Na revista Portugalglobal encontro a história da Vipex:
"a Vipex não se limita a fabricar as peças, (Moi ici: A velha geração de injectadores era assim, produzr, produzir, produzir. O cliente encontra-nos, traz os moldes e nós produzimos... visão adequada a tempos de escassez na oferta, incompatível com os tempos de sobre-capacidade agregada) mas sim a “arquitectar a industrialização de plásticos para produção”. A sua abordagem ao mercado é igualmente inovadora, já que a Vipex tem um modelo de negócio que, no processo de desenvolvimento, assegura uma correcta e pró-activa avaliação das funções e especificações dos produtos em conjunto com os clientes, (Moi ici: O futuro é deixar de ser um injectador e passar a ser um parceiro de desenvolvimento com especialização em moldes, materiais e injecção. Não alguém a quem se entrega a tarefa final de uma cadeia de valor, mas um parceiro colaborativo com dignidade, know-how próprio útil e necessário) que permite realizar uma adequada industrialização e uma eficiente produção, segundo refere fonte da empresa.
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A Vipex diferencia-se, assim, pelo valor gerado para o cliente, através de processos de gestão mais eficientes e eficazes. Este factor de diferenciação surgiu, e foi reforçado, após uma reflexão estratégica através da utilização do método Oceano Azul. ( Moi ici: Uma curva de valor ajuda a identificar onde estão os "sweet spots" por criar, e onde estão os oceanos vermelhos de sangue infestados por tubarões de onde as PMEs têm de fugir. Recordar "O que é isso da curva de valor?" e "Proposta de valor e curva de valor") “Esta metodologia permitiu-nos avaliar o nosso posicionamento e do mercado tendo em conta os factores competitivos que considerámos críticos, construindo uma estratégia de negócio diferenciadora onde nos apresentamos com maiores vantagens competitivas”, explica Jorge Santos, administrador da empresa.
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A mudança na forma de abordar o mercado foi, e ainda está a ser, acompanhada pela introdução de novos programas, novas metodologias, novas atitudes, com a avaliação
( Moi ici: É mais do que uma ferramenta de avaliação, é uma ferramenta de medição, de orientação, de comunicação, de alinhamento, de definição e ilustração da estratégia) através do Balanced Scorecard, conta o mesmo responsável."
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segunda-feira, dezembro 19, 2011
quarta-feira, abril 02, 2008
Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?
A revista Harvard Business Review deste mês inclui um artigo de acesso livre que parece que foi encomendado cá pelo "je". O artigo designa-se "Can You Say What Your Strategy Is?" e é da autoria de David Collis e Michael Rukstad.
A figura esquematiza os conceitos apresentados no artigo e a sequência entre eles.
"It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else."
.
1. “Can you summarize your company’s strategy in 35 words or less?”
2. “companies that don’t have a simple and clear statement of strategy are likely to fall into the sorry category of those that have failed to execute their strategy or, worse, those that never even had one.”
3. “Leaders of firms are mystified when what they thought was a beautifully crafted strategy is never implemented. They assume that the initiatives described in the voluminous documentation that emerges from an annual budget or a strategic-planning process will ensure competitive success. They fail to appreciate the necessity of having a simple, clear, succinct strategy statement that everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices.”
4. “identified three critical components of a good strategy statement—objective, scope, and advantage”
5. “and rightly believed that executives should be forced to be crystal clear about them.”
6. “Any strategy statement must begin with a definition of the ends that the strategy is designed to achieve.”
7. “The definition of the objective should include not only an end point but also a time frame for reaching it.”
8. “Since most firms compete in a more or less unbounded landscape, it is also crucial to define the scope, or domain, of the business: the part of the landscape in which the firm will operate. What are the boundaries beyond which it will not venture? If you are planning to enter the restaurant business, will you provide sit-down or quick service?”
9. “how you are going to reach your objective? Your competitive advantage is the essence of your strategy: What your business will do differently from or better than others defines the all-important means by which you will achieve your stated objective. That advantage has complementary external and internal components: a value proposition that explains why the targeted customer should buy your product above all the alternatives, and a description of how internal activities must be aligned so that only your firm can deliver that value proposition.”
10. “Defining the objective, scope, and advantage requires trade-offs, which Porter identified as fundamental to strategy.”
11. “Such trade-offs are what distinguish individual companies strategically.”
12. "Many companies do have—and all firms should have—statements of their ultimate purpose and the ethical values under which they will operate, but neither of these is the strategic objective."
13. “The mission statement spells out the underlying motivation for being in business in the first place—the contribution to society that the firm aspires to make. (An insurance company, for example, might define its mission as providing financial security to consumers.) Such statements, however, are not useful as strategic goals to drive today’s business decisions. Similarly, it is good and proper that firms be clear with employees about ethical values. But principles such as respecting individual differences and sustaining the environment are not strategic. They govern how employees should behave (“doing things right”); they do not guide what the firm should do (“the right thing to do”).”
14. “The choice of objective has a profound impact on a firm. When Boeing shifted its primary goal from being the largest player in the aircraft industry to being the most profitable, it had to restructure the entire organization, from sales to manufacturing.”
15. “customer or offering, geographic location, and vertical integration. Clearly defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they should concentrate on and, more important, which they should not do.”
16. “does not define its archetypal customer by net worth or income. Nor does it use demographics, profession, or spending habits. Rather, the definition is psychographic: The company’s customers are long-term investors who have a conservative investment philosophy and are uncomfortable making serious financial decisions without the support of a trusted adviser
17. “ Given that a sustainable competitive advantage is the essence of strategy, it should be no surprise that advantage is the most critical aspect of a strategy statement. Clarity about what makes the firm distinctive is what most helps employees understand how they can contribute to successful execution of its strategy.”
18. “As mentioned above, the complete definition of a firm’s competitive advantage consists of two parts. The first is a statement of the customer value proposition. Any strategy statement that cannot explain why customers should buy your product or service is doomed to failure.
19. “ The second part of the statement of advantage captures the unique activities or the complex combination of activities allowing that firm alone to deliver the customer value proposition. This is where the strategy statement draws from Porter’s definition of strategy as making consistent choices about the configuration of the firm’s activities. It is also where the activity-system map that Porter describes in “What Is Strategy?” comes into play.”
20. “How, then, should a firm go about crafting its strategy statement? Obviously, the first step is to create a great strategy, which requires careful evaluation of the industry landscape. This includes developing a detailed understanding of customer needs, segmenting customers, and then identifying unique ways of creating value for the ones the firm chooses to serve. It also calls for an analysis of competitors’ current strategies and a prediction of how they might change in the future. The process must involve a rigorous, objective assessment of the firm’s capabilities and resources and those of competitors, as described in “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” by David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (HBR July–August 1995)—not just a feel-good exercise of identifying core competencies.”
21. “The creative part of developing strategy is finding the sweet spot that aligns the firm’s capabilities with customer needs in a way that competitors cannot match given the changing external context—factors such as technology, industry demographics, and regulation.”
22. “When the strategy statement is circulated throughout the company, the value proposition chart and activity-system map should be attached. They serve as simple reminders of the twin aspects of competitive advantage that underpin the strategy. Cascading the statement throughout the organization, so that each level of management will be the teacher for the level below, becomes the starting point for incorporating strategy into everyone’s behavior.”
A figura esquematiza os conceitos apresentados no artigo e a sequência entre eles."It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else."
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1. “Can you summarize your company’s strategy in 35 words or less?”
2. “companies that don’t have a simple and clear statement of strategy are likely to fall into the sorry category of those that have failed to execute their strategy or, worse, those that never even had one.”
3. “Leaders of firms are mystified when what they thought was a beautifully crafted strategy is never implemented. They assume that the initiatives described in the voluminous documentation that emerges from an annual budget or a strategic-planning process will ensure competitive success. They fail to appreciate the necessity of having a simple, clear, succinct strategy statement that everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices.”
4. “identified three critical components of a good strategy statement—objective, scope, and advantage”
5. “and rightly believed that executives should be forced to be crystal clear about them.”
6. “Any strategy statement must begin with a definition of the ends that the strategy is designed to achieve.”
7. “The definition of the objective should include not only an end point but also a time frame for reaching it.”
8. “Since most firms compete in a more or less unbounded landscape, it is also crucial to define the scope, or domain, of the business: the part of the landscape in which the firm will operate. What are the boundaries beyond which it will not venture? If you are planning to enter the restaurant business, will you provide sit-down or quick service?”
9. “how you are going to reach your objective? Your competitive advantage is the essence of your strategy: What your business will do differently from or better than others defines the all-important means by which you will achieve your stated objective. That advantage has complementary external and internal components: a value proposition that explains why the targeted customer should buy your product above all the alternatives, and a description of how internal activities must be aligned so that only your firm can deliver that value proposition.”
10. “Defining the objective, scope, and advantage requires trade-offs, which Porter identified as fundamental to strategy.”
11. “Such trade-offs are what distinguish individual companies strategically.”
12. "Many companies do have—and all firms should have—statements of their ultimate purpose and the ethical values under which they will operate, but neither of these is the strategic objective."
13. “The mission statement spells out the underlying motivation for being in business in the first place—the contribution to society that the firm aspires to make. (An insurance company, for example, might define its mission as providing financial security to consumers.) Such statements, however, are not useful as strategic goals to drive today’s business decisions. Similarly, it is good and proper that firms be clear with employees about ethical values. But principles such as respecting individual differences and sustaining the environment are not strategic. They govern how employees should behave (“doing things right”); they do not guide what the firm should do (“the right thing to do”).”
14. “The choice of objective has a profound impact on a firm. When Boeing shifted its primary goal from being the largest player in the aircraft industry to being the most profitable, it had to restructure the entire organization, from sales to manufacturing.”
15. “customer or offering, geographic location, and vertical integration. Clearly defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they should concentrate on and, more important, which they should not do.”
16. “does not define its archetypal customer by net worth or income. Nor does it use demographics, profession, or spending habits. Rather, the definition is psychographic: The company’s customers are long-term investors who have a conservative investment philosophy and are uncomfortable making serious financial decisions without the support of a trusted adviser
17. “ Given that a sustainable competitive advantage is the essence of strategy, it should be no surprise that advantage is the most critical aspect of a strategy statement. Clarity about what makes the firm distinctive is what most helps employees understand how they can contribute to successful execution of its strategy.”
18. “As mentioned above, the complete definition of a firm’s competitive advantage consists of two parts. The first is a statement of the customer value proposition. Any strategy statement that cannot explain why customers should buy your product or service is doomed to failure.
19. “ The second part of the statement of advantage captures the unique activities or the complex combination of activities allowing that firm alone to deliver the customer value proposition. This is where the strategy statement draws from Porter’s definition of strategy as making consistent choices about the configuration of the firm’s activities. It is also where the activity-system map that Porter describes in “What Is Strategy?” comes into play.”
20. “How, then, should a firm go about crafting its strategy statement? Obviously, the first step is to create a great strategy, which requires careful evaluation of the industry landscape. This includes developing a detailed understanding of customer needs, segmenting customers, and then identifying unique ways of creating value for the ones the firm chooses to serve. It also calls for an analysis of competitors’ current strategies and a prediction of how they might change in the future. The process must involve a rigorous, objective assessment of the firm’s capabilities and resources and those of competitors, as described in “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” by David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (HBR July–August 1995)—not just a feel-good exercise of identifying core competencies.”
21. “The creative part of developing strategy is finding the sweet spot that aligns the firm’s capabilities with customer needs in a way that competitors cannot match given the changing external context—factors such as technology, industry demographics, and regulation.”
22. “When the strategy statement is circulated throughout the company, the value proposition chart and activity-system map should be attached. They serve as simple reminders of the twin aspects of competitive advantage that underpin the strategy. Cascading the statement throughout the organization, so that each level of management will be the teacher for the level below, becomes the starting point for incorporating strategy into everyone’s behavior.”
sábado, junho 09, 2007
Diferenciar, onde
Até que ponto é que uma organização equaciona, reflecte, sobre a sua situação competitiva relativa no mercado?
Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.
Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?
Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?
Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!
Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.
"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...
"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."
Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".
À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.
Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.
Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?
Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?
Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!
Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.
"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...
"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".
À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.
domingo, fevereiro 11, 2007
O que é isso da curva de valor?
Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.
Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.
Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.
Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?
Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"
Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?
Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.
Como nos podemos diferenciar?
Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.
Vamos dar algo que mais ninguém dá: F
Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)
Vamos desprezar (deliberadamente) D
Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.
sábado, fevereiro 10, 2007
Proposta de valor e curva de valor
Usando o conceito de proposta de valor, identificamos os clientes-alvo.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?
Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
sexta-feira, fevereiro 02, 2007
O rei vai nú
"Uma empresa que hesite entre a Irlanda e Portugal que país escolhe?", questionou o presidente da API, sugerindo depois a resposta, com nova pergunta. "Uma que tem mais custos salariais ou menos custos?"
Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.
A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"
Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?
Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."
Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.
A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"
Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?
Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."
Salários baixos, sensemaking e... (parte II)
O ministro Manuel Pinho não mentiu, não é isso que está em causa.
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva.
O que está em causa é a impreparação, ou a ausencia de visão estratégica.
Se uma empresa de baixos salários quiser amanhã vir para Portugal, que venha. Enquanto cá estiver dará trabalho, salário, formação a muitos cidadãos, mas não tenhamos ilusões, virá pelos baixos salários e ponto. Ninguém engana ninguém!
Haverá outro tipo de empresas que o Governo gostaria que escolhessem Portugal por outros motivos. Quais são essas empresas?
Essas é que deveriam ter sido convidadas ao forum onde falou o ministro.
Antes desse forum, antes da visita à China, o gabinete do ministro deveria ter-lhe preparado uma apresentação, em que, se nos colocarmos na posição dessas empresas desejadas, mostrariamos a sintonia entre aquilo que Portugal oferece e, aquilo que pode ser relevante como vantagem, para o negócio dessas empresas.
Só que Portugal não está sózinho, outros países também querem captar essas empresas, esse investimento.
Assim, havendo várias opções, por que é que uma empresa há-de escolher Portugal, para instalar uma unidade de negócio?
Porque:
Há pouca burocracia (Dealing with licenses)?
Os investidores são protegidos (Protecting investors)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva. Porque:
É fácil contratar e despedir trabalhadores (Hiring and firing workers)?
É fácil o comércio entre fronteiras (Trading across borders)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).Porque:
As empresas pagam poucos impostos?
Oops, também aqui não nos distinguimos.
Oops, também aqui não nos distinguimos.Porque, ...
Assim, não vamos lá... claro que depois existem negociações entre a API e empresas interessadas, mas só resultam se Portugal criar um regime de excepção, para essas empresas, às vezes colocando as empresas nacionais concorrentes, em desvantagem fiscal, ambiental, ...
Se recorressemos à curva de valor de Kim & Mauborgne, olhando para todos os 39 parâmetros do relatório do Banco Mundial, perguntaríamos:
Já que não podemos ser bons a tudo, como vamos ser diferentes?
* Que parâmetros vamos desprezar?
* Em que parâmetros vamos melhorar o nosso posicionamento?
* Que outros parâmetros (não incluídos no relatório) vamos enfatizar, em favor do nosso posicionamento?
Lembram-se, não me parece que a Opel tenha saído da Azambuja, para Espanha, por causa dos baixos salários dos trabalhadores espanhóis.
O DN de hoje traz um artigo de Rudolfo Rebêlo, intitulado "Custos salariais não são decisivos para investimento ", onde se lê:
"Se os custos salariais já não competem com a Europa de Leste, faz sentido investir em Portugal "como plataforma para a Europa ocidental", já que ainda "temos handicaps sérios" em termos de produtividade ou rigidez laboral. "Nesse sentido", afirma Ribeiro da Silva, "não sendo o futuro para a economia portuguesa, "é um facto que baixos custos salariais" frente a alguns países da Europa (ver texto em baixo), "ajuda a balancear outros factores onde possuímos desvantagens competitivas"."
Este racional é típico de quem aguarda pelo futuro, quando nós precisamos é de construir o futuro que desejamos. Se não começarmos já hoje a fazer dieta, se não abandonarmos o cigarrro já hoje, como poderemos esperar que no futuro vamos ter um peso controlado e o hábito do tabaco abandonado?
quinta-feira, fevereiro 01, 2007
Qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Se como diz Vitalino Canas, aqui:
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Curva de valor.
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Curva de valor.
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