- algumas, poucas, mega-empresas, autênticos paquidermes lentos e preguiçosos. Elevada facturação e baixa (relativa) rentabilidade. Assentes na proposta de valor: o preço mais baixo! Ou seja, genéricos! Cheias de meios financeiros mas tão complexas que são incapazes de terem investigação rentável capaz de gerar os tão recordados blockbusters protegidos por patentes;
- muitas médias empresas ágeis vivendo à custa de produtos patenteados;
- muitas pequenas empresas a prestar serviços, como a Lusomedicamenta;
- muitas pequenas empresas que desprezam a massa e se concentram em nichos de mercado (Oh! So German-like)
"transformed NPS into a late-stage development company focused on rare (“orphan”) diseases." (Moi ici: Sublinhado a duas cores para chamar a atenção para dois pontos importantes: 1º empresa focada, empresa que define prioridades, empresa que diz não a muitas coisas para poder dizer sim a muito poucas coisas... mas nessas vai ser, quer ser melhor e diferente. 2º Focada em quê? Naquilo onde pode fazer a diferença. Num nicho onde pode fazer marca. Marca aqui no sentido de assinatura, de contraste.)
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"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
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"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.
S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
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"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
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"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
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"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
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Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
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BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
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Ou não.
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Agora, leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
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Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
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"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
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The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
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Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"
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"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
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"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.
S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
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"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
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"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
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"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
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Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
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BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
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Ou não.
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Agora, leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
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Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
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"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
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The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
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Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"
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