtual evolution, it was Sims who set the criteria for reproductive success and the results were sometimes perverse. There is a revealing moment in the video which displays a creature that evolved to move quickly on land. The creature, a crude slab of a body with two blocks loosely attached, simply rolls around and around in a wide circle, its ‘head’ staying still while its ‘legs’, crossing and uncrossing, mark out the circle’s circumference. The virtual creature looks like one of life’s losers, but it isn’t: it’s a winner, because it is achieving the goal Karl Sims set: move quickly on a flat plane.
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we discovered that the economy is itself an evolutionary environment in which a huge variety of ingenious profit-seeking strategies emerge through a decentralised process of trial and error. As Leslie Orgel’s rule suggests, what emerges is far more brilliant than any single planner could have dreamed up. But as the dark side of Orgel’s rule predicts, if the rules of the economic game are poorly written, economic evolution will find the loopholes. That is why sensible-seeming environmental rules can produce perverse results: rainforest chopped down to produce palm oil; trucks laden with woodchips braving the congestion of central London; the rise and rise of the SUV. Evolution is smarter than we are, and economic evolution tends to outsmart the rules we erect to guide it."
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Trechos retirados do capítulo V do livro "Adapt" de Tim Harford

Acerca da estratégia

"A new strategy is, in the language of science, a hypothesis, and its implementation is an experiment. As results appear, good leaders learn more about what does and doesn’t work and adjust their strategies accordingly.
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a good business strategy deals with the edge between the known and the unknown. Again, it is competition with others that pushes us to edges of knowledge.
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Given that we are working on the edge, asking for a strategy that is guaranteed to work is like asking a scientist for a hypothesis that is guaranteed to be true—it is a dumb request. The problem of coming up with a good strategy has the same logical structure as the problem of coming up with a good scientific hypothesis.
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A good strategy is, in the end, a hypothesis about what will work. Not a wild theory, but an educated judgment. And there isn’t anyone more educated about your businesses than the group in this room.
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But in a world of change and flux, “more of the same” is rarely the right answer. In a changing world, a good strategy must have an entrepreneurial component. That is, it must embody some ideas or insights into new combinations of resources for dealing with new risks and opportunities.
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Treating strategy like a problem in deduction assumes that anything worth knowing is already known—that only computation is required. Like computation, deduction applies a fixed set of logical rules to a fixed set of known facts.
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The presumption that all important knowledge is already known, or available through consultation with authorities, deadens innovation. It is this presumption that stifles change in traditional societies and blocks improvement in organizations and societies that come to believe that their way is the best way. To generate a strategy, one must put aside the comfort and security of pure deduction and launch into the murkier waters of induction, analogy, judgment, and insight."
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Pois, onde está o conhecimento que resulta das relações amorosas com clientes, fornecedores, produtos e serviços? Como é que ele é introduzido nas análises dos macroeconomistas que querem explicar o presente e intuir o futuro?
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Por exemplo, qual a narrativa da tríade para explicar que as exportações portuguesas para fora do espaço comunitário tenham crescido mais de 23% no trimestre que terminou com Outubro de 2011?
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23% de aumento para fora da UE, 23% de aumento apesar de trabalharmos e pagarmos salários em marcos alemães!!!
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Por que é que nunca ninguém atira estes números à tríade em busca de uma explicação?
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Trechos retirados de "Good Strategy, Bad Strategy"

Dicas de Tufte

MCJ Edward Tufte Notes

Os lemingues

Propostas de valor recíprocas

A leitura de "Service-dominant logic and value propositions: Re-examining our mental models" deixou-me com aquela sensação de ter subido mais uns degraus, ou de ter alargado mais uns centímetros o raio do toroide de conhecimento que me envolve.
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Reflicto e escrevo sobre proposta de valor neste blogue, porque é um tema fundamental para as empresas. Que promessa de valor uma empresa pode oferecer, pode propor aos seus clientes-alvo? Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, tem de equacionar o que vai prometer, o que vai oferecer, o que vai proporcionar aos seus clientes, que experiências originadoras de valor eles vão poder sentir, experienciar e integrar nas suas vidas.
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Em toda esta reflexão a preocupação, a direcção do vector é do fornecedor para os cliente-alvo. Contudo, já por várias vezes senti pisar terreno estranho ao abordar o tema do "armadilhar".
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Também já aqui escrevi que num negócio não são só os clientes a escolherem os fornecedores, os fornecedores também devem escolher os seus clientes-alvo:

• Além dos fornecedores, escolher, também, os clientes
• Escolher, escolher, escolher

O que é que a leitura deste artigo me trouxe?

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No final, virei-me para mim mesmo e exclamei: Duh!!! Estava na cara. Faltava dar um pequeno passo, faltava unir os pontos para ver o boneco!!!

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"customers’ participate in the co-creation of value, which they assess through service experiences gained in the co-sharing and integrating of resources with suppliers, especially skills and knowledge. Rather than firms marketing to customers, emphasis is placed on suppliers or other parties marketing with customers, as part of an interactive process. It follows that marketing is not producer-dominant or even customer-dominant but service-dominant. The customer is the arbiter of value cocreated in direct interaction with suppliers, and most importantly, the arbiter of value in-use derived from interaction with goods and other physical resources purchased. In other words, goods and physical (operand) resources are seen as service appliances, distribution mechanisms for service, and their value is determined at the time of use, as value-in-use.

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A value proposition is usually taken to mean the marketing offer or value promise initiated by one party with the intent that it be accepted by another. On the face of it, this definition seems reasonable in a mainstream marketing context but in S-D logic with its emphasis on interaction and service reciprocity, we argue that something of potential use is being misconstrued. In the shift from a unidirectional and monological logic to participative and reciprocal logic, the meanings of words matter.

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value propositions are co-produced but seldom pre-packaged by the supplier. Instead, suppliers and customers engage in dialogue and work with emergent “components of value propositions, which are then considered and modified to the satisfaction of both parties”

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(Moi ici: Fica inevitável pensar no que aí vem) the concept of reciprocal value propositions represents a more recent area for development. Glaser (2006) claims that if participants in the value creating process recognise that their objectives are complementary, rather than antagonistic, and carry this idea into the process of negotiating then the value outcomes for all parties are likely to be enhanced. Value in this sense is not a strategy or a set of customer benefits proposed in exchange for a monetary price but an all inclusive reckoning, where negotiation is the path by which participants share in the creation of value. In similar spirit, Ballantyne and Varey (2006) point out that there can be no satisfactory relationship development unless exchange participants reciprocally determine their own sense of what is of value, and begin this process with the development of reciprocal value propositions.

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The enterprise can initiate or participate in working together to develop value propositions as reciprocal promises of value - but the beneficiaries determine what is of value in use."

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Interessante esta cena das propostas de valor recíprocas!!!

Entre conselhos de ministros, fazia pela vida

PÁRA DE CAVAR!!!

Há bocado liguei o rádio e, por acidente, aterrei no Forum da TSF, bastou-me ouvir um interveniente para, rapidamente, me recordar do motivo porque não oiço tal programa há mais meses do que consigo, ou quero, recordar.
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Um representante de uma associação de comerciantes do distrito do Porto, qual galambista encartado, acaba de dizer:
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"É preferível vender com prejuízo do que não vender"
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O cainesianismo burro já contaminou estas cabeças...
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2012 vai ser melhor que 2011 para o comércio?
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2013 vai ser melhor que 2012 para o comércio?
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Estamos a viver uma perturbação conjuntural ou uma mudança estrutural?
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Acham mesmo que faz sentido enterrarem-se cada vez mais? Como vão estar no final de 2012? Como vão estar no final de 2013?
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Aprendam com a Pirelli.
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Quando descobrires que estás num buraco, segue a regra número 1.
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PÁRA DE CAVAR!!!

As mudanças em curso na China - parte II

Imaginem isto:

 Ao longo dos anos sempre me impressionaram as imagens deste tipo que vinham do outro lado do mundo. Linhas de produção em que as células de trabalho se repetem até ao infinito.
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Como opera uma unidade produtiva deste tipo? Como um enorme super-petroleiro... como um enorme dinossauro... bem sucedido e adaptado a um modelo de negócio em que são imbatíveis.
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Agora, imaginem um cenário económico em que estes eficientes dinossauros perdem o pé?
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Imaginem um mundo em que os consumidores querem coisas específicas, feitas à medida, feitas em cima da hora, feitas de acordo com as suas indicações...
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O modelo que suporta os dinossauros das fotografias não está preparado para isso...
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Os dinossauros da figura prosperam no mundo das bolas azuis da figura:

Não conseguem competir, nunca conseguirão competir num mundo onde as bolas pretas prosperam. O pior que pode acontecer é tentar estar nos dois mundos ao mesmo tempo, por exemplo, no mundo das bolas vermelhas:

Muitas empresas tentam sobreviver no mundo das bolas vermelhas... vivem apenas o tempo que os concorrentes deixarem...
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O mundo das bolas azuis é um mundo que convive bem com isto:

Como é que esta selva convive com Mongo?
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Mongo é um asteróide que está a bater no mundo económico todos os dias, que está a envenenar a vida da maior parte dos dinossauros azuis...
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O futuro são pequenos mamíferos pretos... irrequietos, flexíveis, rápidos, inovadores, atentos à relação...

As mudanças em curso na China - parte I

Interessante ler acerca das mudanças em curso na China:
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"China Shifts Away From Low-Cost Factories" (Julgo que falham quando pensam que é só uma questão de custo... ainda não descobriram Mongo... a "creator economy" ou a nova era económica - interessante estes comentários também referirem o que já tinha descoberto - os Toffler em "A 3ª Vaga" tinham visto isto em ... 1980)
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Agora comparem o discurso deste economista chinês sobre a evolução salarial na China, com o discurso da tríade...
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"It is my hope that China’s comparative advantage as a low-wage producer does disappear – the sooner the better. But why should I, a Chinese economist, wish to see China’s competitiveness reduced through rising labor costs? (Moi ici: O que diz Vítor Bento? Ou Ferreira do Amaral? Ou Daniel Bessa? Ou ...)
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So the conclusion seems to be that wage growth will not threaten China’s competitiveness in the next 10 or even 20 years. (Moi ici: Acredito que não será bem assim. No entanto, o desafio, na minha opinião, não está nos custos, está no modelo de negócio que passa por esta imagem:

Tudo em grande, tudo normalizado, tudo igual, e muito, muito tempo entre a produção e o consumo.)

Maldade

"as late as 1984 John Kenneth Galbraith was writing that “the Soviet system has made great material progress in recent years is evident both from the statistics and from the general urban scene. . . .
...
In 1985 the great economist Paul Samuelson wrote that “what counts is results, and there can be no doubt that the Soviet planning system has been a powerful engine for economic growth. . . . The Soviet model has surely demonstrated that a command economy is capable of mobilizing resources for rapid growth.” In 1989 Lester Thurow asked, “Can economic command [that is, the industrial policy that Thurow advocated] significantly. . . accelerate the growth process? The remarkable performance of the Soviet Union suggests that it can. . . ."
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Trechos retirados de "The Bourgeois Dignity. Why Economics Can’t Explain the Modern World" de  Deirdre McCloskey.

O galambismo explicado

"políticas de atribuição de direitos universais que não estão sujeitos a nenhuma contribuição. São políticas onde os utilizadores podem pedir sem limites porque não pagam, e onde os funcionários que prestam esse serviço podem gastar sem limites porque não há pagamento - tudo é feito e pago com o dinheiro dos outros"
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Trecho retirado de "fim - o fim dos tempos" de Joaquim Aguiar na revista XXI - Ter Opinião

Como aproveitar?

Já sabem que recomendo a subida na escala de valor para fugir à guerra do preço e promover uma sociedade mais rica.
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Contudo, muitas empresas, por causa do modelo mental dos seus gerentes, por causa da tradicional falta de capital, por causa de ... são incapazes de,  ou não querem, ou não podem, dar esse salto.
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Assim, sempre haverá uma fracção do ecossistema económico que actua no mercado do B2B com uma proposta de valor assente na preponderância do preço mais baixo.
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Pois bem, mesmo essa franja pode ter uma oportunidade nos próximos anos segundo "Will China Remain the Low-Cost Country of Choice?"
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"When Will China Be More Expensive Than The US?
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The analysis was based on three assumptions:

• 30% annual increase in China’s wage rates. This is in line with Chinese wage inflation over the last several years.
• 5% annual increase in the strength of the yuan. A widely accepted estimate of the under-valuation of the yuan is 20% - 25% relative to the U.S. dollar.
• 5% annual increase in freight rates. This is a reasonable assumption based on increasing fuel prices and stabilization at pre-boom and bust levels.

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While these hypothetical scenarios certainly don’t rule out China as an LCC contender, they do illustrate the challenges that companies can expect if they have concentrated the supply base for their U.S. operations in China. Again, while no one factor is likely to tip the cost advantage in the favor of the U.S. over China, a combination of reasonably likely factors could well erase some or all of China’s cost advantage over the next four to five years."

O relatório é feito a pensar no fornecimento aos Estados Unidos. E para a Europa? 

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Como aproveitar esta oportunidade?

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Como é que aquela franja pode aproveitar esta oportunidade? Não tenho grande fé que a possam aproveitar... a maioria opera num registo de "survival mode" um dia de cada vez.

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Só aproveitarão como subcontratados de subcontratados de subcontratados ...
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Poderemos captar IDE para este tipo de produções como nos anos 80 a seguir à entrada na UE? Só que este IDE não é tipo Autoeuropa, não é um investimento que possa passar pelo gabinete de um ministério com cuidados especiais, é um IDE que se concretiza em fábricas com 60 a 120 pessoas... isto não vai com PINs, isto tem de ser como se tudo, by default, seja PIN, mesmo a nível de impostos... e não só para o IDE, também para os novos projectos com capital nacional.

Indie capitalism e Mongo!!!

"If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Interessante e sintomático o uso desta palavra "wonderful". Ler este postal e ver este extracto do filme retirado e disponível aqui)

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Indie (Moi ici: "Indie" de independente) capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value. It embraces all the strains of maker culture--food, indie music, DIY, craft, 3-D digital fabrication, bio-hacking, app enabling, CAD modeling, robotics, tinkering. Making is not a rare act performed by a few but a routine happening in which just about everyone participates. (Moi ici: Mongo como um mundo de artesãos) Making and using tools are part of a meaningful existence. And tools shift from a ritual presence to a practical role in everyday life. Having great tools and making great things begin to replace consumption as an end in itself.

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We are just two guys who made something people want to buy, and then we sell it to them. No middle men, no big corporations, no venture capital, no investments. (Moi ici: Isto é Mongo!!!)

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A while back, the futurist Paul Saffo predicted a new “creator economy” replacing the industrial and consumer economies. I like the term but prefer “indie capitalism” because it captures more of the social context and values of this new economy. I think it is sufficiently different from the entrepreneurial, startup culture of Stanford/Silicon Valley to warrant its own name. The term feels more 21st century, while “startup” sounds, well, 20th century. It’s socially focused, not technology focused, more designer/artist-centric than engineering-centric. (Moi ici: Definitivamente, e quem não perceber isto perde parte importante dos alicerces... leiam Hilary Austen!!!)

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I think that rising before us may be the solution to all that. Indie capitalism could be the kind of reinvigorated capitalism that we can all believe in again. To make it really work, we might need a new indie economics (of creativity and innovation), plus a new indie set of political policies. (Moi ici: Façam como eu, procurem na biblioteca o livro dos Toffler "A 3ª Vaga". Depois, leiam tudo sobre a "electronic cottage")

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Trechos retirados de "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent"