The systemic nature of customer value

Ao longo da minha evolução profissional, que de certa forma se vai espelhando neste blogue, passei de clientes para clientes-alvo.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
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Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
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Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
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"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
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"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
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Nunca esquecer aquela frase:
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NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
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Às vezes é demasiado cedo!!!
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Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.

Portugal versus Brasil

Este blogue tem relatado o desempenho do sector do calçado português nos últimos anos, um sucesso importante.
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Comparem os salários em Portugal e no Brasil...
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Um operário de calçado em Portugal ganha mais ou menos do que um operário de calçado no Brasil?
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Têm dúvidas?
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Quando fizerem contas na comparação de salários, não se esqueçam de considerar que em Portugal são pagos 14 meses por ano, no Brasil não sei se tal também se verifica.
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Agora reparem no desempenho do sector do calçado brasileiro:
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"Foi um primeiro semestre particularmente agitado aquele que a indústria brasileira de calçado enfrentou. Nos mercados internacionais, as vendas de calçado brasileiro recuaram de forma significativa. Para complicar, as importações aumentaram em catadupa.
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No primeiro semestre de 2011, as importações brasileiras de calçado cresceram 50% em valor, totalizando 217 milhões de dólares (19,2 milhões de pares importados). Este crescimento deve-se, em especial, ao crescimento das importações a países como a Indonésia (crescimento  de 125% em relação ao primeiro semestre de 2010, o que corresponde à aquisição de 2,8 milhões de pares, no valor 47,6 milhões de dólares) ou o Vietname (mais 44% em valor para 87 milhões de euros referentes a 5 milhões de pares).
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Da China, o Brasil importou 6,8 milhões de pares de calçado, no valor de 38,5 milhões de euros. A Associação Brasileira da Indústria de  Calçado olha com bastante desconfiança para estes dados, uma vez que, desde que foram introduzidos direitos Antidumping ao calçado importado da China, se assiste a um aumento galopante das importações provenientes de outros países asiáticos.
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Para Milton Cardoso, Presidente da Abicalçados, há claramente desvio de tráfego (da China para outros países asiáticos) que deverá ser analisado. (Moi ici: Sintoma do problema, demasiada concentração nos produtores asiáticos... locus de controlo no exterior... a culpa é dos asiáticos, a culpa é dos ...)
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No domínio das exportações, o Brasil colocou no exterior 78,5 milhões de pares de calçado, no valor de 663 milhões de euros, havendo a reportar quebras, respectivamente, de 27,6% em volume e 11,5%, em valor."
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Penso que o salário mínimo no estado de S. Paulo era equivalente, quando pesquisei, a 275 euros e pago 12 vezes por ano.
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A troika se estivesse no Brasil diria que era preciso baixar os salários dos operários brasileiros para tornar o calçado brasileiro competitivo... a CIP lá do sítio diria que seria preferível trabalhar mais horas... eheheh
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Acham que o problema do calçado brasileiro é um problema de custo?
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E o calçado português em que um operário recebe de salário mínimo 485 euros 14 vezes por ano... (Mentira, recebe mais do que isso, em prémios de produtividade, assiduidade e outros)
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IMHO, a troika erra quando diz que os salários no privado têm de baixar para que a indústria se torne mais competitiva. IMHO, a troika não andaria longe da verdade se afirmasse que os salários no privado poderiam baixar, (flexibilidade decidida caso a caso), para salvar postos de trabalho e empresas que operam no mercado interno... a maioria.
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Não liguem ao que escreve o macro-economista Daniel Amaral, façam by-pass ao texto e vejam o gráfico esquerdo  no final do artigo... imaginam o colapso da procura interna e das suas consequências.
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Trabalhar mais?
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Há um princípio que os sistemas de gestão devem seguir:
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Abordagem à tomada de decisões baseada em factos.
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Trabalhar mais? O que nos dizem os factos?
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Trabalhar mais? Aposto que tem a ver com o aumento da produtividade.
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Voltaremos ao tema.
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Trecho retirado do número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS.

Go ahead punk make my day - os turcos esperam

Isto "Especialistas divididos sobre legalidade de corte de salários" fez-me recordar logo isto:


"Em 1453, durante a tomada de Constantinopla, a atual Istambul, na Turquia, pelos turcos otomanos, o imperador Constantino XI comandava a resistência e o negócio estava feio. Enquanto uma verdadeira guerra era travada (na batalha final, na tomada da cidade, os cristãos mal contavam com 7 mil soldados, enquanto os turcos dispunham de mais de 80 mil homens), as autoridades cristãs estavam reunidas num concílio. Entre os diversos assuntos das acaloradas discussões teológicas, os clérigos debatiam sobre o fato de os anjos terem ou não sexo. O imperador acabou morto durante a defesa da capital, assim como milhares de cristãos.
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O Império Bizantino teve fim e os conquistadores estabeleceram o Império Otomano, comandado por Maomé II. E a conclusão do concílio? Eles não descobriram se os anjos tinham ou não sexo."
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Sinto-me mais um turco a assistir à treta bizantina... brinquem, brinquem e façam-me o favor.
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Publicidade descarada

"Sessão Técnica - Indicadores de Monitorização de Processos"

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A 16 de Novembro no Porto. (Confirmada)
Dado o sucesso da procura para a sessão de 16 de Novembro, marcada nova sessão no Porto para 13 de Dezembro.
A 15 de Dezembro em Lisboa. (Confirmada)

Treta cainesiana perigosa

Este título é parvoíce cainesiana "As New Graduates Return to Nest, Economy Also Feels the Pain"
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"In other words, Ms. Romanelli, 22, saved a lot of money. But she deprived the economy of a lot of potential activity, too."

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"By not paying rent, of course, he has deprived a local landlord and a host of other local companies of some income, as well as whatever businesses those purveyors might have patronized further down the line. It’s a phenomenon that John Maynard Keynes referred to as the “paradox of thrift”: Saving is good for the individual, but en masse can hurt the economy by reducing demand."

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Treta cainesiana!!!!

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É gente desta que vai criar o consumo saudável do futuro, consumo baseado em poupança e não em dívida.

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Estes cainesianos são gente perigosa.... desdizem tudo o que a minha avó nascida em 1902 me ensinou quando eu era criança e recebia 50 centavos na Páscoa ou no Natal.

O locus de controlo no interior é a fonte do sucesso empresarial

É por causa de coisas deste tipo que tenho cada vez mais respeito pelo sector do calçado e pela sua associação sectorial, a APICCAPS.

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Em Março deste ano reflecti aqui sobre o potencial de negócio que se esconde por detrás da evolução demográfica da sociedade.

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Nunca é o que nos acontece que conta. O que conta é o que nós fazermos com o que nos acontece! (aprendi com Covey)

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No número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS, a revista da associação do sector do calçado, o tal que está a dar a volta por cima através da moda, a capa é esta:

Estão a imaginar o que aí vem?

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Divergência, cluster, diversificação, variedade, ...

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"A população mundial deverá crescer mais de 30% até 2030, passando de 6,1 biliões em 2000 para 8,1 biliões de pessoas em 2030. Acresce, que a população está a envelhecer a um ritmo acelerado. Um novo cenário que está a proporcionar novas oportunidades comerciais para as empresas portuguesas de calçado mais atentas. (Moi ici: Começar a trabalhar agora para o futuro, trabalhar a pensar no depois de amanhã, trabalhar no importante não no urgente!!! Covey outra vez)

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o efeito do envelhecimento da população terá impacto directo no mercado de trabalho e na área da medicina, a médio prazo. Tratar-se-á, igualmente, de um nicho de mercado importante para as empresas que souberem potenciar as novas oportunidades. (Moi ici: O vírus já está disseminado, o vírus do locus de controlo no interior, o vírus do optimismo)

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O mundo está a mudar e as alterações em curso poderão resultar em excelentes oportunidades de negócios para as empresas dispostas a assumir o risco. (Moi ici: Não falam em leis, em governo, em custos, pôem a ênfase na capacidade de decisão de cada empresa "empresas ... mais atentas", "empresas que souberem potenciar", "empresas dispostas a assumir o risco")

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O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado

mmm 

Flexibilidade ou rigidez?

"FMI diz que Portugal tem de escolher entre ser competitivo ou tornar-se pobre"

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"Troika pressiona revisão do código laboral para legalizar cortes salariais no privado"

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Não vou perder muito tempo a demonstrar onde estou em desacordo com este modelo mental, basta-me dar este exemplo num sector tradicional:

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"O desemprego no concelho de Felgueiras diminuiu cerca de 17 por cento no primeiro semestre de 2011, graças ao bom momento do calçado, revelou o Instituto de Emprego e de Formação Profissional.

Dados do organismo tutelado pelo Ministério da Economia e Emprego revelam que, em Janeiro, havia 3101 desempregados (todos os sectores de actividade) e em Junho 2577, o que se traduz ma diminuição de 524 pessoas sem emprego.

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Ao longo dos seis meses, a descida tem sido constante, graças à capacidade empregadora das empresas produtoras de calçado. Esta diminuição em 2011 dá sequência ao que ocorreu em 2010, ano em que o desemprego diminuiu 12,47 por cento.

 Em 2009, o desemprego no concelho também diminuiu, mas a um ritmo menos acelerado, 3,81 por cento.

Em dois anos e meio, foram criados no concelho 1117 postos de trabalho, o que significa uma descida de 31 por cento na taxa de desemprego.

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O desemprego recuou de forma significativa em praticamente todos os pólos de forte concentração do sector de calçado. A queda mais significativa ocorreu mesmo em Santa Maria da Feira (31%). Mas em Felgueiras (- 24%), S. João da Madeira (- 22%) e Guimarães (-15%) a queda do desemprego é também bastante significativa. Nas zonas de forte concentração da indústria de calçado vive-se, de resto, uma situação muito próxima do pleno emprego, com as empresas a sentirem necessidade de recrutarem trabalhadores nos concelhos limítrofes.

Actualmente, as ofertas de emprego do sector a nível nacional ascendem a 262. O concelho que mais vagas tem para preencher é Santa Maria da Feira (46), seguido de Oliveira de Azeméis (35) e Vila Nova de Gaia (32). Em Felgueiras, subsistem 24 ofertas de trabalho em empresas de calçado, em Guimarães 28 e em S. João da Madeira 19"
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Desde que estes cortes não sejam definidos em Lisboa, desde que fiquem ao critério de cada empresa, tudo bem. Tentem baixar os salários neste sector e é ver o carrossel de transferências de trabalhadores de umas empresas para as outras.
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Escrito isto, deixem-me escrever o que se segue:
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E quando no próximo ano uma loja perder 30% das vendas?
E quando um restaurante perder metade da clientela?
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O que é preferível:

1. fechar
2. despedir parte dos empregados
3. reduzir o salário de todos

Acredito que um número interessante preferiria a opção...

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A opção 1, pois podiam ir para o fundo de desemprego

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Mas o que é preferível para a economia?

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Flexibilidade ou rigidez?

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A única condição que eu imporia seria: cada empresa é um caso.

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Trecho retirado do "Notícias APICCAPS" de Julho/Agosto deste ano.

Dúvida

O anti-comuna chamou-me a atenção para este caso "Delta Q lança nova máquina para segmento médio/alto"
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"A nova máquina foi desenvolvida durante três anos, primeiro em Londres pela Design Works e finalmente pela Diverge Design, empresa portuguesa que já trabalhou com a Delta Q na criação das restantes máquinas. "Uma máquina luso-britânica, que depois é produzida na China", explicou ainda Rui Miguel Nabeiro."
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Qual é o negócio da Delta? A que é que o nome Delta está associado?
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A que é que o nome Nabeiro está associado?
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Qual é o modelo de negócio da venda de café através de máquinas de cápsulas?
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Qual é o mecanismo que gera o dinheiro?
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Será a vender máquinas? Ou a vender o "toner", o café?
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Ontem passei ao lado de uma loja Nespresso na cidade do Porto e apreciei o espaço e imaginei que mensagens transmitiriam, que enquadramento teriam umas etiquetas Made in China naquele ambiente...
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Vender para o segmento médio/alto... recordar o que tenho escrito por aqui sobre autenticidade...
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Por que produzem a máquina na China? É a poupar no custo da máquina que ganham dinheiro? Ou é a vender café?

Começar a trabalhar que objectivos?

O artigo "Does Your Organization Have the Capabilities to Execute Its Strategy" de Barnaby Donlon e Zack Walmer apresenta uma metodologia interessante que procurarei testar numa próxima oportunidade.
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Julgo que tem tudo para ser útil e, como tal, deve entrar para o meu arsenal.
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A partir do mapa da estratégia deste caso coloco as coisas desta forma:

Pegando naquilo que tem de ser feito para construir e entregar a proposta de valor, podemos identificar cada um dos objectivos a atingir:

De entre estes objectivos quais os que devem ser trabalhados em primeiro lugar?
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Todos têm de ser trabalhados, no entanto, quando os recursos são escassos, há que estabelecer um plano temporal. Não se pode fazer tudo ao mesmo tempo.

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Os autores propõem criar um espaço bidimensional para avaliar cada um dos objectivos:

 Qual o grau de importância do objectivo para a construção e entrega da proposta de valor?

Qual o nível de desempenho actual da empresa à luz de cada um dos objectivos?

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Podemos chegar a algo como:

Ou seja, podemos identificar quatro grupos temporais para desenvolvimento dos objectivos:

Começar pelo (A), depois o (B) e assim por diante.

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E é capaz de ser útil para ajudar as empresas a avançar. Homens não são bons a praticar a atenção-dispersa... por isso, às vezes perdem-se.

Basear os preços no valor (parte V)

Parte IV.
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O quarto motivo mais invocado para justificar a dificuldade em transmitir valor é, uma consequência natural de tudo o que já se escreveu nas etapas anteriores:
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"Difficulties with sales force management
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value leakage often occurs at the level of sales teams as they attempt to realise annual volume targets and qualify for annual bonuses by extending discounts to customers. In many cases, they do so without understanding the long-term consequences of these discounts.
In many cases, they do so without understanding the long-term consequences of these discounts.
...

Companies have traditionally rewarded sales personnel on the basis of sales volume, rather than profit. In contrast, value-based pricing strategies require a system that rewards sales personnel for profitability, rather than for sales volume or market share. (Moi ici: Recordar o título do livro de Hermann Simon - Manage for Profit, Not for Market Share". Ainda há dias estive numa empresa em que os comerciais não tinham qualquer pista sobre as margens de cada um dos produtos da vasta gama que podiam vender... como se podem concentrar no lucro?)
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The effective implementation of value-based pricing requires a fundamental shift in the attitude of sales personnel and therefore entails a significant change in the way sales personnel are trained and developed.  (Moi ici: Recordar o exemplo recente do postal "Chocante" onde se ilustrou o comportamento típico do vendedor do século XX) To identify the subtle wishes of customers, sales personnel must learn to become good listeners;  (Moi ici: Não é vender o que se tem, é ajudar a comprar) moreover, they must learn to be comfortable in selling solutions (rather than products or services) to customers."
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A minha experiência diz-me que esta barreira é bem real, vendedores educados, treinados, moldados, forjados a vender através do preço mais baixo, não sabem vender valor, não sabem fazer venda consultiva. Não só porque não têm experiência, como não têm o material, o argumentário, a reflexão, para pensar em valor. Não têm as ferramentas adequadas!
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A quinta barreira invocada é também  importante:
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"Difficulties with senior management support 
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What really made value-based pricing difficult in our company was senior management claiming to want price premiums and profitability, but then punishing people for not meeting their volume quota.  (Moi ici: Sem comentários... )
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Migrar para um novo modelo em que os preços se baseiam no valor é uma luta titânica a ser realizada empresa a empresa, comercial a comercial, gerente a gerente, é uma mudança de modelo mental que não vai ao encontro da intuição. Contudo, as recompensas são enormes!!!
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Pense nisso, fugir da guerra dos preços, fugir da tirania dos custos.

By-pass aos bancos... uma Kiva para PMEs?

O by-pass aos bancos é um tema que cada vez mais abordo aqui no blogue:

• "By-pass à banca"
• "Criar uma nova economia sem Criador, sem ..."
• "Emergir uma nova economia sem Criador, sem ..."

Há dias no twitter, numa conversa privada escrevia: "á cada vez mais gente inquieta com o seu dinheiro no banco e que veria com bons olhos financiar em pequenas fatias alguns projectos empresariais"

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Ontem descobri algo nesse sentido:

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"Saiba como renovar o seu prédio sem recorrer à banca":

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"A Fundbox, liderada por Rui Alpalhão, está a dinamizar a reabilitação urbana em Coimbra e Porto, juntando fundos privados, sociedades de reabilitação e proprietários."

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Se se pode arranjar capital para o imobiliário que é, na minha humilde opinião uma das opções mais arriscadas no momento, não será muito mais rentável um fundo para financiar empresas exportadoras?

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Tantas empresas com encomendas firmes de grandes marcas internacionais e com dificuldade em conseguir dinheiro dos bancos... porque não são um alvo interessante para um fundo?
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Risco quase nulo para lidar com contas caucionadas.
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Salvo as devidas distâncias seria uma espécie de Kiva para apoiar PMEs em áreas com potencial de crescimento. O truque seria em não confiar em algoritmos bancários, seria acima de tudo através do contacto e observação de casos concretos.
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Será que tem pernas para andar?

Impressionado...

Com 47 anos ainda consigo ficar impressionado com as pessoas, com a sua incoerência, com a sua falta de perseverança estratégica, com a rapidez com que mudam de opinião.

Neste artigo leio com espanto:
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"Miguel Cadilhe defendeu hoje a necessidade de aumentar a poupança em Portugal, e deixou uma crítica ao Orçamento do Estado para 2012, que não tem "nem uma secçãozinha, nem uns parágrafos dedicados à política de poupança".

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“a política de poupança tem de ganhar primazia, e tem de ser a primeira preocupação do Governo. Preocupação essa que o economista lamente não ver expressa no Orçamento do Estado para 2012, que não dedica atenção a esse capítulo."

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Estão de acordo com a importância da poupança? 

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Eu estou, eu não posso estar mais de acordo com a poupança.

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Então, qual é o problema?

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É que a mesma pessoa que profere estas afirmações ainda este ano lançou o terrorismo sobre as poupanças: 

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"Ex-ministro de Cavaco Silva sugere um imposto extraordinário, aplicado de uma só vez, sobre depósitos, imobiliário, acções e obrigações."

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Enfim... entregues à bicharada.

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Deming e o seu princípio nº 1... constância de propósito... pois, vai no Batalha!

O futuro já cá está, está é mal distribuído

"Malls are morphing into one-stop shops": (À atenção da Sonae-Sierra)

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"With retail spending gradually shifting to the Internet, the enclosed shopping centers best known for department stores, teen apparel chains and shoe shops are increasingly adding the kinds of services people usually find closer to home.

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So instead of all-day spending sprees, consumers are showing up to drop off prescriptions, get their teeth whitened, have keys made or work out at the gym.

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"Nontraditional tenants in a retail property is really the wave of the future," said Michael Niemira, chief economist at the International Council of Shopping Centers. "We've hit the saturation point of retail."

Non-retail and non-restaurant businesses make up about 17% of leasable regional mall space, but that number is expected to grow quickly and could reach 25% within a decade, he said."

Mt 11, 25 - Os Sarumans deste mundo não conseguem ver

Perante conclusões deste tipo "Portugal precisa de desvalorização de 22%" interrogo-me ...
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Este mundo é uma gigantesca farsa... tanta gente encerrada no alto de torres de marfim, longe da realidade, recorre a um olho, qual Saruman, para ler e perceber o que se passa no mundo... mas o olho está obsoleto e nem se apercebem disso.
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Num mercado altamente competitivo como o dos automóveis, um dos negócios mais preço que existem, temos:

• "Produção automóvel de 2010 ultrapassada em Outubro"
• "UE sustenta subida de 7,5% na produção de carros em Portugal"

É uma espécie de soap opera Made in USA para se juntar à série "OMG... e vão viver de quê?"

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Mas se até o director-geral da COTEC pensa o mesmo!!!

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Será que esta gente sabe que, excluindo combustíveis e lubrificantes, o país já exporta cerca de 115% daquilo que importa?

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"A economia portuguesa precisa, para se tornar mais competitiva e travar o aumento do seu endividamento face ao exterior, de realizar uma desvalorização real de 22%"

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Que me digam que a economia portuguesa que vive do consumo interno precisa de reduzir salários para que consiga atravessar o deserto dos próximos anos eu entendo. Agora que isso seja preciso para tornar a economia mais competitiva... não engulo. E mais, se isso for feito, até se tem o bónus de mais recursos valiosos serem transferidos das 2 economias para a 3ª economia.

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A Cutipol é mais um exemplo da receita que os Sarumans deste mundo não conseguem ver ... Mt 11, 25... e que está a despontar um pouco por todo o país.

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Amanhã vou realizar uma formação onde vou utilizar estes diapositivos:

Que indicadores é que os Sarumans monitorizam? 

E esses indicadores estão relacionados com que pressupostos?

O que é que esses indicadores não mostram? O que é que esses indicadores escondem? 

A que perguntas respondem os indicadores dos Sarumans?

Há perguntas por fazer e que ficaram sem mecanismo de auxílio à resposta?

Os indicadores contam histórias, fornecem matéria-prima para narrativas.

Em função das matérias-primas assim serão as narrativas. 

Os indicadores a monitorizar são uma função das prioridades que assumimos. Diferentes prioridades, diferentes indicadores.

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Se os Sarumans se mantêm agarrados a uma narrativa, escolherão indicadores que permitirão comprovar essa narrativa.

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E se a narrativa ficou obsoleta?

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A medicina ajuda a perceber o fenómeno "Peripheral Vision Problems - Blind Spots, Hemianopia and Tunnel Vision"

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Às vezes estamos tão entretidos a combater a última guerra que nos esquecemos que o mundo mudou e a guerra agora é outra. E, na frase que mais uso e roubei ao mundo da bola está uma verdade fundamental:

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O que é verdade hoje amanhã é mentira!!!

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BTW, acredito mesmo nisto, ou seja, verdadeiramente, a convergência está a começar agora, agora que é o país no seu todo está a descobrir o que muitas PMEs descobriram há alguns anos, a maioria por tentativa e erro, sem grande esforço de reflexão estratégica... um pouco como os ratinhos no livro "Quem mexeu no meu queijo?", ou seja, como competir com uma moeda forte:

• O choque chinês num país de moeda forte , e sobretudo
• Agora Somos todos alemães

Arrepiante

Por causa de manobras europeias, uma empresa conde trabalhei como consultor em vários projectos ao longo de cerca de 8 anos, com intervalos pelo meio, foi vendida em pacote a uma multinacional e teve de ser encerrada, já lá vão quase 4 anos) porque não fazia parte da estratégia dos novos donos manter a actividade.
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Recebi ontem um e-mail a convidar-me para o 3º jantar de Natal (dá-me um orgulho ser recordado por esta gente) que reúne quadros da empresa.
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Os e-mails a confirmar presença chovem... 4 anos depois...

Nenhum está desempregado. Uns estão empregados noutras empresas, noutros sectores, outros montaram o seu próprio negócio, outros montaram fábrica em Angola e por lá estão, outros são consultores ...
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E esta gente guarda uma noite no ano para se voltar a encontrar, pelo simples prazer de estarem juntos, de se reverem.
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Muitas vezes dou o exemplo da Gás Cidla como um exemplo de uma empresa portuguesa com uma forte cultura... mas isso foi no tempo da outra senhora, isto é agora!
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Conseguem imaginar a cultura desta empresa... era uma flor no pântano do sector.
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Espero conseguir alterar a data de uma aula que dou numa pós-gradução para estar presente!

Impressoras 3D, a 3ª Vaga e Mongo

"Disruptions: The 3-D Printing Free-for-All"

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A leitura deste artigo deixou-me a pensar seriamente na revolução que aí vem...

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As impressoras 3-D fazem-me acreditar que Mongo vai ser ainda mais diverso, com mais variedade do que eu pensava... com as impressoras 3-D a fábrica pode ser numa casa, num apartamento, numa vivenda.

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Este pensamento andou na minha cabeça a tarde toda de ontem. À noite, de "vivenda" a minha mente lembrou-se de "cottage" e, num ápice, recuei a, talvez, 1981... julgo que foi nesse ano que entrou em minha casa um livro em inglês que gostei de ler e que fez parte do espólio que trouxe comigo quando saí do ninho: "The Third Wave" de Heidi e Alvin Toffler.

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Fui para a cama com o calhamaço debaixo do braço e voltei a folheá-lo... com admiração-

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Do capítulo "The Electronic Cottage":

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"Hidden inside our advance to a new production system is a potential for social change so breathtaking in scope that few among us have been willing to face its meaning. For we are about to revolutionize our

homes as well. Apart from encouraging smaller work units, apart from permitting a decentralization and de-urbanization of production, apart from altering the actual character of work, the new production system could shift literally millions of jobs out of the factories and offices into which the Second Wave swept them and right back where they came from originally: the home. If this were to happen, every institution we know, from the family to the school and the corporation, would be transformed.

...

Today it takes an act of courage to suggest that our biggest factories and office towers may, within our lifetimes, stand half empty, reduced to use as ghostly warehouses or converted into living space. Yet this is precisely what the new mode of production makes possible: a return to cottage industry on a new, higher, electronic basis, and with it a new emphasis on the home as the center of society."

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A impressão 3-D vai revolucionar isto tudo em que vivemos...

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Do capítulo "Beyond Mass Production":

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"The essence of Second Wave manufacture was the long "run" of millions of identical, standardized products. By contrast, the essence of Third Wave manufacture is the short run of partially or completely customized products. (Moi ici: This is Mongo)

The public still tends to think of manufacture in terms of long runs, and we do of course continue to turn out cigarettes by the billion, textiles by the millions of yards, light bulbs, matches, bricks, or spark plugs in astronomical quantities. No doubt we will continue to do so for some time. Yet these are precisely the products of the more backward industries rather than the most advanced, and today they account for only about 5 percent of all our manufactured goods."

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E recordar que já falava da internet sem a mencionar (telecomunicações) 

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Do capítulo "De-Massifying the Media":

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"Throughout the Second Wave era the mass media grew more and more powerful. Today a startling change is taking place. As the Third Wave thunders in, the mass media, far from expanding their influence, are suddenly being forced to share it. They are being beaten back on many fronts at once by what I call the "de-massified media.

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Mass magazines offer a second example. From the mid-1950's on, hardly a year has passed without the death in the United States of a major magazine. Life, Look, the Saturday Evening Post—each went to its grave, later to undergo resurrection as a small-circulation ghost of its former self.

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Between 1970 and 1977, despite a 14 million rise in U.S. population, the combined aggregate circulation of the remaining top twenty-five magazines dropped by 4 million.

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Simultaneously, the United States experienced a population explosion of mini-magazines—thousands of brand new magazines aimed at small, special-interest, regional, or even local markets. Pilots and aviation buffs today can choose among literally scores of periodicals edited just for them. Teen-agers, scuba divers, retired people, women athletes, collectors of antique cameras, tennis nuts, skiers, and skateboarders each have their own press. Regional magazines like New York, New West, D in Dallas, or Pittsburgher, are all multiplying. Some slice the market up even more finely by both region and special interest—the Kentucky Business Ledger, for example, or Western Farmer.

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With new, fast, cheap short-run printing presses, every organization, community group," political or religious cult and cultiet today can afford to print its own publication. Even smaller groups churn our periodicals on the copying machines that have become ubiquitous in American offices. The mass magazine has lost its once powerful influence in national life. The de-massified magazine-—the minimagazine— is rapidly taking its plage."

A tentação é enorme para deixar o livro na mesinha de cabeceira e voltar a lê-lo novamente, depois destes anos todos... é sobre Mongo. Os Toffler não podiam saber como se materializariam as coisas, mas identificaram o fluxo...

Gente que é solução e não problema

Um pouco na linha do que transmite Covey, uma espécie de moral à la  Søren Kierkegaard(?), uma espécie de locus de controlo no interior.
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É de mais gente a pensar assim que precisamos neste momento, gente que não se comporta como um fardo, gente que é solução e não um problema:
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"1. Don't just focus on the downside; understand the opportunity.

Keep in mind that it's not easy to look at both sides of a situation. In fact, as discovered by pioneering behavioral economists Amos Tversky and Daniel Kahneman, we are wired to value losses higher than equivalent gains. The classic, two-column "Pros and Cons" list can be helpful here. Bad things will be easier to think of than good ones – try to come up with an equal number of items in each column. How do they stack up?
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2. Understand that you will shape the outcome.

When you make a decision, you don't just sit back and see how things unfold; you will actively engage to help ensure success. 

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3. Know who you can rely on.

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With regards to your decision, who is on your team? Who will help you if things go wrong? Your family, close friends, business partners are all candidates.
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4. Stick with it.

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you will need to make your decision into a long-term success, no matter what happens"

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Trechos retirados de "Making Big Decisions and Mastering the Consequences"

#krugmanstimulus aposto

Olhar para este gráfico:

Não é propriamente muito abonatório sobre o valor do indicador  "PIB per capita".
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Não conheço o suficiente sobre a economia grega para poder fazer afirmações peremptórias. No entanto, desconfio que durante o período 2001-2010 a Grécia terá sido um modelo de #krugmanstimulus atrás de #krugmanstimulus.

Estagiários

Segundo a SIC:
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"O INE explica o agravamento do ritmo de queda do PIB pela desaceleração das exportações, "que ainda assim mantiveram um crescimento elevado"."

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Quer dizer, as exportações mantiveram um ritmo de crescimento elevado, por isso, agravou-se o ritmo de queda do PIB... qual é a lógica da frase?

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Segundo o DE:

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"O INE explica que "a diminuição mais intensa do PIB em termos homólogos no terceiro trimestre resultou sobretudo da desaceleração das exportações de bens e serviços, que ainda assim mantiveram um crescimento elevado, e da redução mais expressiva do investimento".
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A contribuir para a contracção da economia portuguesa esteve também a "acentuada diminuição" das despesas das famílias, reflexo das fortes medidas de austeridade a que o País está sujeito no âmbito do memorando de entendimento da troika, em troca de 78 mil milhões de euros."

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Quer dizer, são referidos 3 factores como contribuindo para o PIB, dois caem ("redução expressiva" e "acentuada diminuição") e a culpa é do único factor que cresceu, as exportações (cresceram 13% no período homólogo)... Go figure!!!

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Graças a Deus que existe o Núcleo de Estudos de Conjuntura da Economia Portuguesa ( NECEP) da Faculdade de Economia da Universidade Católica e que faz a leitura mais correcta:

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"Exportações evitam queda mais acentuada (e temida) do PIB

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A recessão acelerou no terceiro trimestre. A equipa do Núcleo de Estudos de Conjuntura da Economia Portuguesa ( NECEP) da Faculdade de Economia da Universidade Católica salienta que a recessão não é contudo tão intensa como se temeu – e se poderia julgar pelos indicadores de confiança disponíveis até agora – beneficiando de um bom desempenho das exportações."

Energia a partir de excrementos

Espero não ofender ninguém, não é esse o meu intuito.
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Já ouviram certamente falar do biogás. O biogás é um combustível gasoso produzido a apartir das fezes, dos excrementos dos animais.
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O que é um excremento?
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Um excremento é um resíduo excretado, libertado por um animal , por um ser vivo. Um excremento é matéria que o sistema já não consegue processar e, portanto rejeita.
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Agora reparem neste sistema:

 Os políticos montaram um sistema (hoje aprendi esta citação de Tocqueville "The ... Republic will endure until the day Congress discovers that it can bribe the public with the public's money") em que querem dar tudo, fazer tudo, à custa do dinheiro dos contribuintes. Assim, aumentam os impostos. Por isso, o consumo baixa e a rentabilidade dos negócios baixa, como consequência a economia contrai-se. Então, a colecta de impostos baixa. Então, o desemprego aumenta e as despesas sociais também. Assim, o défice aumenta logo... há que, novamente subir os impostos ... and here we go again.
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Um dos resíduos gerados por este sistema encontra-se representado na figura que se segue:

Face ao aumento do desemprego, cada vez mais portugueses sentem-se a mais no seu país e são obrigados, pela força das circunstâncias a emigrar, como se fossem um excremento para o qual o sistema não encontra valor (não me levem a mal, apreciem o sentido figurado da coisa).
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Uma vez emigrados, muitos desses portugueses têm sucesso à sua maneira.
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Por tudo isto, causa-me alguma sensação de incómodo este tipo de afirmações "Cavaco apela à ajuda dos emigrantes e diz que Portugal "é uma terra de oportunidades"
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Quer dizer, os políticos expulsam as pessoas do seu país e, depois, vão pedir-lhes ajuda!!!
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E ainda vão contar-lhes histórias de encantar!!! "Terra de oportunidades"!!! Só se for para o Estado impostar à portuguesa.
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Há anos, o Aranha deu-me a conhecer a família Fomos, interessante a recomendação do Fomos para o Sérgio neste postal.
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Quando chegar a minha vez de ser excretado, vou seguir as palavras do Evangelho (Mateus 10, 14)
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Proteger o país da China ou ... mais um episódio da telenovela OMG... e vão viver de quê? (parte IX)

Parte VIII.
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Telenovela porque vai ter milhares de episódios só para transmitir uma única mensagem, saiam de Lisboa e visitem o país que está a fazer pela vida.
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"China/Portugal: Exportações portuguesas aumentaram 49,5 por cento nos primeiros 9 meses do ano"
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E já no ano passado:
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"Em 2010, as exportações portuguesas para a China somaram 571 milhões de euros, mais 67,9 por cento do que no ano anterior."
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Exportar para a China? Como é que a tríade encaixa isto no seu modelo mental?

Configuradores

Uma das profissões do futuro, uma necessidade imperiosa na vida no planeta Mongo, é a de consultor de compra (último postal e primeiro postal sobre o tema).
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Quanto mais nichos, quanto mais diversidade, quanto mais hipóteses de escolha... mais dificuldade em escolher, mais medo de fazer escolhas erradas...
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Por isso, este artigo é tão, mas tão interessante "Configurator 2.0 Turns Customers Into Committed, Raving Fans":
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"Configurators most often are “product pickers” or “service pickers”--they assume customers attempting to configure, price and quote products or services have sufficient expertise and knowledge to understand the implications about why they are making certain selections and to understand the terminology and explanations provided. This is often not the case, particularly if the product descriptions rely on proprietary, insider jargon and nomenclature that mean little or nothing to customers.
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The use of brand or product names within a configurator without any explanation leaves customers wondering what they are really considering and why.
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A company’s lingo can sound like a foreign language to people unfamiliar with it. At the end of they day, it can appear that the company providing the product or service doesn’t understand or care about what’s really important to a customer..
Another problem is a configurator all too often assumes the customer has a reasonable familiarity and understanding of the company’s offerings and individual product or service groupings as well as the implications different options have on performance, reliability, and so on. Customers want to know why they should favor one model over another, again, in terms that they can relate to. It is critical that the configurator provide this information, yet many fail to address this need. ...

• Customers require more than a product or service picker--they need varying levels of guided selling solutions that teach the customer how to buy appropriate configurations based on the essential mission or application required of the product or service.
• Customers need to know that they are selecting the best product or service for their needs based on attributes they have previously been prompted to provide. (Moi ici: Gosto mais de pensar nas experiências... começar com a ideia de Christensen, que trabalho vai o produto/serviço realizar na vida do cliente? Como se integrará na sua vida? Qual é a experiência que procura e valoriza?) It is better to fit the solution to the customer’s actual needs than let them buy something based purely on price that could disappoint them later.
• Companies may be overly concerned about price; they need to share products and services with customers that customers may not even know exist. It is okay to “wow” and upsell a customer. If your primary focus is price and not value, your customers will focus on price as well."

O artigo é sobre configuradores, programas informáticos, a minha experiência é mais comezinha, quando escrevo e falo sobre consultores de compra, refiro-me a pessoas de carne e osso que fazem falta para fazer a ponte entre o cliente e o produtor... alguém que trabalha para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng. Quanto mais nos embrenharmos em Mongo, mais falta fará esta função... se será feita por pessoas ou por máquinas, veremos a que mix chegaremos.

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BTW, não percam a continuação de "O regresso do alfaiate e da modista (parte II)" naqueles 3 sítios referidos no primeiro parágrafo do artigo.

Ouvir e co-criar

Recentemente um familiar regressado de Angola (eu nasci em Angola) encontrou alguém que já não via há anos e que, por coincidência, também tinha estado em Angola.
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Pergunta do meu familiar "Então, o que esteve a fazer em Angola?"
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Resposta "A minha empresa enviou-me para avaliar o interesse em abrirmos um armazém ou loja(s) para vendermos o nosso produto" (Moi ici: Imaginem, a título de exemplo, que se tratam de aparelhos de ar condicionado).
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Ah! Um mercado espectacular para o vosso produto.
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Resposta: "Não, não, está muito batido, aconselhei a empresa a não se meter em tal mercado."
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Fez-me recuar a 1986, às deliciosas aulas de Organização e Gestão do Engº Folhadela, onde ouvi, pela primeira vez a história dos 2 vendedores enviados para África para estudar o potencial de venda de sapatos. 1 ao fim de uma semana comunicou que ia regressar, o mercado era péssimo, ninguém usava sapatos. O outro, ao fim da mesma semana comunicou que ia ficar mais tempo, o mercado tinha um potencial tremendo, ninguém usava sapatos.
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Quando uma empresa se concentra em vender o que produz é sempre difícil criar quota num mercado em que já operam concorrentes.
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Quando uma empresa se concentra em ouvir e co-criar valor para os seus potenciais clientes... o mercado nunca está fechado.
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"Honest Tea CEO Seth Goldman explains how he made the mistake of selling what he wanted to drink, instead of what his customers wanted."
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Neste preciso momento, há muitos, demasiados clientes, em todos os mercados, que compram mas estão insatisfeitos com a experiência que emerge da relação que estabeleceram com o seu fornecedor actual. Quem estiver disposto a ouvir, quem tiver disposto a observar, qual antropólogo, e a perguntar e a experimentar, tem sempre a porta aberta para tirar partido.
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Não foi impunemente que Steve Blank escreveu o título "Why Pioneers Have Arrows in Their Backs"
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Não foi impunemente que Al e Laura Ries escreveram "O que é importante não é o que está no mercado, mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria"

Inchado...

Foi como me senti ao ser o capítulo 6 "Variation" do último livro de Adrian Slywotzky "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It". (Moi ici: Pessoalmente não lhe chamaria "Variação" chamar-lhe-ia "Variedade". Não estamos a falar de um desvio aleatório face a um referencial, estamos a falar de uma explosão de cada vez mais referenciais)

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Quem acompanha este blogue sabe o quanto aprecio Slywotzky, ao longo dos anos tenho procurado aprender o mais possível com a sua obra... "The Art of Profitability", "Value Migration", "Profit Zone", "Profit Patterns" entre outros, fitam-me ali da prateleira.

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Pois bem, ontem li algo escrito por Slywotzky que parecia retirado aqui do blogue:

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"One of the subtlest, and most important, challenges confronting the would-be demand creator is the Myth of the Average Customer. (Moi ici: A miudagem)

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the secret to unlocking future demand ... depends on discarding the Myth of the Average Customer and instead embracing the reality of a world in which people—and their demands—are endlessly, amazingly varied. (Moi ici: Este mundo é o planeta Mongo, a metáfora que usamos para descrever o ecossistema económico para onde estamos a deslocar-mo-nos)

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The real problem is the Myth of the Average Customer. Designing a product offer to appeal to some archetypal customer is always wasteful. It leads to overage (providing features many individuals don’t want), underage (omitting features they do want), and sheer inaccuracy (choosing features based on guesswork and approximation rather than reality). Instead demand creators have to constantly focus on demand variation, asking how customers differ from one another and how they can respond to those differences. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Os clientes são todos diferentes e, no futuro, haverão cada vez mais nichos, mais segmentos, mais variedade) Then they can break down customers into as many subgroups as necessary to get close to what they really feel, experience, and want as individuals rather than as members of the mythical average group. This process of “de-averaging” can be a complex challenge—but it also offers huge opportunities. That’s why great demand creators love variation. It gives them the chance to serve more people, more precisely, and often more profitably, than traditional average-customer approaches. (Moi ici: Great demand creators love variedade... não fazemos outra coisa neste blogue senão divulgar o advento de Mongo e todas as vantagens que dele podem ser agarradas, criadas e desenvolvidas)

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You might think that demand variation is of concern mainly to big companies that serve thousands of customers from many different demographic segments. In fact, small businesses—even mom-and-pop stores—that thrive in the face of competition from huge corporate rivals often do so largely by using the power of variation to create deep connections with individual customers. (Moi ici: É a explosão de diversidade na procura que salva as PMEs da tirania, da ditadura, do rolo compressor do preço e da escala)

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(Moi ici: And now the Grand Finale:)

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PEOPLE ACCUSTOMED to “supply-side thinking”—which is the way most of us think—tend to hate customer variation. (Moi ici: PEOPLE ACCUSTOMED to “supply-side thinking” ... estão a ver quem são? A tríade!!! Os fanáticos da procura agregada, os macro-economistas que só conhecem o cliente médio que só dá valor ao preço) It makes their lives more complicated—all those many differing needs to address, each requiring special thought and attention. Demand creators are different. They love variation because it gives them many opportunities to serve more customers even better, matching products to wants and needs with even greater precision and finesse." (Moi ici: Estão a ver onde encaixa este Vosso amigo? Estão a ver o motivo para o "inchado"? II Tm 4, 7)
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Tenho de voltar a este capítulo por causa de tantas histórias interessantes como, por exemplo, fazer crescer o número de espectadores pagadores em espectáculos de música clássica nos Estados Unidos, ou como criar uma farmácia com uma rede de clientes fieis.

Da compra à experiência de uso... uma eternidade

Não compramos por comprar. Comprar não é um fim em si mesmo (talvez esta afirmação seja demasiado  peremptória... há, pelo menos, alguns casos patológicos que a podem desacreditar). Temos necessidades mais ou menos complexas e a compra representa uma troca, trocamos dinheiro por um bem ou serviço que, acreditamos, nos proporcionará uma experiência que procuramos e valorizamos. 

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No momento da compra, ou no momento em que decidimos trocar dinheiro pelo bem ou serviço, não podemos experienciar em simultâneo o valor que vamos obter. Há sempre um espaço de tempo, maior ou menor, entre a troca e a experiência.

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Assim, no momento da compra o que temos é uma proposta de valor, uma promessa sobre o valor que o cliente vai experimentar durante o uso.

Aquela frase que acabo de escrever a azul ali em cima... está-me a tentar, quase que me desvia do objectivo deste postal... o que se poderia escrever sobre as empresas que não cuidam da sua proposta de valor, que não reflectem sobre a promessa que vão fazer aos seus clientes... claro que resvalam para o pântano movediço da guerra do preço... mas adiante.
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Encontrei um postal super-interessante de Irene Ng sobre o que se passa naquele espaço de tempo que medeia o "momento da compra" da "experiência de uso":
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"So..... at a certain price or exchange value, the firm is asking the customer to do a few things at the point of purchase.
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First, the firm is asking the customer to imagine what the co-creation experience might be like. That's uncertainty no. 1 for the firm in pricing - I call this the uncertainty of imagination.
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If this is his/her repeat purchase, it's a lot easier BUT the context of experience might still change. That means thecontext/state of the experience may still change even on repeat purchase. I call this the uncertainty of context. ...
Also, the value from the experience is co-created - meaning it depends on the resources of the firm in its proposition, but also the resources accessible to the individual to co-create that value. This is the uncertainty of resources.

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Finally, the fourth uncertainty - that of the uncertainty of cognitive discounting. Remember that exchange value (price) is at the point of purchase and value-in-use is at the point of experience? And that there is a separation of time? Well, finance people are well acquainted with the notion net present value and cognitive discount is principally the same. We discount the value of the future value in different ways.

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These four uncertainties contribute to a valuation risk at the point of purchase - meaning that the person's idea of value-in-context or value-in-use will not just be what is promised by the firm (through advertising and promotion) but contributed by all these four uncertainties i.e. exchange value carries the risk from these four uncertainties inherent in value-in-use.
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Often, the firm only like to promise what they can deliver (Moi ici: A minha experiência não é bem essa, o mais comum é prometer coisas que sabe que não vai cumprir, prazos por exemplo) - which usually mitigates the uncertainty of firm's resources in co-creation for the customer. There are a few more uncertainties in there though - mostly from the customer side. And firms wonder why they can't get the price they want."

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E Irene Ng termina o postal "Value in use and exchange-value" com este esquema:

À luz do que penso (exemplos aqui e aqui) faria uma alteração ao esquema, ao "system of co-created experiences and interactions" acrescentaria para além do cliente e da empresa fornecedora, os outros intervenientes directos ou indirectos: reguladores, prescritores, partes-interessadas, ...

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E voltando aquela interrupção lá de cima, motivada pela frase a azul. Um fornecedor tem sempre uma proposta de valor, mesmo quando não a define. Quando não a define, a sua proposta de valor por desenho, por defeito, por exclusão é... o preço.

Many-to-many - o exemplo da NBA

Há dias escrevi este postal ""Key Partners" e o turismo" para dar uma ideia do que é isto de olhar para a cadeia da procura, de olhar para um negócio como um elo numa rede de many-to-many... uma constelação.
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Este infográfico:

Sobre as implicações da paragem da NBA, serve também para identificar uma parte da rede "many-to-many" que vive do campeonato.

Augúrios, presságios... profecias

Meu Deus...
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Estava tudo nesta imagem...
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O nosso futuro estava representado nela com uma precisão impressionante...
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Setembro de 2005 profetizava o nosso destino.
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Eu, que sempre ri dos crentes na adivinhação do futuro, tenho de reconhecer que há aqui algo... uma imagem que ilustra todo um programa de governo

Está tudo ligado numa gigantesca rede de vasos comunicantes

O mundo é demasiado complicado para se pensar linearmente. O mundo é uma rede de vasos comunicantes, o mundo é uma rede de relações de causa-efeito a perder de vista.
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Os jogadores de bilhar amador só vêem a próxima jogada, não percebem que está tudo ligado:

A leitura deste artigo "China Credit Squeeze Prompts Suicides" pôs-me a pensar nos efeitos da evolução económica no mundo Ocidental nos últimos 10 anos. Agora, já sentimos o efeito do ricochete na própria China e as oportunidades que se abrem no Ocidente.
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5 dicas para fugir à guerra do preço

Uma boa explicação daquilo a que aqui chamo pedofilia empresarial:
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"Contrary to popular belief, a big customer that buys a lot of product from you is not necessarily a good thing. Big companies have a habit of pigeonholing smaller firms into being suppliers of commodity products.

That way, they can play you off against your competition in order to push prices down. They don't care whether you make any money on the deal because they can just switch to another vendor should the price drop drive you out of the business." (Moi ici: Tanta gente, tantas empresas iludidas... sempre que consigo transmitir esta mensagem e ela é apreendida e gera acção, sinto que consegui fazer a diferença)

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Um excelente artigo com 5 lições para fugir da guerra do preço:

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"Strategy #1: Differentiate Yourself. If your firm offers a needed product or service that no other company can provide, then it’s impossible for the big company to play you off against your competitors. To create that differentiation, you position your offering so that whatever is unique about it becomes a "must have" for that customer." (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, para uma empresa num sector em que o preço reinava, e em que a marcação CE iria introduzir mais a percepção de comoditização - a solução foi apostar na criação de produtos tecnologicamente superiores, à frente da onda da marcação CE e divulgados aos prescritores do sector)

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"Strategy #2: Provide Expertise. If you or your firm can offer expertise that the customer needs in order to fulfill their goals, you can be strategic to them, even if you’re a commodity supplier. (Moi ici: Num projecto ISO 9001 conseguimos demonstrar que uma empresa estava a perder demasiado dinheiro com produto defeituoso. A investigação levou a concluir que a causa-raiz era estarem a trabalhar com moldes defeituosos do principal cliente. Gerente carrega moldes num camião e vai à fábrica do cliente, explica que os moldes têm defeitos, explica como pode resolvê-los, mostra os erros de concepção. Cliente recusa mudar. Empresa entrega os moldes e recusa-se a trabalhar para perder dinheiro. 2 meses depois, cliente chama gerente e pede-lhe um programa de melhoria dos moldes. Empresa deixou de ser mais um fornecedor de preço e transformou-se num expert em moldes aos olhos do cliente... ainda hoje, passados tantos anos, a relação mantém-se)

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"Strategy #3: Create a High Replacement Cost. If it would cost the customer a prohibitive amount to replace your firm's products and services, they're far less likely to replace you with another competitor. What's important here is that you create the high replacement cost AFTER you've made the sale, because prior to the sale, the big customer (if they're at all self-aware) are likely to see the replacement cost as liability and thus be less likely to buy from you in the first place. (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, empresa propõe ao cliente principal deixar de entregar ao seu armazém, e passar a entregar directamente à linha de produção. Redução dos custos do cliente! Integração cliente-fornecedor de tal forma que dificulta que um terceiro apareça e ganhe um cliente por causa de uns cêntimos a menos no produto)

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"Strategy #4: Really Know the Account. If you can get yourself involved in the inner workings of the customer account and become part of their strategic planning, they'll begin to see you as a consultant rather than a mere supplier. (Moi ici: Como chamo a atenção nas formações, com o exemplo da evolução do negócio das empresas de contabilidade, o verdadeiro negócio é a relação. Não é a técnica que faz crescer o negócio, é a relação de consultoria. É a velha história: deixar de ser vendedor e passar a ser consultor de compra... ver figura 7 e o seu desenvolvimento)

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"Strategy #5: Generate Reverse Credibility. This one is tricky, because credibility usually flows from the larger company to the smaller one. (e.g. "Our customer list includes GM and Oracle!") However, if a smaller firm has a market reputation that helps the larger firm create credibility in a new market, the larger firm will may see the relationship as strategic."