Respeitar é ser transparente (parte II)

Parte I.

Nas últimas semanas, em várias situações recordo, penso e repenso em:

"aviation has a system where failure is data rich"

Impressionante como a parte I encaixa perfeitamente nesta postura, que desconhecia por completo, do fundador da IKEA:

"Torbjorn Loof had spent days preparing his presentation for Ikea’s annual preview of new products. Back in the 1990s, product managers like himself would show off the latest ideas for flat-pack furniture and other accessories to Ingvar Kamprad, the company’s legendary founder.
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But after just two minutes of the full-day meeting, Kamprad piped up. “I’m sorry to interrupt you but I want to change the agenda completely,” he told Loof and others present. “I only want to talk about all the mistakes you have made — it’s only through mistakes that you learn.”[Moi ici: Como me dizia o meu parceiro de conversa, quando erramos aprendemos a 100%]
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the shock of a founder who dared his employees to make mistakes. “He wanted to know who had made the biggest mistakes in Ikea. Sometimes there were prizes for those who had made the biggest. Just imagine that,” he says."

Julgo que só se adopta esta postura perante o erro quando se está preparado e disposto a mudar algo com aquilo que se aprendeu. Se não se aprende com os erros, um erro é um custo. Se se aprende com os erros, então, um erro é um investimento em que se incorreu para tornar a organização menos vulnerável à sua recorrência no futuro.

Trechos retirados de "What will Ikea build next?"


BTW, fiquei parvo com o discurso do director clínico do hospital Pedro Hispano no programa "Sexta às 9" na RTP1 de ontem. Olha, outro assunto em que a SGS devia ser questionada por causa dos certificados que passa.

A disciplina do preço mais baixo

Costumo usar esta imagem para transmitir a ideia de que uma empresa que trabalha a sério a proposta de valor do preço mais baixo tem de ter uma obsessão pela redução contínua de preços.
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Trabalhar a sério a proposta de valor do preço implica muito rigor e não balda. Todos os dias de manhã os decisores em frente ao espelho, enquanto fazem a barba ou se maquilham, devem pensar: onde vamos cortar nos custos hoje?
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Ontem, encontrei "The Weird Economics Of Ikea" que espelha bem esta filosofia:

"The furniture is also sold according to some unique economics. In many cases, Ikea’s famously affordable pieces get dramatically cheaper year after year. In others, prices creep up. In some cases, products disappear entirely. The result is an ever-evolving, survival-of-the-fittest catalog that wields an enormous amount of influence over residential interiors.
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Furniture has generally gotten cheaper relative to other goods over the years — likely due to effects of globalization — but this chair’s trend stands out. In the early 1990s, the chair couldn’t be had for less than $300, adjusted for inflation. Today, it’s $79. (The average piece of $300 dollar furniture in 1990 would cost about $151 today, per the consumer price index for furniture and bedding.)

Even Ikea employees told me they marvel at the declines. “We pulled out a 1985 catalog, and we started looking at products,” Marston said. “It was really fun for us to say, ‘Oh my God, look at the price of that. Look how expensive it was when we first came here to this country.’”
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“If they can’t figure out how to make them more cheaply, or retool them or slightly redesign them, it seems like the things disappear,” she said.
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“On average, the prices would go down, from year to year, 1 percent overall,” she said. “Some prices could go down with a huge jump. Other prices may increase slightly. But overall, year on year on year on year, we’re trying to reduce prices.”"

Atento às oportunidades emergentes

O essencial é pôr-se a caminho e estar atento às mensagens e sinais que vão chegando, para afinar a estratégia.

"As oportunidades multiplicam-se à medida que vão sendo aproveitadas"

"Originally, Facebook’s leaders saw it as a social network application. Only once Facebook grew large did the idea materialize to become a platform. So in 2007 the website’s APIs were opened to a world of developers who could independently create Facebook applications.
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Some have criticized Facebook for this haphazard evolution. Turns out, that is how most strategies emerge: Discovery trumps planning.
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For more evidence, go back and look at the strategic plan from years ago at your favorite successful company. There is a good chance that the company’s winning strategy won’t appear in that old plan.
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many entrepreneurial firms that discover a strategy better than the plan their founders once pitched.
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to “savor surprises” – to see deviations from plan as the fountainhead of opportunity. Seen this way, the strategic plan is just step one in the discovery process. Leaders that understand this truth do not pretend to know the solution in advance. Instead, they plan to discover."

Como quando se olha para a estratégia da Zara, ou da Southwest Airlines, ou da IKEA, parece tudo incrivelmente ajustado e fruto de trabalho de relojoeiro de precisão. Contudo, foi tudo fruto do acaso, do que se aprendeu quando as dificuldades surgiram.
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E recordando a minha ligação entre biologia e economia:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Trechos retirados de "Discovery Trumps Planning, So Plan to Discover"

Tão anos 80

A propósito de "At IKEA, Ensuring ‘Quality as an Enabler of Lower Cost’".
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Quais são as três prioridades de qualquer modelo de negócio baseado no low-cost?
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Aprendi essa lição no livro Kaizen de Masaaki Imai, QCD:

• Quality (aqui como ausência de defeitos e não como sinónimo de mais atributos);
• Cost; and
• Delivery.

Michael Porter no histórico artigo de 1996, What is Strategy?, dizia acerca dos japoneses:

"Differences in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challenge to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time."

O IKEA segue um modelo de negócio que fez do low-cost a sua vantagem competitiva, logo o controlo da qualidade é fundamental.
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Por que é que o IKEA só agora sentiu necessidade de formalizar a chefia do controlo da qualidade? O que terá motivado a mudança?
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BTW, se eu tivesse de concorrer com o IKEA concentrar-me-ia neste ponto:

"The products being tested are ones that will be released at some point in the future. “We are not here today, we’re in 2018,” said Mattias Andersson, a manager at the IKEA test lab, as he led journalists through the lab on a tour last month."

Tão nórdicos, tão certinhos, tão computáveis, tão lentos... tão Sandy.

Imaginem uma Zara a competir com eles: rapidez, moda.
Imaginem um concorrente que aposte na flexibilidade, na customização, na co-criação.
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Não sei é se os seus clientes-alvo estarão dispostos a trocar preço por moda, ou flexibilidade, ou customização, ou co-criação.
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O título do artigo e as figuras:

(do artigo de Porter)

(deste postal)

A ver passar motards

No passado dia 15 de Julho, durante a minha caminhada matinal, ouvi parte da história na rádio e comentei no Twitter:

Sábado, o Aranha, no FB, alertou-me para a campanha "Vamos lá provocar a IKEA".
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Chegando ao site da feira do móvel em Paços de Ferreira apanha-se com "43ª Capital do Móvel: venha ver móveis a sério!".
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Cada vez mais me convenço que a Associação de Paços de Ferreira falhou o tiro ao resolver picar o IKEA.
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Fazem-me lembrar os anúncios na net do Old Spice.
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Há uns anos esses anúncios tornaram-se virais e muito comentados nas redes sociais entre os marketeiros. Os anúncios foram um sucesso em todo o lado mas... à parte toda a fama e falatório, as vendas de Old Spice, descontando o efeito dos cupões e promoções, não mexeram.
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Quem são os clientes-alvo do IKEA?
Quem são os clientes-alvo dos móveis a sério de Paços de Ferreira?
São os mesmos?
Claro que não.
Podem até vir a ser as mesmas pessoas mas em fases distintas da vida.
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No FB o que mais vejo são clientes do IKEA, teoricamente futuros clientes de Paços de Ferreira, a criticar a acção. E expondo o que vêem no IKEA e não nos móveis a sério: preço, falta de design, ...
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Por exemplo:
Comentário no FB.

Luís Monteiro Ventura -
"Qual é o fabricante em paços de ferreira que me vende um sofa de tres lugares ; onde posso escolher dez tonalidades de tecido, muda-las quando quiser, com 15 anos de garantia por 300€ ??? E que no meu caso acionei a garantia ao fim de 6 anos e deram-me um novo. Ja repararam que como eu existem milhares de pessoas a fazer publicidade gratuita ao Ikea ? Sabem qual é razão ? SATISFAÇÃO! Olhem os vossos "vizinhos" da industria de calçado, souberam muito bem dar a volta ao texto, são reconhecidos mundialmente e não andaram em campanhas de humor rasca para conquistarem mercado! Reenvitem-se sff. Criem dinâmica, criem imagem e digam: luis ventura em paços de ferreira tem o que gosta por mais 10€ do que no ikea. E eu estou a caminho..."

Ontem, na A1, ao vir de Coimbra vi uma quantidade de viadutos com pessoas que não tinham mais nada de interessante para fazerem do que ver outros a viverem a sua vida, os motards que vinham da concentração em Faro. Lembro-me sempre dessas pessoas quando encontro empresas mais preocupadas com a concorrência do que com os seus clientes.

Biever, Cyrus, IKEA ... e a sua empresa?

Conseguem recordar a legião de anti-fãs de Justin Bieber?
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Conseguem visualizar a legião de anti-fãs de Miley Cyrus?
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Conseguem perceber por que é que a IKEA é tão má a entregar o que foi comprado?

"This is the essence of focus. Ikea focuses on cost and the a big part of it is also educating your customers that delivery is not the preferred option to purchase its products and that customer service is not something you should expect. Since this allows the firm to reduce its cost even further (potentially), it is the “definition” of focus: doing something poorly and using it to do something even better."

E a sua empresa?
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Em que é que ela se concentra para criar fãs?
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Em que é que ela não se concentra e, por isso, cria anti-fãs?
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Ou será que a sua empresa ainda é daquelas que quer ir a todas, satisfazer toda a gente?

Em Mongo, quem quiser satisfazer toda a gente, não satisfaz ninguém!

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

A amaricação

Em tempos mais sensatos defendia-se:

"“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (...). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares, JN, 28 de Abril de 1984"

Ou seja, gritava-se: Amanhem-se!
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A última cena que descobri é esta: "Arrendamento social poderá ser alargado a espaços comerciais".
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Parece que desde 1984 para cá a sociedade amaricou-se... 
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No livro "The Strategist" de Cynthia A. Montgomery encontrei esta versão da história da IKEA:
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"By following this philosophy, Kamprad became a force to contend with in the Swedish furniture industry—and, not liking his low prices, the industry struck back. Sweden’s National Association of Furniture Dealers began pressuring suppliers to boycott him and, with the support of the Stockholm Chamber of Commerce, banned him from trade fairs. Many of the suppliers stopped selling to him, and those that continued to do business with IKEA resorted to cloak-and-dagger maneuvers: sending goods to fictitious addresses, delivering in unmarked vans, and changing the design of products sold to IKEA so they wouldn’t be recognized. Soon Kamprad was suffering the humiliation of not being able to deliver on orders. He counterattacked on several fronts—for example, he began paying suppliers within ten days, as opposed to the standard industry practice of three or four months, and he started a flock of little companies to act as intermediaries. These moves helped, but IKEA was growing rapidly and supplies were short. Without a reliable source of supply, Kamprad feared his business would be doomed. Having heard that Poland’s communist government was hungry for economic development, Kamprad began scouring the Polish countryside. He found many eager and willing small manufacturers laboring in the shadow of the bureaucracy. Their plants were antiquated and the quality of their products was dreadful, so Kamprad located better-quality (though used) machinery in Sweden. He and his staff moved the machinery to Poland and installed it, working hand in hand with the manufacturers to raise productivity and quality. The furniture they turned out ended up costing about half as much as Swedish-made equivalents and Kamprad was able to nail down his costs on a huge new scale.
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Kamprad said. “When we were not allowed to buy the same furniture others were, we were forced to design our own, and that came to provide us with a style of our own, a design of our own. And from the necessity to secure our own deliveries, a chance arose that in its turn opened up a whole new world to us.”
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As dificuldades que se enfrentam, os constrangimentos que se procuram contornar, são muitas vezes o estímulo para uma nova abordagem, para uma nova experiência bem sucedida. Como aprendi em inglês: A vida (animal) não planeia, simplesmente procura alternativas para fugir aos constrangimentos e restrições que encontra.

Amanhem-se!!

Como é que um português-tipo compra carro?
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Paga a pronto? Resposta errada! Recorre a crédito.
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O que aconteceu ao crédito?
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"Portugal teve a maior quebra no crédito ao consumo da Europa em 2011"
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O crédito vai voltar no curto ou médio prazo?
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Não me parece.
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Assim, qual o interesse em atrasar o inevitável? Qual o interesse em esconder a realidade?
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"Sector automóvel pede apoio de 800 milhões para evitar falências"
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Um conselho: Amanhem-se!
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Recordo a frase "A vida não planeia, foge dos constrangimentos!" Estudem a vida da IKEA e, porque foi para a Polónia produzir e, porque teve de recorrer a design próprio.

A reacção

No jornal Metro de hoje encontrei a história "Caro leitor, "Ikeámos" a Ikea"
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"As grandes cadeias estão a deixar as nossas casas todas iguais. Por isso, pensámos fora da caixa da Ikea e pedimos à famosa autora do blog Ikea Hackers, Mei Mei, para personalizar algumas das peças genéricas da cadeia sueca."
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A reacção...
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No livro "Adapt" de Tim Harford li que Estaline mandou construir em Magnitogorsk uma cidade operária em que todas as casas eram iguais e em que a única variedade de raiz residia nos candeeiros usados nas divisões dos apartamentos... existiam dois modelos (salvo erro, branco e laranja).
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Personalização, customização, individualidade... Mongo

Producer, manufacturer, beware...

Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.

O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.

Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:

"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."

Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?

O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"

Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.

"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."

Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!