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sexta-feira, junho 18, 2021

"it’s a chance to make a difference"

Um bom texto, mais um de Seth Godin:

"Interactions with the people who are enrolled and giving you the benefit of the doubt are a form of avocado time. They shouldn’t be optimized for efficiency or even leverage. Instead, it’s a chance to make a difference."

Como não relacionar com Stephen Covey e não só em "Every visit customers have to make ..."

terça-feira, fevereiro 09, 2021

Every visit customers have to make ...

Sim, segunda metade dos anos 90, aprendi esta lição com este senhor. Influenciou postais como:

E fez-me criticar esta nota desde a primeira vez que a vi:

"Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"

Nunca esquecer, Golias pode apostar e ganhar com a automação porque está no seu ADN; contudo, David não tem qualquer vantagem em seguir esse caminho, tem muito mais a perder do que os euros que poupa."

quarta-feira, junho 17, 2020

"a ‘disguised blessing’"

O Financial Times de ontem trazia uma série de artigos muito interessantes. 

"Mr Seto chooses his words carefully, but since Japan went into lockdown in April, he has evolved a contentious idea: that the pandemic, for all its misery, is a “disguised blessing” — not just for Lixil, but for the parts of corporate Japan that realise they can use this moment to make changes that would otherwise never happen. In the right hands, he says, it will accelerate a long overdue transformation of the way work is measured, and the way that information and ideas are transmitted within Japanese companies." [Moi ici: Com Stephen Covey aprendi que não é o que nos acontece que conta, mas o que fazemos com o que nos acontece. Assim, para qualquer evento devemos sempre partir do princípio que pode ser uma oportunidade. Há apenas que procurar o melhor ângulo. Não podemos evitar, não podemos fugir do evento: o que é que podemos fazer para o tornar numa fonte de oportunidades?]
Este trecho também é interessante e foi abordado no almoço de ontem com o meu parceiro das conversas oxigenadoras:
"“We management tend to be very spoiled,” he says. “I used to get information from US general managers that was pretty much sugared and filtered all the time. Sometimes, what I want to know is unfiltered information.”"



sexta-feira, janeiro 31, 2020

Lidar com as restrições

Ontem de manhã li duas vezes este artigo "Constraints Don’t Have to Be Constraining"
"The goal of the session was for students to hone their entrepre­neurial instincts by trying to identify opportunities, limited by the $5 they had been given. And in fact, they were very entrepreneurial.
...
But which teams made the most in profit? Those that didn’t use the $5 at all.
.
It’s a lesson they are all amazed to learn: Those who come back with the highest profits — one year, a team earned more than $4,000 — are typically the ones who never even use the seed money. The teams that seem to generate the greatest profit are those who look at the resources at their disposal through a completely different lens.
...
You put me at zero, [and] there is no limit to what I can achieve.”
.
We have a tendency to focus on constraints and to think of them as a kind of adversity. But in fact, constraints can be a form of advantage. When we own our constraints, magical things can happen — and the constraints can become tools to propel us forward.
...
 You see, focusing on the $5 limits the ideas that are possible.
...
Constraints don’t have to be constraining. Those who assumed that they had nothing in start‑up capital did better. They didn’t see the $5 as a crutch, so they focused on the opportunity instead of the con­straint. That freed them up to think about what other assets they did have, and pushed them to look beyond $5 problems to more valuable opportunities. The lesson: If we let others dictate our constraints, then we can’t dictate our own opportunities.
...
Constraints are inevitable, yes. But rather than accepting them, we can discover and pay attention to them. We can recognize their value. In many ways, we need them. When we notice constraints but we don’t let them define our possibilities, we can actually flip them to create an advantage."
Comecemos pelo: “You put me at zero, [and] there is no limit to what I can achieve.”
Há dias ao ler "The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications" de Otto Scharmer o autor recorda o dia em que adolescente saiu da escola antes da hora e chegou a tempo de ver o que restava da casa com 350 anos, onde tinha nascido e vivia, a desaparecer num incêndio. Então, o autor recorda este pensamento:
“As I stood there, taking in the heat of the fire and feeling time slow down, I realized how attached I had been to all the things destroyed by the fire. Everything I thought I was had dissolved. Everything? No, perhaps not everything, for I felt that a tiny element of myself still existed. Somebody was still there, watching all this. Who?
At that moment I realized there was another dimension of myself that I hadn’t previously been aware of, a dimension that related to my future possibilities. At that moment, I felt drawn upward, above my physical body, and began watching the scene from that elevated place. I felt my mind quieting and expanding in a moment of unparalleled clarity. I was not the person I had thought I was. My real self was not attached to all the material possessions smoldering inside the ruins. I suddenly knew that I, my true Self, was still alive! It was this “I” that was the Seer. And this Seer was more alive, more awake, more acutely present than the “I” that I had known before. No longer weighed down by the material possessions the fire had just consumed, with everything gone, I was lighter and free, released to encounter the other part of myself, the part that drew me into the future—into my future—into a world waiting for me to bring it into reality.”
Quantas vezes só depois de encostadas à parede, só depois de terem perdido tudo, é que as empresas tentam o que parece absurdo, ou o que vai contra a formatação do mainstream e... resulta?

 E acerca do: "We have a tendency to focus on constraints and to think of them as a kind of adversity." E o que é assumir uma estratégia senão criar uma restrição para nos beneficiar? Como aprendi com Stephen Covey: Não é o que nos acontece que conta. É o que decidimos fazer com o que nos acontece. Adversidade ou oportunidade não é uma característica do que nos aparece no caminho, mas uma classificação que nós atribuímos.

Por fim, o truque principal: "When we notice constraints but we don’t let them define our possibilities, we can actually flip them to create an advantage."

quarta-feira, novembro 20, 2019

O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:
"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"
Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:
O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.
"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

quarta-feira, junho 19, 2019

Keep Calm and Carry On

Li, e gostei muito de, "David e Golias" de Malcolm Gladwell. Gostei da ideia de que aquilo que para uns é visto como uma desvantagem pode na verdade ser a base para a criação de uma vantagem.

Acabo de começar a ler as primeiras linhas de “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen e o tema fez sentido. Muitas vezes, a resolução de um problema difícil passa por olhar para ele de uma forma diferente, com um olhar diferente e colocar perguntas diferentes, que ajudam a chegar a respostas diferentes.

Também recordo uma frase que me marcou tanto nos anos 90, enquanto estava sentado num banco à espera de companhia para o jantar.
"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."
De manhã li "The Doris Day effect – when obstacles help us" e sublinhei:
"Was the car accident that redirected her career an extraordinary twist in the story of an extraordinary life? Or was it typical of some broader truth about life, that frustrations can actually help us? Perhaps it is true that what does not kill us makes us stronger.
...
Often failure is simply failure, and a setback is exactly what it seems. But sometimes the obstacle that has been placed in our path might provoke us to look around, and perhaps to discover that a better route was there all along."
Junto tudo isto e penso na loucura do Brexit...

Vai ser duro para os ingleses e pode dar para o torto de forma duradoura. Sobretudo se já tiverem uma  maioria da população a viver à custa do estado e das pensões e reformas. Mas também pode ser duro, dar para o torto durante alguns anos, até emergir um novo normal de certo modo positivo. Sobretudo se assumirem que o mundo não está contra eles e que os males que vão sofrer foram enviados por uns maus.

quarta-feira, fevereiro 14, 2018

Qual é a postura?

Excelente fotografia:
Recordo por um lado a frase de Covey:
"Não é o que nos acontece que interessa, mas o que fazemos com o que nos acontece"
E por outro uma análise SWOT preparada pelo dono de uma PME portuguesa e que vi recentemente. Nela era apresentada como oportunidade algo que a maioria das empresas considera uma ameaça:
"A exigência crescente do mercado traduzida em cadernos de encargos cada vez mais exigentes"

Imagem retirada de "10 Reasons Leaders Have No Patience For This"

quarta-feira, fevereiro 07, 2018

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem

Já aqui escrevi que chamar algo de oportunidade ou ameaça, ponto forte ou ponto fraco, não pode ser feito em abstracto sem considerar previamente uma estratégia.

Por isso, quando li esta afirmação da Sra. Curie identifiquei-me logo com ela:
"Marie Curie, who was awarded the Nobel Prize in Physics in 1903 and in Chemistry in 1911, had a point of view that would serve today’s business leaders well. “Nothing in life is to be feared; it is only to be understood,” she said. Understanding where your industry sits in terms of its susceptibility to disruption will help you make momentous strategic choices. The right time to start taking control of your unique state of disruption is now."
Na linha de Covey:
"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece." 
É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem.

O que fazer para antecipar?

terça-feira, janeiro 09, 2018

Começar pelo fim

Começar pelo fim é uma velha lição que aprendi com Covey:
"Start out 2018 thinking about what you want to be celebrating next New Year’s Eve. Imagine that it is December 31, 2018, and you and your colleagues are happily congratulating each other on an amazing year. What is it you are celebrating?
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Imagine the reports you are looking at as you wind down your last workday of 2018."
O truque de puxar em vez de empurrar.

Aquela sensação de estar a ler algo que sabemos que nos vai marcar para sempre. Consigo recuar a 1998, a estar sentado ao final do dia num banco no Amoreiras, enquanto aguardava pela colega Capucho para jantar, começar a ler o "Habit 2 - Begin with the end in mind".

Trecho retirado de "How Will You Ring in 2019?"

sábado, fevereiro 18, 2017

Para reflexão

"Success is inevitable only in hindsight. It's easy to look back on another person's path to greatness and assume that every vision was clear, every plan was perfect, every step was executed flawlessly, and tremendous success was a foregone conclusion.
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It wasn't. Success is never assured. Only in hindsight does it appear that way.
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Maybe you think the odds are against you. Maybe you think the path you've chosen is too hard. Maybe you think you may not be good enough.
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Stop thinking that way. Stop measuring yourself against other people. Stop measuring yourself against what think you deserve, or against the opportunities you think you should have.
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Pick a goal and measure yourself against that goal -- that is the only comparison that matters. Strive to be the best, at whatever you choose, that you can possibly be. Define success your way, and then work to achieve your definition of success."

Trecho retirado de "How Stephen Covey Changed Hall of Fame Quarterback Steve Young's Life"

sábado, janeiro 28, 2017

Começar pelo fim

Eis um conselho mágico que procuro seguir há muitos anos:
"Stephen Covey wrote one of my all-time favorite books, The Seven Habits of Highly Effective People. In this book, one of Covey’s seven habits was to Begin with the End in Mind. To do this, you think of the future result you want and work backwards from there. Sound and solid advice now, as it was when Covey wrote it.
...
The key to successfully achieving a positive outcome is to first define what a successful outcome is and work backwards from there. In most situations, there are many choices of action, some that will lead to an unfavorable outcome. By defining the outcome first, you match the actions to that outcome, and you massively improve your chances of success."
Recordar:


Trechos retirados de "Match Your Actions to Your Outcomes"

terça-feira, janeiro 03, 2017

Não perca tempo

Já aqui escrevi, mais do que uma vez, que os líderes de uma associação sectorial ou empresarial devem idealmente vir da vanguarda do pensamento estratégico.

Colocar e manter mentes demasiado agarradas ao passado, demasiado confiantes no direito adquirido ao queijo  garantido, em posições de chefia tem tendência a resultar em erro.

Considerando o tema de Pre-suasion, por exemplo aqui e aqui:
"frequently the factor most likely to determine a person’s choice in a situation is not the one that counsels most wisely there; it is one that has been elevated in attention (and, thereby, in privilege) at the time of the decision"
Se quem ocupa uma posição de liderança vê a mudança como uma ameaça, vê um futuro com mais nuvens negras do que oportunidades, então, o mais provável é que todo o sector assuma esse posicionamento e se refugie no papel de vítima, de coitadinho que tem de depender de outros para sobreviver.

Esses "líderes" presos ao passado, quando o mundo muda ficam perdidos e como que esperam ser socorridos. Líderes (sem aspas) virados para o futuro acham-se a si mesmos, encontram um novo lar nesse novo futuro.

Numa pesquisa que fiz aqui no blogue fui parar por acaso, não há acasos todas as coincidências são significativas, a um postal de Julho de 2006 intitulado "O futuro para o têxtil português" onde se podia ler:
""In a fast-paced environment where time-to-market and short-cycle production are powerful levers of competitive advantage, proximity has taken on much greater significance in all but "fashion" items, where once-a-season orders still prevail.
...
The keys to success in an age of product proliferation, the authors found, are no longer economies of scale and cheap labor but an up-to-the-minute knowledge of what sells and what doesn't, flexible manufacturing capabilities that can respond appropriately to demand, lean rather than fat and costly inventories, and the rapid replenishment of stock."
Agora pensem nos anos que o sector têxtil perdeu em Portugal porque em vez de olhar para o futuro pelo lado das oportunidades, em vez de divulgar esse futuro possível, em vez de comunicar os exemplos de sucesso, gastou demasiado tempo a defender o passado, a esperar que tudo voltasse à "normalidade".

Este blogue ganhou vida própria entretanto mas quando começou a ser escrito com regularidade tinha como objectivo ser um prolongamento da minha memória. E ter memória ás vezes é um castigo dos deuses:

Agora imagine que a sua empresa têxtil tinha recorrido aos serviços deste consultor anónimo da província e que tinha feito um gerador de cenários e tinha formulado uma estratégia de trajectória para vir encontrar-se com um futuro mais risonho à custa da batota, comandando em vez de ser comandada, apostando na proximidade, na rapidez, na flexibilidade muito antes dos outros.

Se tiver tempo leia mesmo este postal de ontem "Isto está tudo ligado (parte II)". Consegue sentir como eu o arrepio de descobrir o quão facilmente podemos ser enganados por nós próprios?

E mais uma vez aquela descoberta: sentado num banco no interior do Amoreiras, ao princípio de uma noite de 1998, enquanto aguardava pela minha colega Dores para jantarmos, lia Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."
E aquela outra mais recente mas igualmente bela proporcionada por Gonzales:
"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 
Não perca tempo com líderes que fazem do seu sector um coitadinho, procure gente com o locus de controlo no interior.

BTW, se precisar de apoio estamos por aqui.

domingo, outubro 02, 2016

"developing the ability to respond to change"

"even the most sophisticated forecasting systems fail because the challenge is not predicting the future - something that is impossible - but developing the ability to respond to change."
Uma frase curta mas que devia motivar mais atenção.
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Até que ponto a nossa organização é capaz de responder à mudança?
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Até que ponto a nossa organização é capaz de tirar partido das mudanças que ocorrem no seu contexto?
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Recordo sempre o que aprendi com Stephen Covey:
Não é o que nos acontece que importa é o que fazemos com o que nos acontece. 
A realidade, o contexto, é amoral, não quer saber da nossa organização para nada. Quando essa realidade muda, talvez a organização precise de um breve período de luto mas depois tem de, ela própria, também mudar.
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Muitas organizações comportam-se como os humanos no livro "Quem mexeu no meu queijo", demasiadas ficam prisioneiras do passado como o Pigarro.
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O sector do leite e da carne de porco são um bom exemplo.

Trecho retirado de "Corporate Plasticity: How to Change, Adapt, and Excel"

quarta-feira, agosto 31, 2016

Começar pelo fim e outros conselhos

O @pauloperes sabendo-me fã de Steven Covey e de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" mandou-me esta imagem:
Excelente resumo.

quarta-feira, agosto 17, 2016

"A indústria de moldes tem uma grande dependência da indústria automóvel. A Cefamol acredita que isso possa ser uma ameaça, mas é, diz, uma oportunidade."
A vida real é mesmo assim. Não há oportunidades nem ameaças intrínsecas, tudo é subjectivo, tudo depende da postura. Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades" e "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha".
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Ou, recordar Covey:
"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."
Todas as hipóteses têm um lado solar e um lado lunar. Quem tem medo compra um cão!


Trecho retirado de "Cefamol: "Foi a indústria automóvel que nos deu possibilidade de estarmos onde estamos hoje""

terça-feira, junho 28, 2016

Mais uma acerca do Brexit

Ontem à tarde o Hélder Ferreira escrevia no Twitter:



O que está feito está feito! Agora, na senda da mensagem de Covey:
"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."
Acho que faz sentido recordar esta mensagem: como transformar uma crise numa oportunidade?
Mãos à obra!
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Locus de controlo no interior e mindset positivo, o resto é treta de criança.

sábado, junho 25, 2016

Acerca do Brexit

"Hoje é verdadeiramente o primeiro dia do resto da vida não da Grã-Bretanha, mas da União Europeia. Daqui para a frente, como diz a canção brasileira, tudo vai ser diferente. E tudo vai ser pior."
Perdoem-me a linguagem: Bullshit!!!
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Há muitos anos... talvez em 1997, estava eu ao princípio da noite sentado num banco no centro comercial Amoreiras, à espera da minha colega Dores para ir jantar, a ler "The Seven Habits of Highly Effective People" de Stephen Covey. Então, li um trecho que nunca mais esqueci:
"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."
Ou como citei em 2008:
"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
...
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." 
Assim, por favor, esqueçam mais uma vez a conversa do senhor Nicolau Santos e pensem em como fazer do que encontram uma oportunidade e não uma ameaça. O senhor Nicolau Santos é um dos que parte já derrotado.
"Life handed him a lemon,
As Life sometimes will do.
His friends looked on in pity,
Assuming he was through.
They came upon him later,
Reclining in the shade
In calm contentment, drinking
A glass of lemonade."
Trecho inicial retirado de "União Europeia: o primeiro dia do resto da sua vida"

domingo, janeiro 25, 2015

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
...
Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
...
We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:
Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
.
Continua.
.
Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

sexta-feira, janeiro 23, 2015

A disciplina da focalização (parte I)

"Discipline 1: Focus on the Wildly Important
...
Discipline 1: Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.
...
when you narrow the focus of your team to one or two wildly important goals, the team can easily distinguish between what is truly top priority and what is the whirlwind. They move from a loosely defined and difficult-to-communicate collection of objectives to a small, focused set of achievable targets. Discipline 1 is the discipline of focus. Without it, you will never get the results you want.
...
The inability of leaders to focus is a problem of epidemic proportions.
...
People who try to push many goals at once usually wind up doing a mediocre job on all of them. You can ignore the principle of focus, but it won’t ignore you."
Continua.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

sexta-feira, outubro 18, 2013

Acerca do estabelecimento de objectivos e planos

"Oettingen discovered in her research that people tend to use three strategies when they are setting goals and that two of those strategies don’t work very well. Optimists favor indulging, which means imagining the future they’d like to achieve (for a middle-school student, that might mean getting an A in math next year) and vividly envisioning all the good things that will go along with it—the praise, the self-satisfaction, the future success. Oettingen found that indulging feels really good when you’re doing it—it can trigger a nice dopamine surge—but it doesn’t correlate at all with actual achievement.
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Pessimists tend to use a strategy Oettingen calls dwelling, which involves thinking about all the things that will get in the way of their accomplishing their goals. If our prototypical middle-school student hoping for an A in math was a dweller, he might think about how he never finishes his homework, and there’s never anywhere quiet for him to study anyway, and besides, he always gets distracted in class. Unsurprisingly, dwelling doesn’t correlate well with achievement either.
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The third method is called mental contrasting, and it combines elements of the other two methods. It means concentrating on a positive outcome and simultaneously concentrating on the obstacles in the way. Doing both at the same time, Duckworth and Oettingen wrote in a recent paper, “creates a strong association between future and reality that signals the need to overcome the obstacles in order to attain the desired future.” The next step to a successful outcome, according to Oettingen, is creating a series of “implementation intentions”—specific plans in the form of if/then statements that link the obstacles with ways to overcome them, such as “If I get distracted by TV after school, then I will wait to watch TV until after I finish my homework.”"
Isto faz-me recordar o que aprendi com Dettmer acerca da Theory of Constraints (TOC) e que nunca mais deixei de utilizar:
Ainda ontem me perguntavam como aprendi a pensar a começar pelo fim... resposta, Hábito 2 de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" de Stephen Covey, "Begin with the End in Mind".

Trechos retirados de "How Children Succeed" de Paul Tough