Unreasonable hospitality - parte II

""All it takes for something extraordinary to happen is one person with enthusiasm."

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Let your energy impact the people you're talking to, as opposed to the other way around."

O trecho que se segue fez-me lembrar alguns empresários de PMEs que aprenderam esta lição há uns anos:

"Randy also instilled in us a sense of ownership by finding ways to demonstrate his faith in our judgment.

"You okay if I get out of here a little early?" he'd ask, tossing me the keys to the front door. As a twenty-two-year-old, I was thrilled to be left in charge. If the boss was gone, then I was the boss-which is why I worked harder when Randy was gone than when he was there.

More important, I never forgot how much his trust meant to me, which is why developing a sense of ownership in the people who worked for me would become a priority for me as soon as I was the one tossing the keys."

Um momento de silêncio pelas PMEs que este estudo revela:

"a "cult" is what people who work for companies that haven't invested enough in their cultures tend to call the companies that have."

Paro aqui porque a próxima citação merece um postal isolado. 

Trechos retirados de "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Parte I.

"Why don't they just leave then?"

"Whenever I do investigative reporting about companies that treat workers badly, there is usually someone who asks, "Why don't they just leave then? No one is forcing them to work there, are they?" Unsympathetic, perhaps, but it's actually a good question to ask. The answer can reveal a lot about the way an economy does (and doesn't) work.

Sometimes the reasons are obvious. The workers might be in the country illegally, have incurred debts to recruiters they must repay or be tied to their employer by the terms of their visa. Then there is the macroeconomy: when unemployment is high, people don't necessarily have better options.

At other times, though, the question is harder to answer. Take the UK, where unemployment has (until a recent turn in the data) been the lowest for almost 50 years. In spite of that, a report by the Low Pay Commission, the independent body set up to advise the government on minimum wage rates, suggests illegal underpayment of workers has persisted.

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So why do people put up with bad jobs, even when - on paper at least they don't have to? For the LPC, which meets regularly with employers and workers around the country, the answer is often fear. "When you talk to workers about moving jobs, you can literally see the whites of people's eyes, they're really stressed, , David Massey, secretary of the LPC, told me.

For many, the fear is that the next job will be worse, or that it won't last.

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In low-paid jobs where zero-hour contracts are prevalent, working hours can depend not on the contract, but on your relationship with your manager.

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Patchy and expensive local transport plays a role, too. Minimum wage workers are more likely to travel to work by foot or on the bus than others, but this can limit the jobs available.

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In other words, policies that give people a bit more security over predictable schedules and employment rights won't necessarily lead to less flexibility. In fact, they might just have the opposite effect."

Trechos retirados de "Why don't people leave bad jobs?" publicado no FT de ontem

"individuals work with one another"

Dedicado ao meu colega das conversas oxigenadoras:

"Culture. You can only change it by altering how individuals work with one another.

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So, what is culture and why is it so persistent and limiting to strategy?

There are as many definitions of culture as there are for strategy, but I think of it primarily as a book of rules residing in the minds of employees that guides how they interpret situations and decisions. Culture is what helps a manager understand "how things get done around here,' "what I should do in this situation," and "who must I pay attention to." The rules making up the culture are developed by each person's observations of how people around them react to and explain situations and decisions, particularly those involving extreme outcomes with significant impact for the people involved, even if such decisions or events are unusual.

The strength of a company's culture is determined by the similarity of the mental rule books of the employees. A culture is weak or diffuse if the rule books vary across peopleso that employees' interpretations of a given situation or decision are heterogeneous. Cultures are powerful when the people all have a very similar rule book and consequently interpret and react to the same decision or situation in the same way.

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Somewhat like a neural network in the brain, culture emerges from the interaction between the environment (the formal mechanisms) and individual behaviors (the interpersonal mechanisms). Because of that, little can be done to change the culture of the organization directly by fiat, and CEOs who make the attempt usually lose their jobs.

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For a culture to align with changes to the formal mechanisms of the organization, changes are required in the way members of the organization interact.

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When executives try to change an organization's culture, they often bring the wrong tools to the task-changes to formal processes and systems along with righteous admonition. This approach is doomed to failure because culture depends not on systems and processes or a leader's beliefs but on how individuals react to each other in the context of their rules and relationships. To achieve real culture change, executives should focus on and show discipline in how they structure the human interactions that make up an organization's working day. That requires investing time and committing to repetition. People won't change their ways overnight, but when they do, the consequences are profound and durable."

Trechos retirados de "A New Way to Think" de Roger L. Martin.

"Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion"

Aposto que o meu colega das conversas oxigenadoras vai gostar disto - cultivar a curiosidade

"Culture—not tools and technology—prevents companies from conducting the hundreds, even thousands, of tests they should be doing annually and then applying the results.
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Create an environment in which curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone can conduct a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
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“In an increasingly digital world, if you don’t do large-scale experimentation, in the long term—and in many industries the short term—you’re dead,”
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If testing is so valuable, why don’t companies do it more? After examining this question for several years, I can tell you that the central reason is culture. As companies try to scale up their online experimentation capacity, they often find that the obstacles are not tools and technology but shared behaviors, beliefs, and values. For every experiment that succeeds, nearly 10 don’t—and in the eyes of many organizations that emphasize efficiency, predictability, and “winning,” those failures are wasteful.
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To successfully innovate, companies need to make experimentation an integral part of everyday life—even when budgets are tight. That means creating an environment where employees’ curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone (not just people in R&D) can conduct or commission a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
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Cultivate Curiosity.
Everyone in the organization, from the leadership on down, needs to value surprises, despite the difficulty of assigning a dollar figure to them and the impossibility of predicting when and how often they’ll occur. When firms adopt this mindset, curiosity will prevail and people will see failures not as costly mistakes but as opportunities for learning.
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Many organizations are also too conservative about the nature and amount of experimentation. Overemphasizing the importance of successful experiments may encourage employees to focus on familiar solutions or those that they already know will work and avoid testing ideas that they fear might fail.
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In experimental cultures, employees are undaunted by the possibility of failure. “The people who thrive here are curious, open-minded, eager to learn and figure things out, and OK with being proven wrong,”
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The empirical results of online experiments must prevail when they clash with strong opinions, no matter whose opinions they are.
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Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion."

Trechos retirados de "Building a Culture of Experimentation"

Pode não ser uma questão de cultura

Há dias apanhei esta imagem num tweet de Alex Osterwalder:

E regressei a Março e Outubro de 2015.

E recordei uma imagem que conheci ao trabalhar com o Juran Institute nos anos 90 do século passado:

Porquê?

Por causa da teoria das restrições.

A figura inicial acima parte do princípio que o principal constrangimento está na cultura. É importante considerar que pode não ser uma questão de cultura, pode ser uma questão de conhecimento, pode ser uma questão de infraestruturas, ou outra.

Considerar em especial as situações de "Ansiedade" e "Frustração".

Mudar cultura?

"Our intention was not to say that leaders can simply change a few processes and achieve a stronger culture. But too many commentators talk about culture as if it were a separate part of the organization that could be manipulated without  changing the heart of the business and the ways people operate. Cultural change takes time, and there is no one-size-fits-all fix. Our goal was to encourage business leaders to think about culture with the same rigor and concreteness that they apply to business processes and goals."

Agora, recordar "A cultura da empresa"

Trecho retirado da HBR, Junho de 2016

"mesmo sem ter nada a ver com tecnologia"

"Hackathons Aren’t Just for Coders" pois não, até poderiam ser úteis na sua PME, mesmo sem ter nada a ver com tecnologia.

"Hackathons are no longer just for coders. Companies far outside the tech world are using these intense brainstorming and development sessions to stir up new ideas on everything from culture change to supply chain management.
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At their best, hackathons create a structure and process around idea development. Sure, breaking out of the day-to-day routine can reinvigorate and inspire staff, but hackathons also demonstrate to employees that innovation is not only welcomed but also expected. Well-run hackathons lead to concrete ideas for new products and processes that can improve the customer experience and increase growth."

O facto de no fim as equipas terem de apresentar uma proposta... não chega mandar bocas e voltar ao ramram.

A cultura da empresa

A propósito deste objectivo estratégico na perspectiva dos Recursos & Infraestruturas do mapa da estratégia de uma empresa:

Recordo o que citei há tempos de Hermann Simon "Success Factors for a Low-Price Strategy" e este trecho retirado de "The Fine Line Between When Low Prices Work and When They Don’t":

"Winning with low prices is not merely a game of math in which you stay one notch below the competition; it is far more a game of culture and attitude. It takes a special kind of company, from the CEO on down, to make a low-price position sustainable and profitable. The skills and traits to pull that off — such as cost-consciousness, relentless efficiency, and customer-driven design — must be anchored in the company and its culture from the very beginning.
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Before we continue, though, we will need to heed two caveats. First, we should not confuse a fundamentally low-price position with the decision to wage a price war. A healthy low-price position has a long-term orientation built on consistency and sustainability, not quick results."

A parte de Hermann Simon que sublinho é:

"1. They began with that strategy from day one: All successful low-price companies focused on low prices and high volumes from the very beginning. In many cases, they created radically new business models. I am not aware of any company having made a successful transformation from a high-price or mid-price position to a low-price one." 

Imaginem empresa de calçado habituada a um passado de flexibilidade, desenrascanço, sempre pronta a fazer um jeito a um cliente mais desorganizado e alterar o plano de produção para o ajudar, a optar por entrar no mercado das grandes séries, com margens mais apertadas. Uma mudança cultural tremenda!
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Em vez de flexibilidade, disciplina rígida!
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Será que conseguem dar a volta à cultura da empresa?
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Confesso... só agora descobri que o autor do artigo da HBR é ... Hermann Simon

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

Uma metáfora

Ontem de manhã, a caminho de Oliveira de Azeméis, deparei com uma metáfora interessante.
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Conduzia num troço do IC2 e à minha frente ia um camião da empresa EGEO, a lona lateral ostentava essa designação de forma clara e orgulhosa. Depois, de repente, na traseira branco-sujo do camião começou a tornar-se visível aos meus olhos um padrão que surgia do nada.
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Letras há muito raspadas, eliminadas e branqueadas ressuscitaram com o auxílio da poeira escura podendo ler-se claramente "Autovila".
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E na minha cabeça, o que tinha acabado de acontecer traduziu-se numa metáfora.
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Quantas vezes as empresas procuram mudar, transformar-se, evoluir para uma nova cultura, para uma nova abordagem, para uma nova estratégia e, embora as alterações pareçam acontecer, embora as roupagens e sinais exteriores tenham mudado, lá no fundo a tradição continua enraizada.

Formação versus Cultura

Excelente reflexão, boa para nos deixar a pensar porque isto acontece muitas vezes, demasiadas até:

"Companies’ default position to problems is that there is something wrong with the ‘knowing’. When the knowing is the focus, the solution is ‘knowing more’, which equals training.
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The problem is culture. Cultures are not created by training. Cultures are behavioural fabrics that are created as social phenomenon (Homo Imitans)
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Training is hardly the solution. On the contrary, it is a distraction and a alibi.
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‘Render unto Training the things that are Training, and unto Culture the things that are Behavioural’.
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The laws of knowing and behaving are different as night and day."

Trechos retirados de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"


Trecho retirado de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"

Acerca da cultura de uma empresa

"How could a scene so ridiculously wrong be allowed to arise?
Especially in today’s hyper-competitive, customer-connected marketplace?"

Em maior ou menor grau estas cenas acontecem em muitas empresas.
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Gente impreparada, gente sem formação, gente sem autonomia, gente sem apoio, tem de enfrentar os clientes após uma situação em que algo de imprevisto e grave aconteceu.
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Para Tom Asacker:

"“Are you suggesting that we develop a response for every possible scenario?”
Yes. Yes I am.
You, and your people, should know precisely what to say and what to do when the curtain opens.
Sure, make adjustments when necessary and learn to improvise on the fly.
But always know what role you play in the scene and why.
Winners don’t think when the pressure is on."

Talvez tão importante como preparar as pessoas para situações inesperadas, está a comunicação de qual é a cultura da empresa, de qual é o referencial de conduta.
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Preparar uma espécie de script a seguir, quando algo de improvável acontece tem a vantagem de ser concreto, de não obrigar a inventar. Usando a linguagem de Switch dos irmãos Heath, é proporcionar o caminho para que o elefante não tenha hipótese de ter de decidir no momento. Contudo, haverá sempre a possibilidade de ocorrer algo não previsto.
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De onde vêm aqueles scripts concretos?
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De uma cultura, de uma filosofia de vida, de um posicionamento.
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E na sua empresa, que respostas existem?
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Mesmo numa empresa grande como a PT vimos há dias a impreparação e o chutar a responsabilidade para um fornecedor muito mais abaixo na cadeia alimentar.
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Que é que isso diz de uma cultura?
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Que scripts tem a sua empresa? São utilizados? São comunicados? São simulados/treinados?

Arrepiante

Por causa de manobras europeias, uma empresa conde trabalhei como consultor em vários projectos ao longo de cerca de 8 anos, com intervalos pelo meio, foi vendida em pacote a uma multinacional e teve de ser encerrada, já lá vão quase 4 anos) porque não fazia parte da estratégia dos novos donos manter a actividade.
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Recebi ontem um e-mail a convidar-me para o 3º jantar de Natal (dá-me um orgulho ser recordado por esta gente) que reúne quadros da empresa.
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Os e-mails a confirmar presença chovem... 4 anos depois...

Nenhum está desempregado. Uns estão empregados noutras empresas, noutros sectores, outros montaram o seu próprio negócio, outros montaram fábrica em Angola e por lá estão, outros são consultores ...
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E esta gente guarda uma noite no ano para se voltar a encontrar, pelo simples prazer de estarem juntos, de se reverem.
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Muitas vezes dou o exemplo da Gás Cidla como um exemplo de uma empresa portuguesa com uma forte cultura... mas isso foi no tempo da outra senhora, isto é agora!
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Conseguem imaginar a cultura desta empresa... era uma flor no pântano do sector.
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Espero conseguir alterar a data de uma aula que dou numa pós-gradução para estar presente!

Outra vez, o burro sou eu

Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Será que vai resultar?

"Legacy is the mortar of successful, lasting brands. I’ve known this since my days in retail. There was one year where I found out that a customer in Westchester, New York, hadn’t received her case of White Zinfandel. It was December 22 and there was no way FedEx was going to deliver the wine in time for Christmas. My ordering department had received the complaint, but because the customer was neither a regular nor the order particularly large, they hadn’t brought it to my attention. By the time I got wind of the problem there was only one thing left to do. I threw a case of White Zinfandel in my car and drove three hours in blinding snow to the woman’s house. Did I mention that she lived in another state? That it was our busiest time of the year? That my time was much more valuable in the store during those six round-trip hours? And believe me, there was no angle. The customer was an older woman who lived far away and wasn’t about to start hosting a lot of parties and using us as her exclusive wine supplier.
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 5 de 4)

Em tempos escrevi este postal "Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 4 de 4)".
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Nele confessava a minha insatisfação, a minha incomodidade ao lidar com o tema da cultura de uma empresa.
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Este trecho de "Rework" de Jason Fried e David Hansson vem ao encontro da sensação descrita acima. Não a resolve mas ajuda-me a explicá-la:
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"You don't create a culture
Instant cultures are artificial cultures. They're big bangs made of mission statements, declarations, and rules. They are obvious, ugly, and plastic. Artificial culture is paint. Real culture is patina.
You don't create a culture. It happens. This is why new companies don't have a culture. Culture is the byproduct of consistent behavior. If you encourage people to share, then sharing will be built into your culture. If you reward trust, then trust will be built in. If you treat customers right, then treating customers right becomes your culture.
Culture isn't a foosball table or trust falls. It isn't policy. It isn't the Christmas party or the company picnic. Those are objects and events, not culture. And it's not a slogan, either. Culture is action, not words.
So don't worry too much about it. Don't force it. You can't install a culture. Like a fine scotch, you've got to give it time to develop."
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Se cultura é acção, se cultura é patina, se cultura é o subproduto de um padrão consistente de comportamentos. Então, se fizermos uma viagem no tempo até ao futuro... que comportamentos e que acções gostaríamos de observar?

Culture eats strategy for lunch

Mais um interessante postal de Spinek "Spot The Northwest Flight Attendant" e, é tão fácil a gestão ficar cega a esta realidade.

Choque de culturas

“Genetically, [westerners] are pre-programmed not to apologise unless you are guilty.”
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"The lack of an immediate apology constituted a gross misjudgment in a culture in which corporate executives are expected to apologise swiftly and quibble over fault later. Showing re­­m­orse is not taken as a legal ad­mission of guilt, as in the west. "
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"Case of the ‘killer elevator’"

O lado soft dos resultados

Neste blogue costumamos aplicar o adjectivo treta para qualificar as situações em que se sobrevalorizam as actividades em detrimento dos resultados.

Os resultados são o mais importante ponto.

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Para atingir resultados, na base da cadeia de valor, encontramos o tema da cultura organizacional "Que cultura, que ambiente precisamos de encorajar para que os nossos colaboradores sejam mais produtivos?"

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Estamos no domínio do "soft" puro.

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Daí que sublinhe as palavras de João Duque no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado.

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"Acabar com as festas de Natal das empresas? Para Quê? Qual o seu peso na estrutura de custos da organização? Mesmo em épocas em que há razão para que os índices de confiança estejam em baixo, os eventos natalícios empresariais são excelentes oportunidades para construir ou consolidar a cultura empresarial. Nalguns casos, infelizmente, são das poucas ocasiões em que a administração contacta directamente com os níveis mais baixos da hierarquia empresarial, ou em que se estabelecem relações informais horizontais e diagonais. Acabar com oportunidades destas é destruir um excelente veículo para divulgar notícias relevantes, para relembrar a missão da empresa, para fazer balanços, premiar os que se distinguiram ou incentivar ao desempenho futuro."

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Foi destas palavras que me lembrei ontem, ao passar ao lado de um monumento aos Mortos da Grande Guerra no centro da cidade de Estarreja.

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O valor individual mais importante que cada um de nós tem é a sua Vida. E perder a vida quando ela ainda está a começar, longe dos entes queridos, no meio da lama e do frio das trincheiras... é um senhor sacrifício, é o sacrifício último!

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Por isso, pessoalmente, tenho uma relação muito especial com estes monumentos como posso exemplificar com o terceiro comentário a este postal do meu amigo Trevor. Os ingleses são exímios neste respeito pelos que tombam em nome do seu país.

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Por mais de uma vez senti-me tentado a colocar umas fotos do monumento aos Mortos da Grande Guerra no centro da cidade de Estarreja para ilustrar a vergonha da sua degradação... vários nomes ilegíves à medida que a tinta se perdeu... essa degradação transmite valores negativos.

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Então, ontem, ao passar ao lado do monumento a esses Mortos da Grande Guerra no centro da cidade de Estarreja, noto que o monumento estava todo enfaixado e rodeado por andaimes. Aproximo-me e questiono um jovem que descia do andaime:

- Estão a recuperar o monumento?

- Sim!

Ao retomar a marcha tive oportunidade de espreitar por entre as faixas e verificar que os nomes estavam novamente bem nítidos com a tinta bem negra.

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Obrigado pela mensagem.

Fish and Chips

“In truth, “Continentals” invented the dish (fish and chips). In the seventeenth century Sephardic Jews brought their pescado frito, fried fish, to Holland and England; carried east by Portuguese missionaries, the same dish would became Japanese tempura.
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Jewish merchants in Soho were the first to combine chipped potatoes with fried fish, and it is generally agreed that one Joseph Malin opened the prototypical fish and chip shop in London’s Old Ford Road in the 1860.”
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Trecho retirado da página 71 de “Bottomfeeder: How to Eat Ethically in a World of Vanishing Seafood” de Taras Grescoe, disponível na Amazon.
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É incrível como a cultura portuguesa se difundiu pelo mundo, nas mais variadas coisas, até lhes perdemos o rasto.
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