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"Contrary to popular belief, a big customer that buys a lot of product from you is not necessarily a good thing. Big companies have a habit of pigeonholing smaller firms into being suppliers of commodity products.
That way, they can play you off against your competition in order to push prices down. They don't care whether you make any money on the deal because they can just switch to another vendor should the price drop drive you out of the business." (Moi ici: Tanta gente, tantas empresas iludidas... sempre que consigo transmitir esta mensagem e ela é apreendida e gera acção, sinto que consegui fazer a diferença)
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Um excelente artigo com 5 lições para fugir da guerra do preço:
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"Strategy #1: Differentiate Yourself. If your firm offers a needed product or service that no other company can provide, then it’s impossible for the big company to play you off against your competitors. To create that differentiation, you position your offering so that whatever is unique about it becomes a "must have" for that customer." (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, para uma empresa num sector em que o preço reinava, e em que a marcação CE iria introduzir mais a percepção de comoditização - a solução foi apostar na criação de produtos tecnologicamente superiores, à frente da onda da marcação CE e divulgados aos prescritores do sector)
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"Strategy #2: Provide Expertise. If you or your firm can offer expertise that the customer needs in order to fulfill their goals, you can be strategic to them, even if you’re a commodity supplier. (Moi ici: Num projecto ISO 9001 conseguimos demonstrar que uma empresa estava a perder demasiado dinheiro com produto defeituoso. A investigação levou a concluir que a causa-raiz era estarem a trabalhar com moldes defeituosos do principal cliente. Gerente carrega moldes num camião e vai à fábrica do cliente, explica que os moldes têm defeitos, explica como pode resolvê-los, mostra os erros de concepção. Cliente recusa mudar. Empresa entrega os moldes e recusa-se a trabalhar para perder dinheiro. 2 meses depois, cliente chama gerente e pede-lhe um programa de melhoria dos moldes. Empresa deixou de ser mais um fornecedor de preço e transformou-se num expert em moldes aos olhos do cliente... ainda hoje, passados tantos anos, a relação mantém-se)
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"Strategy #3: Create a High Replacement Cost. If it would cost the customer a prohibitive amount to replace your firm's products and services, they're far less likely to replace you with another competitor. What's important here is that you create the high replacement cost AFTER you've made the sale, because prior to the sale, the big customer (if they're at all self-aware) are likely to see the replacement cost as liability and thus be less likely to buy from you in the first place. (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, empresa propõe ao cliente principal deixar de entregar ao seu armazém, e passar a entregar directamente à linha de produção. Redução dos custos do cliente! Integração cliente-fornecedor de tal forma que dificulta que um terceiro apareça e ganhe um cliente por causa de uns cêntimos a menos no produto)
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"Strategy #4: Really Know the Account. If you can get yourself involved in the inner workings of the customer account and become part of their strategic planning, they'll begin to see you as a consultant rather than a mere supplier. (Moi ici: Como chamo a atenção nas formações, com o exemplo da evolução do negócio das empresas de contabilidade, o verdadeiro negócio é a relação. Não é a técnica que faz crescer o negócio, é a relação de consultoria. É a velha história: deixar de ser vendedor e passar a ser consultor de compra... ver figura 7 e o seu desenvolvimento)
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"Strategy #5: Generate Reverse Credibility. This one is tricky, because credibility usually flows from the larger company to the smaller one. (e.g. "Our customer list includes GM and Oracle!") However, if a smaller firm has a market reputation that helps the larger firm create credibility in a new market, the larger firm will may see the relationship as strategic."
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