Onde está o seu locus de controlo?

Gosto dos decisores com o locus de controlo no interior, quando o mundo muda não culpam o mundo, mudam eles no que fazem ou no que pensam.

Os estúdios de cinema estão a virar-se para os ecrãs pequenos, a maioria dos donos das cadeias de cinema protestam e querem ser protegidos de um futuro que não os inclua (sim, ainda deviamos estar todos a pagar o salário dos fabricantes de velas de iluminação do século XIX)

Alguns recuam, olham para a nova paisagem e posicionam-se de um outra forma:

"Streaming services are devaluing movies as appointment viewing, but there’s already evidence that theaters can succeed by making the experience more, well, special. Late in 2019, Austin-based Alamo Drafthouse offered extremely popular “rowdy” showings of the panned Cats, encouraging audiences to shout and laugh at the terrifying, gyrating computer-generated felines on screen. It also delivers restaurant-quality food and dozens of craft beers straight to patrons’ seats.

Alamo Drafthouse has also discovered that customers want to privately rent entire theaters during the pandemic, a service that makes up 50% of its top-line revenue today. (Cinemark says it has sold more than 100,000 private watch parties, generating at least $10 million in revenue.) That service may also be easier to book in the future. “I’ve never considered at-home streaming our competitor,” says Tim League, founder of Alamo Drafthouse. “We are an out-of-home experience. We’re competing against restaurants, bars, and clubs.”"

Chega-se ao fim e apetece fazer o exercício de "Oceano Azul" ou o de Horwath - Em que é que vocês são bons?

Em tempos de experimentação de novos posicionamentos ou ofertas, porque nem sempre a nova oportunidade é clara, é importante ter em conta os velhos estóicos:

"pivoting market shapers should keep one foot on the ground"

Melhor ainda, o mito do filho de Gaia, Anteu.

Trecho retirado de "Streaming Isn’t Killing Movie Theaters. It's Making Them Better"

E agora...

 "In the immediate aftermath of the pandemic, companies will face a heightened degree of competition as customer demand is depressed due to a reduction of income, persistent unemployment, and looming uncertainties. While everyone desires a V-shaped economic rebound, it will be difficult for companies to overcome the current financial distress once they are locked into a hopeless game of dividing a shrinking pie. More than ever, firms need to create blue oceans of new demand in order to generate revenue, profit, and new growth. It is far more urgent for managers to think like a blue ocean strategist.

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The pandemic has had a shock effect on economies and businesses and is bound to trigger more changes and disruptions in many industries. Will you go down as a victim of change and disruption? Or are you going to rise above the challenges and reshape the business environment in your favor? [Moi ici: O que deve ser alterado para fazer face às alterações do contexto?] 

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Most organisations are stuck in the trap of competition. Having accepted their industry structure as a given, executives benchmark rivals and focus on outperforming them to achieve a competitive advantage. The irony is that the more you focus on benchmarking and outpacing the competition, the more your strategy will look like your competitors. [Moi ici: Não esquecer a lição da biologia e das toutinegras de McArthur]

A blue ocean strategist, instead, focuses on how to make the competition irrelevant.

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What are the factors that you and your industry thought were important but don’t seem to matter so much to your customers in terms of serving their essential needs? What are the factors that they fundamentally value and don’t want to compromise on even during this difficult time? Are these temporary shifts under extreme conditions or do they provide insight into reconfiguring your offerings in a post-pandemic world? Think through these questions and ask yourself, “What would it take to win over the mass of buyers, even with no marketing?” ... Stop looking at what industries are competing on and start looking at what most buyers really value.

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In a time of sluggish and contracting demand in many industries, fighting for a bigger share of existing customers does not often lead to profitable growth. You need to expand the pie. Again, the pandemic may have exposed and amplified some of the pain points previously assumed by your industry. It is up to you to find creative ways to address them to unlock and attract the mass of noncustomers."

Trechos retirados de "How to Be a Blue Ocean Strategist in the Post-Pandemic World"

Um conselho deste blogue

Porque já não acreditamos em David versus Golias, porque preferimos ver David & Golias, cada um a servir os seus respectivos clientes-alvo.
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Porque não nos limitamos a uma concorrência de choque frontal, ou soma nula (recordar "Não tente ser o melhor", "Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte II)" e "Strategy is not about the competition"), faz todo o sentido:

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte I)

Um excelente artigo, "3 Steps to Break Out in a Tired Industry", carregado de mensagens para os sectores não transaccionáveis deste país, como vou tentar transmitir em sequelas deste postal.

"Both men thought that the industry [hotel industry] was stable and too homogeneous relative to the diversity of customers it sought to serve. [Moi ici: Este é, para mim, o ponto-chave, ofertas demasiado homogéneas, apesar da diversidade da procura. O cliente não é um substantivo colectivo. Não é o cliente, é um cliente. É a diferença entre miudagem e o filho concreto de um pai e de uma mãe] The industry had largely been unaltered since the onset of hotel chains over half a century ago.
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what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:

1. Focus: Don’t try to be attractive to everyone.[Moi ici: Pois, um clássico deste blogue. Escolher os clientes-alvo, evitar a miudagem]
2. Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.[Moi ici: Algo que faz lembrar a Blue Ocean strategy]
3. Replace them with new offerings found by analogy.

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When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers, it should be possible to define a subgroup whose needs are alike, which may well cut across traditional demographics. Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering.
As Levie put it: “I think that when you decide on a niche market, what you decide on what you want to be doing, do that extremely well and don’t do other things.
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When having defined a subgroup, companies often proceed to think of things that those customers would value and be willing to pay for. But citizenM took another step first; it asked “what things can be eliminated for this particular group, without much affecting its willingness to pay?”
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Focusing on a core customer, eliminating unneeded elements, and its active use of analogies enabled citizenM to develop a new model in its industry."

Continua.

Criar novos mercados

Um exemplo interessante sobre a criação de novos mercados.
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"Why All the Locals Are Lounging in the Hotel Lobby"
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Há sempre mais uma oportunidade à espera de ser criada a partir do nada!!

Comunicação selectiva (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Esta mensagem "Simplify for Understanding" é interessante e importante. Faço muitas vezes referência ao número mágico de Miller, o sete. Contudo, parece que, relativamente à memória de curta duração, sete é muita coisa. Talvez quatro?
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OK! Então, quando comunicamos a proposta de valor:

Talvez faça sentido voltar às experiências que o cliente procura e valoriza:

E procurar organizá-las... quais são as preferidas dos clientes-alvo... e como nos comparamos com a concorrência... sim, o strategy canvas pode ser um caminho a seguir, para escolher as experiências a salientar, as que ressoam melhor com o grupo de clientes-alvo escolhido e em que se tem uma vantagem diferenciadora.
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Alberto da Ponte pode achar que todos têm de competir da mesma forma, mas se olharmos para as 3 curvas, podemos destacar 3 propostas de valor, 3 grupos clientes-alvo...

Um exemplo a seguir

Na revista Portugalglobal encontro a história da Vipex:

"a Vipex não se limita a fabricar as peças, (Moi ici: A velha geração de injectadores era assim, produzr, produzir, produzir. O cliente encontra-nos, traz os moldes e nós produzimos... visão adequada a tempos de escassez na oferta, incompatível com os tempos de sobre-capacidade agregada) mas sim a “arquitectar a industrialização de plásticos para produção”. A sua abordagem ao mercado é igualmente inovadora, já que a Vipex tem um modelo de negócio que, no processo de desenvolvimento, assegura uma correcta e pró-activa avaliação das funções e especificações dos produtos em conjunto com os clientes, (Moi ici: O futuro é deixar de ser um injectador e passar a ser um parceiro de desenvolvimento com especialização em moldes, materiais e injecção. Não alguém a quem se entrega a tarefa final de uma cadeia de valor, mas um parceiro colaborativo com dignidade, know-how próprio útil e necessário) que permite realizar uma adequada industrialização e uma eficiente produção, segundo refere fonte da empresa.
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A Vipex diferencia-se, assim, pelo valor gerado para o cliente, através de processos de gestão mais eficientes e eficazes. Este factor de diferenciação surgiu, e foi reforçado, após uma reflexão estratégica através da utilização do método Oceano Azul. ( Moi ici: Uma curva de valor ajuda a identificar onde estão os "sweet spots" por criar, e onde estão os oceanos vermelhos de sangue infestados por tubarões de onde as PMEs têm de fugir. Recordar "O que é isso da curva de valor?" e "Proposta de valor e curva de valor") “Esta metodologia permitiu-nos avaliar o nosso posicionamento e do mercado tendo em conta os factores competitivos que considerámos críticos, construindo uma estratégia de negócio diferenciadora onde nos apresentamos com maiores vantagens competitivas”, explica Jorge Santos, administrador da empresa.
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A mudança na forma de abordar o mercado foi, e ainda está a ser, acompanhada pela introdução de novos programas, novas metodologias, novas atitudes, com a avaliação  ( Moi ici: É mais do que uma ferramenta de avaliação, é uma ferramenta de medição, de orientação, de comunicação, de alinhamento, de definição e ilustração da estratégia) através do Balanced Scorecard, conta o mesmo responsável."

Fugir da corrida anoréxica da Rainha Vermelha

O livro "Different", de Youngme Moon, na sua segunda parte, apresenta uma alternativa para fugir à competição desenfreada.

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""reverse-positioned brand." A reverse-positioned brand is a very particular kind of idea brand, one that makes the deliberate decision to defy the augmentation trend in a caregory in which customers have come to expect augmentation. What this means is that there is a commitment to with-holding benefits that the rest of the industry considers necessary to compete. Reverse brands say no where others say yes. And they do so openly. Without apology."

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"This is what reverse brands do: They take way what we expect, but then give us what we don't. They say no where others say yes, but they also say yes where others say no."

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"They eliminate, but they also elevate. They strip things down, even as they sweeten things up. The result is a fusion of the basic with the sublime, a fusion that may seem strange, unfamiliar, or even disconcerting at first encounter - but is nothing if not distintive."

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O que é que é normal?

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"whenever you see a company that is constantly tweaking its value proposition with improvement upon improvement, you are looking at a business that is dedicated to being the absolute best that it can be ... they take pride in operating under the assumption that no matter how good a job they're doing, there are still likely to be customers out there who aren't 100 percent satisfied. This assumption then serves as a motivator to deliver better service, better products, better quality.

However, if the story of augmentation has a parable, it is that it's possible to improve yourself all the way to mediocrity."

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Esta competição desenfreada por satisfazer, por ganhar a preferência dos clientes, leva a acelerar cada vez mais só para ficar no mesmo sítio, como aconselhava a Rainha Vermelha à pequena Alice.

A primeira parte do livro de Youngme Moon explica esta situação muito melhor do que Chan Kim e Renée Mauborgne no seu livro "Blue Ocean Strategy", quando estes falam em criar um oceano azul fugindo de um mar vermelho de sangue resultante da competição das empresas na sua tentativa de satisfazer os clientes.

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Olhando para o que fazem as reverse-positioned brands "that refuses to get on the augmentation treadmill, not because it doesn't care about its customers, but because it is operating under an inverse assumption - that given the hyper-maturity of the category, there are probably lots of folks out there who are over-satisfied."

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O que propuseram Chan Kim e Renée Mauborgne?

Que factores reduzir?

Que factores eliminar?

Que factores melhorar?

Que factores criar?

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Há aqui algo em comum.

Quem tiver olhos que veja, ...

... quem tiver ouvidos que oiça!

Informação retirada do livro "Blue Ocean Strategy", de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne.

Os autores estudaram os lançamentos de negócios de 108 empresas.

Esses lançamentos foram divididos em 2 tipos: lançamentos que resultavam de evoluções, de melhorias incrementais; e lançamentos que resultavam de revoluções, de produtos radicalmente novos.

Os produtos que resultam de melhorias incrementais, competem no mercado que já existe, lutam num mar vermelho de sangue, infestado por tubarões.

Os produtos que resultam de melhorias radicais, não têm concorrentes, habitam um pristino mar azul.

86% dos lançamentos integravam-se no mar vermelho, e apenas 14% no mar azul.

Esses 86% representavam 62% das vendas e... apenas 39% dos lucros. Correr, correr... para não sair do sítio.

Os 14% representavam 38% das vendas e 61% dos lucros!!!!!!!!

Eloquente!!!

O impacte nas vendas ilustra bem o tal "Red Queen effect" tanto trabalho, tanto risco diluído no dia-a-dia, tanta correria... para ganhar tão pouco dinheiro (lucros).