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“Eu hoje em dia sinto-me esmagado! Cansado do tema Crise...”
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Por que escrevo e procuro o máximo de informação sobre a Crise?
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Não, não é para chorar!!!
Não, não é por masoquismo!!!.
Não, não é para ganhar pontos políticos!!! (Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?)
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Não, não é para …
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É para melhor compreender a realidade que me rodeia, o que se passou, o que se está a passar e as janelas de possibilidades para o que poderá se passar no futuro.
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É para melhor identificar as forças motrizes em jogo e melhor articular as relações de causa-efeito entre elas.
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É para melhor caracterizar o terreno onde as organizações com que trabalho vão ter de actuar.
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Podemos não ter poder para mudar o oceano e as correntes onde as organizações operam, mas podemos tentar percebê-los um pouco menos mal para nos situar-mos e melhor conceptualizar-mos as opções disponíveis.
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Se procuro retratar e sentir os fluxos da realidade, e a energia em jogo nas regiões de subducção das placas tectónicas do mercado, não é para me queixar ou melhor aconselhar as organizações a pedirem subsídios e apoios (essa é uma guerra onde não entro). O segundo homem da minha vida profissional, Stephen Covey (o primeiro foi Peter Drucker) chama a atenção no seu livro, "The seven habits of highly effective people", para:
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"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
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"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
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"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
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Percepcionando a realidade, percepcionando as mudanças em curso, chega-se a uma situação onde se torna imperativa a frieza da análise à la Greenwald e Kahn: Faz sentido continuar a apostar num negócio?
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O governo e as associações empresariais pressionam os bancos para que emprestem dinheiro às empresas "Teixeira dos Santos: ”É preciso pressionar os bancos para que façam chegar o dinheiro às empresas”" (que comentei aqui: Comunicamos por sombras através de biombos)
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No entanto, as mudanças em curso muito cedo desenharam um cenário muito mais exigente para as empresas no futuro, ainda antes da derrocada na procura que ocorreu no último mês, com o aumento da exigência de rentabilidade do negócio:
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“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.” que avancei aqui: Que futuro? e esquematizei assim:
O governo e as associações empresariais querem que os bancos emprestem dinheiro às empresas!Para que serve um banco?
O dinheiro não é do banco, é dos seus depositantes e investidores. A função do banco é salvaguardar os interesses dos donos do dinheiro.
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Que garantias têm os bancos de que as empresas vão aplicar bem o dinheiro?
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E as empresas vão aplicar o dinheiro onde? A fazer o quê?
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Que reflexão estratégica fizeram?
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Se o dinheiro for para suster a respiração e manter tudo como está quase de certeza que vai ser mal aplicado. Para evitar esse desperdício há que repensar o futuro das empresas e das suas estratégias nestes tempos turbulentos e no “day after”.
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Quando há um terramoto de grande magnitude comparam-se fotografias do aspecto de construções, de bairros, de estradas e pontes antes e depois do acontecimento.
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Nós estamos a viver um desses terramotos só que em slow-motion, não dura apenas os 40-70 segundos da praxe.
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Assim, antes que o futuro fique desenhado convém aproveitar o tempo para rever a estratégia, para rever o posicionamento de uma empresa e agir.
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Do livro "Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan relembro:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”
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Se o dinheiro dos bancos chegar às empresas quanto dele não será para cavar ainda mais o buraco?
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Este é o tempo para repensar o futuro e a estratégia. Sem isso emprestar dinheiro é pôr dinheiro sobre os problemas e não sobre as oportunidades.
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Este é o tempo de voltar ao fundamental (back to the basics) e o fundamental foi capturado por Peter Drucker no livro “Managing in Turbulent Times. Para tempos turbulentos propunha:
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“The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?”
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First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities—and sees to it that the really important tasks are adequately supported.”
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"In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities."
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“The greatest and most dangerous turbulence today results from the collision between the delusions of the decision makers—whether in governments, in the top managements of businesses, or in union leadership—and the realities.
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But a time of turbulence is also one of great opportunity for those who can understand, accept, and exploit the new realities. One constant theme is, therefore, the need for the decision maker in the individual enterprise to face up to reality and resist the temptation of what “everybody knows,” the temptations of the certainties of yesterday, which are about to become the deleterious superstitions of tomorrow. To manage in turbulent times, therefore, means to face up to the new realities. It means starting with the question: “What is the world really like?” rather than with the assertions and assumptions that made sense only a few years ago.”
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Continua brevemente.
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