Please read this!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Desespero de falar nisto nas empresas e não me levam a sério!!!
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Desta vez não sou eu, é Seth Godin "Cost reduction for high-end markets":
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"If you sell at the top of the market (luxury travel, services to Fortune 500 companies, financial services for the wealthy...) you might be tempted to figure out ways to cut costs and become more efficient.

After all, if you save a dollar, you make a dollar, without even getting a new customer.

Resist.

The goal shouldn't be to reduce costs. It should be to increase them.

That voice mail service that saves you $30,000 a year in receptionist costs--it also makes you much more similar to a competitor that is more efficiently serving the middle of the market.

Go through all the ways you serve your customers and make them more expensive to execute, not less. Your loyalty and your market share will both grow. People who can afford to pay for service often choose to pay for service."
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O negócio do "high-end market" não é a eficiência... é a eficácia, é a diferença!

O futuro que nos está reservado é delicioso

"Para os bolsos dos portugueses, o ano de 2011 vai ser pior do que este e, muito provavelmente, o mais violento desde que se iniciou esta crise em 2007."

Escreve Helena Garrido no Jornal de Negócios no artigo "Chegou a hora de tirar a cabeça da areia"
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Quem visitar este blogue tem de reconhecer uma coisa: a minha taxa de sucesso na previsão do futuro é muito superior à de pessoas como Peres Metelo ou Luís Delgado. E podemos ir ao passado buscar evidências, por exemplo:

• "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral"
• "Medo!!!!!!!!!!!!!!!!!!"
• "Há que mexer onde dói mais..." (Reparar na data deste postal)

Assim, proponho-me re-escrever o trecho acima de Helena Garrido da seguinte forma:

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"Para os bolsos dos portugueses, o ano de 2012 vai ser pior do que 2011 e, muito provavelmente, o mais violento desde que se iniciou esta crise em 2007."

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E depois, com a entrada em jogo das PPPs:

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"Para os bolsos dos portugueses, o ano de 2013 vai ser pior do que 2012 e, muito provavelmente, o mais violento desde que se iniciou esta crise em 2007."

Atacar os poucos vitais... não os muitos triviais

Estou na zona do Grande Porto onde, ontem e hoje, estou a realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Contínua".
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Uma das ferramentas mais potentes que pode ser utilizada num projecto de melhoria, um projecto para atacar um problema crónico, é o diagrama de Pareto.

Um diagrama de Pareto lista de forma ordenada decrescente a contribuição de vários factores para o problema.
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Num projecto de melhoria, nunca teremos sucesso se optarmos por trabalhar com os muitos factores triviais, aqueles que só contribuem para o ramalhete. Por mais que trabalhemos aí... será sempre trabalho pouco remunerado, o retorno do projecto será sempre baixo, diminuto. No noticiário das 7h da manhã na Rádio Renascença, Basílio Horta defendeu a diminuição do número de deputados e da dimensão do governo como solução para o défice português. A sério, não estou a brincar.
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Um projecto de melhoria só tem hipóteses de ser bem sucedido se começar por atacar os principais contribuintes para o problema, os poucos mas vitais. Será que Basílio Horta faz ideia de qual é a estrutura do défice?

A Terra dos Mortos-Vivos

"I see this same pattern in early stage startups. Early sales look fine, but often plateau. Engineering comes into a staff meeting with several innovative ideas and the head of sales and/or marketing shoot them down with the cry of “It will kill our current sales.”
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The irony is that “killing our current sales” is often what you need to do. Most startups don’t fail outright, they end up in “the land of living dead” where sales are consistently just OK but never breakout into a profitable and scalable company. This is usually due to a failure of the CEO and board in forcing the entire organization to Pivot. The goal of a scalable startup isn’t optimizing the comp plan for the sales team but optimizing the long-term outcome of the company."
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Trecho retirado de "Panic at the Pivot – Aligning Incentives By Burning the Boats"

Nichos

Um artigo interessante "Lucrar com apenas uma loja" na revista Exame deste mês de Setembro.
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"No entanto, isto só acontece quando o produto final é de excelência. Tem de ser algo que maravilhe"... a qualidade do produto/conceito é primordial, pois quando há uma democratização corre-se o risco de se desposicionar e desfidelizar o conceito inicial.
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Num mercado de nicho vence quem é único. O não querer agradar a todos, mas apenas a alguns, com uma oferta que convença os consumidores e os transforme em embaixadores da marca, responsáveis por grande parte da sua publicidade, é a explicação de como é possível vencer com apenas um ponto de venda. Se os clientes se querem sentir únicos é fundamental não massificar."

Um mundo novo precisa de habitantes novos e práticas novas

Na sequência deste artigo "Down with fun" reconheço que há um certo exagero na infantilização do mundo em que vivemos, parece que tudo tem de ser "cool & fun".
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No entanto, há um lado que o autor não aborda.
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O mundo "adulto" que nos trouxe até ao final do século XX deixou-nos num mundo de abundância, num mundo massificado, num mundo globalizado, num mundo plano, num mundo dedicado às mega-empresas e à produção em série e à padronização.
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O mundo que está a despontar no início deste século XXI é um mundo novo, um mundo de "markets of one", um mundo não tão plano, um mundo semi-globalizado, um mundo de variedade, um mundo de diferenciação.
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Este mundo novo requer mais do que a aplicação da razão, solicita muito mais o lado direito do cérebro, apela a um uso mais balanceado dos dois lados do cérebro.
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Este mundo novo requer gente capaz de pôr as regras em causa muito mais rapidamente que a geração anterior. Ou seja, requer menos soldados, menos autómatos, menos operários e mais artesãos, mais empreendedores, mais gente apaixonada e envolvida.
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Julgo que o autor do artigo esquece esta vertente: a economia será diferente e vai precisar de pessoas e ambientes diferentes.

Mais um retrato do mundo que aí vem - Sonho de um optimista ingénuo (parte VI)

Na semana passada, num texto que estou a preparar para dar resposta a uma encomenda de um pequeno livro, escrevi num capítulo a que chamei "Quem somos?":
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"A resposta à pergunta: “Qual é o negócio da empresa?” pode dar uma âncora de estabilidade num mundo em mudança permanente por que remete a empresa para um outro nível de pensamento, para algo que é mais profundo que a espuma e o reboliço do dia-a-dia.
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Qual é o negócio da empresa? Qual é a sua razão de ser? Qual é a sua finalidade? Para que é que ela existe? Qual é a sua Missão?
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Muitas empresas pensam que o seu negócio é fabricar um produto. Nos tempos que correm isso é curto, isso é muito curto.
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Uma empresa pode produzir sapatos e estar no negócio da moda! Outra empresa pode produzir sapatos e estar no negócio da rapidez, da flexibilidade! Outra empresa ainda, pode produzir sapatos e estar no negócio de vender minutos de trabalho!
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Qual é o negócio da sua empresa? Qual é a sua missão?"
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Ontem descobri este texto do semanário Sol "Calçado português pisa o caminho da moda com diversificação da oferta" onde se pode ler algo nesta linha:
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"Depois de ganharem fama nos pés, as empresas nacionais de calçado estão a diversificar a oferta com o lançamento de novos produtos que complementam as colecções de sapatos e algumas querem tornar-se grupos de moda.
A Fly London, do grupo Kyaia, deu na maior feira de calçado, em Milão, mais um passo na caminhada «para se transformar numa marca do segmento de moda» com o lançamento de uma linha de óculos de sol, cintos e bijutaria."
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É um dos caminhos a seguir... mais um exemplo da explosão das pequenas empresas que vão inundar o mercado de opções, de escolhas, que vão acabar com a sociedade de consumo massificado.

O tal país tecnológico de que fala Sócrates

Em finais de Agosto deste ano a minha filha mais velha dirigiu-se ao "Registo" em Estarreja para renovar o bilhete de identidade.
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À pergunta qual: o número de contribuinte?
Respondeu não tenho!
No Registo escreveram: Não sabe.
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Dada a urgência em obter o bilhete de identidade renovado (agora cartão do cidadão, ou cartão único, ou whatever) dirigi-me ao Registo para saber quando estaria pronto.
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Lá descobriram que se encontra empancado nas Finanças, para lhe atribuírem um número de contribuinte, desde 2 de Setembro.
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-Vá às Finanças (em Estarreja) para ver se lhe resolvem isso!
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Depois de três idas às Finanças e duas ao Registo, e já lá vão 9 dias, continuam a atirar a responsabilidade de um para o outro e nada se resolve.
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Será que devo fazer uma reclamação em cada um dos serviços?
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Será que devo matar alguém?
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Será que devo disfarçar-me de cigano romeno em França para me resolverem o problema?
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Uma nova página do capitalismo

À medida que o consumo em massa vai cedendo e dando lugar aos "markets of one", novos modelos mentais e de negócio têm de ser desenhados e experimentados.

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Um bom artigo para reflectir sobre o tema pode ser encontrado aqui "Creating value in the age of distributed capitalism".
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"In the same way that mass production moved the locus of industry from small shops to huge factories, today’s mutations have the potential to shift us away from business models based on economies of scale, asset intensification, concentration, and central control. That’s not to say factories are going away; their role in supplying quality, low-cost goods, including the technologies underpinning the shift to more individualized consumption, is secure. Yet even mass production is becoming less homogenous (consider the ability to order custom sneakers from Nike). And for many goods and services, new business frameworks are emerging: federations of enterprises—from a variety of sectors—that share collaborative values and goals are increasingly capable of distributing valued assets directly to individuals, enabling them to determine exactly what they will consume, as well as when and how. This shift not only changes the basis of competition for companies but also blurs—and even removes—the boundaries between entire industries, along with those that have existed between producers and consumers."
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Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade

O número de Outubro da Harvard Business Review inclui o artigo "It May Be Cheaper to Manufacture at Home" de Suzanne de Treville e Lenos Trigeorgis.
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Um título destes atrai logo a minha atenção.
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No entanto, se fosse responsável pelo artigo, em vez de "mais barato" escreveria "mais valor"!
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Num mundo onde a produção massificada vai fazer cada vez menos sentido, a flexibilidade será cada vez mais fundamental.
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"When designing supply chains, managers typically rely on the discounted cash flow (DCF) model to help them value the alternatives. But because DCF undervalues flexibility, companies may end up with supply chains that are lean and low cost under normal circumstances—but extremely expensive if the unexpected occurs."

Amigo precisa-se

Peres Metelo na TSF garante que nos 8 primeiros meses do ano a despesa desce!
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"Aumento da despesa está "em linha" com valor orçamentado" garante o secretário de Estado do Orçamento.
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Peres Metelo não tem um amigo que o faça ver a figura que anda a fazer?

Para reflexão

Mais um excelente postal de Steve Blank "The Peter Pan Syndrome–The Startup to Company Transition"
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Para ler e reflectir sobre as dores de crescimento de uma empresa.
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Não chega mexer na forma como se produz...

Não há garantias?

Não percebo muito de, nem perco muito tempo com o futebol.
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Tudo o que vou sabendo é pela rádio, quando, nos noticiários, o tema é abordado.
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Em Agosto, na semana anterior ao desafio da Supertaça, os media só falavam da falta de confiança e intranquilidade no FC Porto. O treinador do Porto quase perdeu a cabeça com as questões numa conferência de imprensa.
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Agora, 9 jogos oficiais depois, ainda invicto... o que dizem os media?
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Passemos do futebol para a política, para a economia, para a religião, para ... qual a garantia de investigação, de estudo, de fundamentação?

I'm waiting for you!!!

"A despesa corrente primária cresceu 4,8%, até Agosto, uma rubrica que exclui os juros. Já o défice do subsector Estado aumentou 5,1%, acelerando o ritmo de deterioração das contas públicas. As despesas aumentaram 2,7%, tal como o esperado, enquanto as receitas subiram 1,8%."

Um diz "Gasta!" os outros dizem "Gasta mais!" (parte II)

Hoje, às 14h04, ao atravessar a portagem da Brisa em Albergaria ia perdendo o controlo do carro.
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A sério!!!
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Estava a ouvir o noticiário da Antena 1, pelas 14h04 aparece a voz do paladino da austeridade orçamental, a referência autárquica para para o país sobre como lidar com a despesa e as dívidas, a criticar o governo pelo aumento do défice.
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Exactamente, esse mesmo, o rei das dívidas autárquicas: Luís Filipe Menezes.
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Claro que tive um ataque de riso.
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Mais um que não se vê ao espelho!!!

Modelos mentais castradores e treta mediática

"In January 2006, the FOB price for the average made-in-China cotton T-shirt was 69,6% above the average for US imports from all countries.
...
China is and will remain the preferred supplying country, at least for the next few years simply better than their competitors."
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Trecho retirado do livro livro de David Birnbaum "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies".
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Muito chinfrim, muita polémica, muita demagogia, muita gritaria... poucos factos, menos seriedade.

A 31 de Dezembro de 2004 acabou o sistema de quotas que geria o comércio mundial de têxteis (ver aqui: "futuro dos têxteis após 2005").
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"Apenas 5 meses depois o panorama era este "O governo de Pequim acusou a União Européia de protecionismo na questão dos têxteis. Em resposta ao convite do bloco europeu para negociar com a China a contenção das exportações de produtos têxteis e fio de linho para a União Européia, o ministério chinês do Comércio assinalou que "a China está muito insatisfeita com o pedido".
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Segundo informações do bloco, as importações de têxteis chineses aumentaram 187% no primeiro trimestre deste ano em relação ao ano passado." (ver aqui: "Acirra-se crise têxtil entre UE e China")
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Lembro-me deste tema ser tratado nos media. Lembro-me dos comentários inflamados de políticos a clamarem contra o sucedido.
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"From January to May of 2005, according to OTEXA data, US cotton T-shirt imports from China increased by a colossal 1532% over the same period in 2004 - from 830530 dozen to 13559000 dozen. During the same period, imports of cotton trousers from China increased by a mind-boggling 1608% - from 723000 dozen to 12353000 dozen.
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Something had to be done.
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However, the closer we look at these events the less they make sense. First of all, what kind of factory is able to increase production fifteen-fold in five months?
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In 2006, exports of the strategic products literally collapsed as customers shunned made-in-China cotton T-shirts and cotton trousers."
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Repare-se só nesta cena macaca:
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"By the year 2000, a separate Hong Kong or Macau garment industry simply no longer existed. The companies may have been headquartered in Hong Kong and Macau, but the machines were just about all China.
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Unfortunately, this reality was not incorporated in the data. For the purpose of international trade. Hong Kong and Macau continued to be counted as separate entities. Consequently, international institutions and trading partners listed made-in-Hong Kong and made-in-Macau garments as different from made.in-China germents. This was complete fiction.
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Prior to quota phase-out, China's quota for the major garment export categories such as cotton T-shirts and cotton trousers was tiny compared with its enoumous production capacity. At the same time, Hong Kong's and, to a lesser degree, Macau's quotas for these same categories were enormous compared to their tiny production capacity.
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The solution for everybody involved was obvious: use Hong Kong and Macau quota to ship made-in-China garments. A new and profitable industry of T-shirt and troser smuggling was invented and made-in-China garments wew "submarined" out to Hong Kong and Macau. This allowed China to export garments above their quota limits, while simultaneously allowing Hong Kong and Macau to fully utilize their own quotas, which were far larger than their production capacity."
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Com o fim das quotas, a produção chinesa deixou de ser vendida como made-in-Hong Kong ou made-in-Macau e apareceu tudo como made-in-China!!!!!!!!!!!!!!
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Media e políticos........ alguém explicou isto?
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Muito chinfrim, muita polémica, muita demagogia, muita gritaria... poucos factos, menos seriedade.
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Trechos retirados do fabuloso livro de David Birnbaum "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies".

Um diz "Gasta!" os outros dizem "Gasta mais!"

""Temos um Governo que dá a impressão de querer gastar ainda mais"" diz o líder do PSD.
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E uma oposição que compete no mesmo campeonato "Educação - PSD quer livros escolares gratuitos para o ensino escolar obrigatório"

Útil para quem aprecia design, ou é formador, ou é professor, ou é comunicador...

Via Presentation Garr Reynolds Zen descobri John McWade...
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Um espectáculo de desarmante simplicidade e facilidade de comunicação de conceitos.

Bottom-up, bottom-up, bottom-up, simplicity, simplicity, simplicity

"It's the Spending, Stupid"
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"Complexity, The Enemy of Freedom And the Harbinger of Revolution"
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"#Complexity, The Enemy of Freedom And the Harbinger of #Revolution"
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BTW, E quando no último Contraditório (Contraditório? Onde está o contraditório naquele grupo de alinhados?) Ana Sá Lopes, indignada, afirma "Já chega de cortar!" (falava sobre o défice e o corte na despesa do Estado). Já chega de cortar? Mas já começaram a cortar?

When discontinuities strike

“Prior success handicaps change.” The recent apogee adds further disadvantage: “I don’t know any comprehensive statistics that would stand up to academic scrutiny, but my feeling is leadership changes hands in seven out of ten cases when discontinuities strike. A change in technology may not be the No. 1 corporate killer, but it’s certainly among the leading causes of corporate ill health.”
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O que foi 2007?
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O que tentaram ser os estímulos?
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Trecho retirado de "The Limits of Strategy: Lessons in Leadership from the Computer Industry"

Pode ser uma lapalissada, mas é tão, tão, tão frequente

Isto não é acerca dos portugueses!

É verdade, isto não é acerca dos empresários portugueses!!!
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É voz corrente afirmar-se que Portugal tem os piores empresários do mundo, aliás, segundo os caviares as empresas deviam ser nacionalizadas e a sua gestão entregue a gente como o autor deste postal.
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Porque não têm estratégia, porque não modernizaram as suas empresas, porque ... tudo argumentos para demonstrar que são a vergonha do país e que Portugal estaria melhor sem eles.
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Ontem, no meio duns quinze dias alucinantes que aí vêm, arrisquei começar a ler "Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies" de David Birnbaum.
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Basta ler o Prefácio para fechar o livro e reflectir sobre os modelos mentais mais populares no universo politíco-mediático.
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Afinal não é um problema português!
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Afinal não é um problema dos empresários portugueses!
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Afinal é um problema geral!
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Ora, se é um problema geral, então não é problema. É um facto da vida.
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É tão natural como a lei da gravidade.

Por que não se enxergam?

"Função Pública pede aumentos médios de 3%"
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"Fesap exige aumento salarial de 25 euros"
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"O STE propõe um aumento salarial de dois por cento, abaixo da média de 2,9 por cento aprovado pela UGT. A Frente Comum, ligada à CGTP, quer ... um aumento médio de 4,3 por cento."
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Por que não se enxergam?
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Desenho retirado e adaptado daqui.

Surpreendido?

"A história repete-se"
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Quando uma empresa, perante um problema, opta por não ir à raiz, à causa ou causas, e apenas realiza tratamento sintomático, cosmética dermatológica, quem é que se admira que uma e outra, e mais outra vez, os mesmos problemas regressem para atormentarem a vida e cada vez mais reforçados e mais poderosos.
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PEC e chaves perdidas, parte II, parte IIIe parte V.

Nem de propósito

"A Sociedade da Inovação" por causa disto.
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Uma comunidade de interpretações

Ontem, ao preparar uma intervenção que vou animar na próxima semana, resolvi voltar à fonte e reler a fantástica história do velho mapa que conheci no livro “Making Sense of the Organization” de Karl Weick.
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Os grandes livros são assim… pega-se neles e não se consegue largá-los.
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Como tenho o hábito de sublinhar e comentar passagens dos livros que leio é fácil, ao voltar a pegar neles, reencontrar as partes que, na minha modesta opinião, representam o sumo. Ao reler, ao re-saborear algumas dessas passagens assentei arraiais num capítulo simplesmente divinal “Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems” escrito em parceria por Weick e Richard Daft.
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Os autores começam por recordar um jogo, o jogo das 20 questões. Alguém sai da sala e os que ficam escolhem uma palavra que o ausente terá de descobrir através da colocação de 20 questões.
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Fazendo o paralelismo para as organizações, também estas se interrogam a si e a outros em busca da resposta certa sobre como competir, como agir, como actuar. Weick e Daft chamam a atenção para o facto de muitas empresas colocarem essas questões em busca da resposta certa, em busca da resposta única, como num puzzle em que só há uma combinação possível.
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Agora entro eu, mas essa abordagem é tão infantil, tão redutora… não existe resposta única à espera de ser encontrada.
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Os autores escrevem sobre as organizações como entidades interpretadoras da realidade:
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“Interpretation is the process of translating these events, of developing models for understanding, of bringing out meaning, and assembling conceptual models among key mangers."
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Quando uma organização olha para o exterior como uma realidade concreta, analisável, matematisável, parte do princípio que, recorrendo a mais informação, a mais relatórios e a uma abordagem lógica e racional vai descobrir a resposta certa.
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Quando uma organização assume que o ambiente externo não é analisável, surge, então, uma abordagem completamente diferente. A organização como que se liberta e, de certa forma, descobre que pode criar o ambiente externo (Em vez de esperar pelos clientes vai à procura deles, em vez de esperar ser escolhida, envereda pela co-escolha dos seus clientes que interessam). A chave passa por construir, ou desenvolver, uma interpretação razoável do que foi feito e de quais serão os próximos passos. A interpretação pode influenciar mais o ambiente do que o ambiente influencia a organização. Neste caso, o processo de interpretação é mais pessoal, menos linear, mais ad hoc e improvisado. (palavras de Daft e Weick citadas aqui da Pastelaria Briosa em Coimbra).
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Por isso, copiar estratégias de outros é perigoso, pois podem não encaixar com o modelo de interpretação da realidade do copista.
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Por isso, cada vez mais precisamos de gente com locus de controlo no interior, gente que não está à espera de resposta, gente que cria as respostas.

Um autêntico manifesto antiquesado

LOL, enquanto lia o artigo "Creativity is not enough" de Theodore Levitt, publicado pela Harvard Business Review em Agosto de 2002 (a publicação original é de 1963) sorria, e lembrava-me dos artigos de Quesado na imprensa.
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LOL, LOL e LOL.
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Sonho de um optimista ingénuo (parte V)

Continuando a leitura do artigo "Co-creating Experiences with Customers: New Paradigm of Value Creation" de Venkat Ramaswamy.
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"the basis of value for the customer shifts from a physical product (with or without ancillary services) to the total co-creation experience, which includes co-designing as well as all the other interactions among the consumer, the company, ...
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Therefore, the co-created experiece outcome dependes on the nature and level of access to the company's employees and extended community, as well as the level of transparency of all parties."

De salientar a lista sobre "Co-creation is not about"

"We are not cost cutters"

"Mas agora deixou-me curioso, como é que você vê a utilização do modelo católico para trabalho no denominador??? ou esquecemos o denominador??"
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Ontem, por causa de uma brochura sobre estratégia que me encomendaram, escrevi um capítulo com este guião:

• Mudar porquê? (Basicamente a ideia foi "sem o chefe nada feito, só o chefe nada feito" Precisamos de uma comunidade e de uma comunhão de interpretações para encetar uma mudança);
• A atracção do presente; e
• É preciso uma equipa.

Sobre a atracção do presente escrevi algo como:

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O presente atrai tudo. O presente é o urgente que tudo suga, tudo rouba. O presente impõe-se e nós reagimos. O presente está à vista é agora. 

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O futuro não se vê, o futuro é depois, o futuro é importante mas não é urgente. Por isso fica adiado. Lidar com o futuro, implica um grande esforço, implica ser proactivo, implica ser disciplinado.

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Na minha leitura da realidade um gestor é, devia ser, um jongleur, lida, ou devia lidar, em simultâneo com:

• a empresa de hoje;
• a empresa do futuro desejado (a referência);
• a empresa em transformação (os projectos de mudança);
• o retorno da informação (sobre os resultados e sobre a execução)

Escusado será dizer que a maioria dos gestores é monotarefa e tem uma atenção concentrada, sendo-lhe muito difícil ter uma atenção dispersa.

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O denominador da equação da produtividade é como o presente, tem uma força atractora medonha que tudo absorve: as atenções, os recursos, as motivações, as preocupações.
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Hermann Simon, um dos gurus que ilumina a minha cruzada de "optimista ingénuo", escreveu o livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" onde se pode ler e ver no Capítulo VII:
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"What are the hidden champions’ competitive advantages?"

Esta radiografia é eloquente!!!!!!!!!!!!!!!! Qual o factor competitivo menos relevante?
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De que trata o denominador?
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"Large corporations are the subject of close and constant scrutiny by academic researchers, analysts, shareholders, and journalists. Hidden champions, on the other hand, remain a virtually unexplored source of knowledge. Scattered across the globe, thousands of these highly successful companies are concealed behind a curtain of inconspicuousness, invisibility and, in some cases, deliberate secrecy. This applies to the products these companies make, how they beat the competition or—even more difficult to research—how they are managed internally. Even their names are known to only a handful of experts, consultants, journalists, and researchers.
This secretiveness contrasts starkly with the dominant positions the hidden champions enjoy in their markets. Many of them have global market shares of over 50%, and some even hold shares in their relevant markets of 70%–90%. On average, they are more than twice the size of their strongest competitors. Only a few large multinationals achieve comparable market positions. Far from lagging behind in the globalization process, the hidden champions are the vanguard of globalization."

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Mas então é para desprezar o denominador?
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Claro que o custo não deve ser descurado, mas não é o mais importante. As empresas de que falo olham para o custo/preço não como um order winner mas como um order qualifier.
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Já aqui contei como descobri que mesmo para uma empresa que aposta na inovação, os custos devem ser tidos em conta... o problema é o balanço. É um atractor poderoso.
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Hermann Simon num outro livro "Manage for Profit not for Market Share" escreve:
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"We are not cost cutters."

Biology of Business: Complex Adaptive Systems

Biology of Business: Complex Adaptive Systems

Antes vs Depois e a treta da conversa dos advogados

ANTES
"Lusa
0:32 Quarta feira, 27 de Jan de 2010
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O Ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, garantiu que não haverá aumentos de impostos em 2010.
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"Não há aumento de impostos, concentraremos os nossos esforços na contenção e na redução da despesa, seguindo uma política financeira de rigor", disse Teixeira dos Santos em conferencia de imprensa de apresentação da proposta de Orçamento do Estado para 2010."
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DEPOIS

O que conta não são as palavras ou as intenções, a retórica e a oratória deste país de advogados não chega para enganar todos. O que conta são os resultados, o que conta são os factos!

O resto é treta.
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"Duvidar do corte da despesa pública em 2011 "é absurdo"" LOL, é a única resposta!!!

Oferece-se para ir trabalhar para longe deste país

"Governo culpa PSD pela desconfiança dos investidores"
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Excelente título.
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Excelente desculpa.
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É o grau zero da discussão política.
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Nada contra o Governo! Tudo pelo Governo! O Governo é o Estado! O Estado é o Governo!
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O poder é que sabe, a oposição deve ser embalada e colocada na cave por seis meses ... pelo menos.
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Como é que é possível o PSD, estando na oposição, conseguir reduzir as comparticipações dos medicamentos?
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Como é que é possível o PSD, estando na oposição, conseguir aumentar o défice?
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Este país não existe... "Governo culpa PSD pela desconfiança dos investidores"
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Consultor, auditor, formador, facilitador de projectos de mudança, professor universitário - oferece-se para ir trabalhar para longe deste país. Sugestões, aceitam-se!
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PS - "Esta tendência altista está a ser partilhada pela generalidade dos países da Zona Euro, (Moi ici: Como é que o PSD consegue este feito de provocar alta na generalidade da Zona Euro?) ainda que a subida dos juros cobrados a países como a França, a Alemanha e Espanha (Moi ici: Como é que a Espanha conseguiu acalmar os mercados?) seja bastante inferior à que se está a observar em Portugal." ("Juros da dívida portuguesa a 10 anos aproximam-se dos 6%")
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Sonho de um optimista ingénuo (parte IV)

Por exemplo, as empresas grandes não podem chegar, ou não podem trabalhar bem, ou não podem competir a sério, imho, na arena da co-criação.
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Este interessante artigo "Co-creating Experiences with Customers: New Paradigm of Value Creation" de Venkat Ramaswamy, chama a atenção para um novo paradigma de mercado. Em vez do mercado ser um lugar de troca, em vez da criação, da originação de valor ocorrer no interior das empresas... o mercado ser um lugar de co-criação de experiências com os clientes.
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Destaco este trecho:
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"Products and services are being commoditised as never before.
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Is there an antidote? Yes. By redefining interaction as the new locus for creating value with customers. This means going beyond products and services and innovating 'experience environments' for co-creating value. This is at the crux of the emerging new opportunity space."

Peres Metelo continua no País das Maravilhas

"Governo obrigado a mais austeridade para cortar défice"
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"Governo perto de ultrapassar dívida prevista para 2010"
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"Portugal está a endividar-se cada vez mais e o nível das taxas de juro que está a pagar estão a disparar, como se vê pela emissão de Bilhetes do Tesouro realizada ontem, cujo custo foi o mais alto de sempre (ver caixa).
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Olhando para o volume de emissões de dívida realizadas este ano, verifica-se que a necessidade de pedir dinheiro emprestado ao mercado tem sido cada vez maior.
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Numa conta simples, feita pelo economista João Duque, Portugal está a agravar o seu endividamento a um ritmo de 2,5 milhões de euros por hora."
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Isto deve ser culpa de Medina Carreira, só pode ser da responsabilidade dessa Cassandra.
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Medina Carreira indignava-se, no ano passado, com o ritmo de endividamento de Portugal de 2 milhões de euros por hora, agora já subiu para 2,5 milhões de euros por hora. E ainda não chegamos a 2014, para as PPPs começarem a disparar.
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Sempre vamos ter o tal day of reckoning que obrigará ao nosso Grande Reset.

Desemprego - histórias da vida real

Estive em mais uma empresa onde, apesar do nível de desemprego, tem sido impossível encontrar uma pessoa para ocupar uma posição de chefia intermédia.
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A empresa diz que nem tem hipótese de falar de verbas, antes de chegar a esse ponto, já as pessoas, que estão desempregadas, levantaram tantas dificuldades que ficou bem claro que só vieram para obter o carimbo.
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São tantas as histórias, tantos os exemplos ... como é que esta realidade sentida por tantas empresas não aparece em artigos como este "Desemprego tira um ano de vida"?

Nunca descansar, nunca assentar, nunca confiar que o futuro será uma extrapolação linear do presente

"Therefore, a company must never settle for what it has. While fighting it out in its current position, it must continuously search for new positions and new opportunities (Moi ici: a exploration e exploitation de March).
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Simple as this may sound, it contrasts sharply with the way most firms compete in their industries: most of them take the established rules of the game as given and spend all their time trying to become better than each other in their existing positions - usually through cost or differentiation strategies. Little or no emphasis is placed at becoming different from competitors. This is reflected in the fact that most firms which strategically innovate by breaking the rules of the game are small niche players or new market entrants. It is rare to find a strategic innovator who is also an established industry big player - a fact which hints at the difficulties of risking the sure thing for something uncertain."
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Para terminar a leitura do artigo  da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".
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Nichos, nichos, nichos, nichos, nichos, nichos.
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Chegar e deitar abaixo o pau do circo para, no meio da confusão instalada, enquanto os incumbentes tentam perceber o que se passou, avançar com algo novo, com algo diferente.

De que é que estavam à espera?

"No entanto, infelizmente, a gestão da procura ao estilo keynesiano também não é o medicamento certo, nem pode o governo ser sempre o empregador de último recurso. Se os cortes de impostos elevam a produtividade a longo prazo, já a expansão do sector governamental dificilmente pode ser vista como uma receita para a vitalidade económica. Certamente que há muitas actividades numa economia de mercado em que pode ser útil o governo empreender, mas uma orgia frenética de estímulos no pacote de despesas não leva a uma discussão racional de quais devem ser essas actividades. E claro, isto traz novamente o assunto da cada vez maior dívida nacional."
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Estimular a produção de infraestruturas relevantes para a economia que está a expirar, a economia da massificação, nunca nos poderá levar longe.
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Trecho destacado de "Por que é que os EUA não estão a funcionar"

Seis Sigma e Inovação: Para mim não cola

Ontem de manhã, o administrador de uma empresa com a qual estou a desenvolver um projecto mandou-me esta newsletter chamando a minha atenção para o artigo "Seis Sigma e Inovação: serão ambos possíveis em simultâneo?"
A mim, o artigo não convenceu.
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Além disso tem algumas afirmações muito bonitas mas perigosas.
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Por exemplo: "Objectivo: atingir um melhoramento rápido e significativo para se tornar o “best-inclass” em tudo." 
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Em tudo? 
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Em tudo?
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E é possível "em tudo?"
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Se fosse possível melhorar tudo, onde estava a necessidade de uma estratégia?
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Por exemplo, Tony Hsieh no livro "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose" escreve:
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"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." 
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Eficácia à frente da eficiência!
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O que diria o Seis Sigma disto? 
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O Seis Sigma não é eficiência?
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Outro trecho: "Uma vez mais, não é errado ser consistente se os processos estão a oferecer um valor excepcional ao consumidor" 
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Sublinho "se os processos estão a oferecer", se estão a a produzir já algo, já não é inovador, já foi inovador. Agora, uns chineses acabados de chegar do campo à Foxconn podem fabricar i-pads de forma repetitiva até ao final dos tempos.
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Outro trecho: "se a Apple produz os seus produtos" cá está, fala do presente, do processo, da massificação, não fala do projecto, não fala do protótipo.
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Não, não conseguiram convencer-me de que o Seis Sigma e a Inovação possam ser usados em conjunto.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos? (parte II)

Continuado daqui.
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Na semana passada, no arranque dum projecto fiz a experiência:
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Extracto de um modelo de funcionamento com base na abordagem por processos

Ilustrar num modelo as diferentes fases do ciclo de vida da relação de uma empresa com os seus clientes-alvo.
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Ontem, ao ler um texto de Marc Sniukas fui remetido para um mapa que já não recordava, The Buyer Utility Map, de Kim e Mauborgne no livro "The Blue Ocean Strategy":

Bem vistas as coisas, das etapas que retratei duas delas até são anteriores à compra.
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Se calhar, a experiência é capaz de pegar na minha prática.

Mel, breakaway brands, locus de controlo e vantagem competitiva

Como prometido, cá voltamos ao artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados".

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Consideremos este trecho:

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"Raul Castro, apicultor em Macedo do Peso (Mogadouro), aldeia do Parque do Douro Internacional, estava desempregado quando se dedicou à produção de mel. Diz que o negócio podia ser mais rentável se o consumo de mel aumentasse, tal como os preços praticados no produtor, quatro euros o frasco rotulado de 500 gramas. "Se o mesmo mel for vendido numa loja custa oito euros", lamentou. Na opinião do apicultor o mel e seus derivados são produtos saudáveis, mas as pessoas não estão sensibilizadas para a utilização diária, por isso defende uma maior divulgação do mel, sobretudo na televisão."
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Quem tem o locus de controlo no interior não espera que aconteça, faz acontecer!

• "se o consumo de mel aumentasse" por que não apostar na venda do mel não como mel mas como um complemento alimentar? Quais são as vantagens do mel? Publicitar no produto, publicitar num sítio na net. Pedir a líderes de opinião que falem sobre as vantagens do mel, pedir a prescritores que falem sobre as vantagens do mel.
• "tal como os preços praticados no produtor" por que não aproveitar a net para fazer o by-pass à distribuição e fazer a venda directa? Por que não aproveitar a explosão do turismo no Douro para fazer a venda quasi-directa? Por que não aproveitar a rede de hotéis de luxo para fazer a venda quasi-directa?
• "as pessoas não estão sensibilizadas para a utilização diária" ver o primeiro ponto
• "maior divulgação do mel, sobretudo na televisão" a televisão é cara e pertence ao passado, aproveitem a net, aproveitem as redes sociais, aproveitem as tribos. Cuidado com o "Old Spice" atenção à "All Whites"
• mel = tradição, campo, saúde, 

Nuno, aqui está uma vantagem competitiva de Trás-os-Montes.

Sonho de um optimista ingénuo (parte III)

Parte I, parte II.

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Mais subsídios, à moda do uso do termo no século XIX, para dar força ao meu sonho de optimista ingénuo que luta diariamente por tornar a Terra menos plana e mais parecida com Mongo.

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Um mundo onde as pequenas empresas triunfam sobre as grandes empresas, por que são mais rápidas, mais flexíveis, mais humanas, mais próximas.

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Primeiro, este episódio de Tom Peters "What Can Happen If You Open a Half-hour Early!"

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Segundo, este rant à la Tom Peters "The Independent Retailer Edge: 49 Points of Potential Dramatic Difference".

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Terceiro, mais um exemplo ... "Niche Bookstores Provide More Than Books"

Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens

Uma das minhas descobertas deste Verão, Steve Gary Blank.

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Postal instrutivo e profundo atrás de postal instrutivo e profundo.

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Desta vez "Job Titles That Can Sink Your Startup".

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Geoffrey Moore em "Crossing the Chasm" teve a intuição de, a partir de casos individuais, perceber um padrão. Daí, segmentou os clientes em função da sua maior ou menor apetência para lidar com as novidades.

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Também quando uma empresa pretende trabalhar para diferentes clientes-alvo, com diferentes propostas de valor, corre o mesmo risco relatado neste postal de Steve Blank.

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Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens.

Macedónia

• Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
• "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
• São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
• Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
• Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
• Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.

Um emaranhado auto-catalítico que conspira para emergir uma sinergia competitiva bem sucedida

Parte I, parte II.

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Na parte I abordam-se as questões a considerar para formular, ou reformular, uma estratégia.

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Na parte II chama-se a atenção para o aviso: façam escolhas claras!!!

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Depois, lembra que as escolhas têm de se reforçar num emaranhado auto-catalítico que gera uma rede de sinergias, e o poder realmente surge da conspiração que emerge dessas sinergias:

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"Choosing what to do and what not to do is certainly an important part of strategy. However, strategy is much more than this. Strategy is also about combining these choices into a system that creates the requisite fit between the needs of the environment and what the company does. Combining the firm's choices into a well-balanced system matters more than the individual choices.

...

In designing the company's system of activities, managers must bear four points in mind:

• first, the individual activities we choose to do must be the ones that are demanded by the market...
• second, the activities we decide to perform must fit with each other...
• third, activities must not only fit but must also be in-balance with each other...
• finally, in designing these activities, not only should we pay particular attention to the interrelationships in this system but we should also be aware that the "structure" of the system will drive behaviour in it. What our people do in the firm is conditioned by this underlying structure. Therefore, if we want to change behaviour, we will have to change the structure of the system."

Este encaixe, esta combinação é mágica. O stuck-in-the-middle é a consequência de não se assumirem estas sinergias.

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Continua.

O poder das histórias

Hoje, ao final da manhã, à medida que lia o texto, que lia a história, os meus olhos começaram a humedecer-se, a minha visão começou a turvar-se, e as lágrimas começaram a rolar pela minha cara abaixo.

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As histórias são poderosas. São mais do que sequências de palavras, são palavras que despertam experiências que já sentimos, que somos capazes de reconhecer. A história é poderosa porque não precisa de ir ao detalhe, basta-lhe apelar à nossa experiência de vida e nós preenchemos os espaços vazios.

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Lucas 15, 11-32

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O amor do pai... "Ainda estava longe quando o pai o viu, e enchendo-se de compaixão, correu a lançar-se-lhe ao pescoço cobrindo-o de beijos."

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E o filho mais velho... continua a olhar para o pai e a ver um chefe, um patrão...

Estranho...

Na página 3 do Caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Agosto de 2010 pode ler-se, num artigo sobre a aterragem violenta do sector da Construção em Portugal:

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"A retoma será assegurada pelo investimento privado.

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Com reformas estruturais no país, a construção terá condições para se tornar o sector líder das exportações."

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Palavras de Vera Pires Coelho, Presidente da Edifer.

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Engraçado... ou estranho. As empresas com que tenho trabalhado e que são um sucesso a exportar, caracterizam-se por um pormaior, fazem um by-pass ao país, fazem um by-pass ao Estado. Têm sucesso apesar do Estado normando que as oprime, não precisam de apoios do Estado.

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Se elas estivessem à espera, ou precisassem da ajuda do Estado, teriam de se concentrar em conquistar o apoio do Estado, e desviariam a sua atenção do mais importante: responder às questões de Markides.

Mixed feelings

"A Parábola do Semeador segundo o evangelho de São Mateus

(Mt 13, 1-9)

1 Naquele dia, Jesus saiu de casa e sentou-se à beira-mar.

2 Reuniu-se a Ele uma tão grande multidão, que teve de subir para um barco, onde se sentou, enquanto toda a multidão se conservava na praia.

3 Jesus falou-lhes de muitas coisas em parábolas: «O semeador saiu para semear.

4 Enquanto semeava, algumas sementes caíram à beira do caminho: e vieram as aves e comeram-nas.

5 Outras caíram em sítios pedregosos, onde não havia muita terra: e logo brotaram, porque a terra era pouco profunda;

6 mas, logo que o sol se ergueu, foram queimadas e, como não tinham raízes, secaram.

7 Outras caíram entre espinhos: e os espinhos cresceram e sufocaram-nas.

8 Outras caíram em terra boa e deram fruto: umas, cem; outras, sessenta; e outras, trinta.

9 Aquele que tiver ouvidos, oiça!»"

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Confesso que foi desta parábola e da parte sublinhada que me lembrei ao ler estes dois artigos no Jornal de Notícias:

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"Sector têxtil tem vindo a contratar trabalhadores" onde encontro boas notícias:

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"E Portugal beneficia dos investimentos feitos no passado, acrescenta Paulo Vaz. "Muitas empresas fecharam, as que ficaram modernizaram-se e muitas estão na vanguarda da inovação, com produtos mais sofisticados e de valor acrescentado. Por isso são mais resistentes às condicionantes do mercado do que as empresas que competem pelo preço", como as chinesas, disse. "Estamos a jogar num campeonato muito diferente do chinês", garantiu." (Moi ici: até aqui tudo bem, a linguagem, a argumentação utilizada poderia ter sido recolhida deste blogue.)

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Depois, tudo parece desmoronar-se quando se lê este outro artigo "Indústria têxtil poderá perder 16 milhões".

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Concluo que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) é a associação de todas as empresas têxteis, das que têm futuro e das que não têm futuro. E, estas últimas terão força suficiente para obrigar a ATP a desperdiçar recursos e atenção com a defesa do passado, em vez de se concentrar na conquista do futuro.

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No primeiro texto a ATP afirma que estão a jogar num campeonato muito diferente do chinês", no segundo texto percebe-se que a ATP está com receio da concorrência do Paquistão. Não bate certo.

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As associações também têm de ter uma estratégia sobre como vão servir o seu sector.

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As boas estratégias têm a particularidade de serem claras.

Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas que custam

Esta semana, num dia de manhã estive numa empresa. Depois, de tarde visitei outra empresa. No dia seguinte, de manhã estive noutra empresa.

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Três empresas, dois projectos a arrancar.

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Três empresas, três sectores completamente diferentes.

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No entanto, em todas elas o mesmo desafio... fazer escolhas. Escolhas claras, escolhas que doem. É impossível manter com sucesso uma estrutura única capaz de servir diferentes clientes-alvo, com diferentes prioridades.

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Mais uma vez... o paralelismo com o livro de John Campbell "The Hero with a Thousand Faces".

O Presidente equivocado

Na última campanha eleitoral para a Presidência da Republica o candidato Cavaco Silva afirmou:

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"Dois adultos perante os mesmos factos, chegam ás mesmas conclusões!"

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Pois bem, eu defendo:

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- Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos, podem não chegar ás mesmas conclusões!

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É que a realidade que nos rodeia pode ser única, mas nós não a vemos. Nós só percebemos a realidade através do nosso cérebro. E o cérebro de cada um é diferente, carrega o seu próprio modelo mental de ver e perceber o mundo.

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Por isso:

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No Público "Ensino superior recebe 45.592 novos alunos, maioria colocada nas opções preferidas".

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No Jornal de Notícias "Quase metade dos alunos não entrou onde queria"

Novidade versus massificação

"Quality is not only not necessary, for many itens, it is undesirable. If we define quality as regularly meeting the measured specifications for an item, then quality matters a lot for something like a pace-maker, it does not matter at all for a 3000 dolars haute-couture dress.

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More fashion equals less need for quality, perfect is an ilusion."

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Trecho retirado de Tribes de Seth Godin.

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Muita gente na área da Qualidade ainda não percebeu isto. Continuam no campeonato da normalização.

O José Silva vai gostar

"Innovation: Enough with the Freedom to Fail"

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O optimismo não documentado é um assunto que separa a ténue fronteira entre o arriscar com fundamento e o arriscar com base na fé.

Sonho de um optimista ingénuo (parte II)

“Overwhelmingly, the cost that firms have in mind when they locate production abroad, or contract out to foreign manufacturers, is labor.
…
Most people believe that trade and foreign direct investment directly translate into a competition between the high-wage workers of the already developed countries and the low-wage workers of poor countries. They think wages of the well-paid workers of the West will sink when goods and services similar to the ones they produce – or the components of these products – can be made at lesser cost abroad, imported, and sold at lower price.
…
Managers … They reason that whenever they can relocate an activity currently carried out in a high-wage country to a low-wage country, they reduce their costs.
…
reducing labor costs was almost always high on the list of motivations; sometimes it was the only rationale for the move.
…
But what matters in the bottom line is not wage rates but unit labor costs.
…
But there’s yet another reason all garment manufacturing will not move to China: Fast deliveries and replenishment are services that still command a highprice in well-to-do societies. People are willing to pay for having the latest best thing now, not a month from now. This factor privileges production in high-wage economies with large numbers of affluent consumers.
…
The Italian and the German examples show, although in very different ways, that survival and prosperity are real possibilities, even for textiles and garments. Even though the industry is declining rapidly in most of Europe, in countries like Italy employment levels are quite stable, with good jobs and profits."

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Continua.

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Trechos retirados de "How We Compete" de Suzanne Berger

Dá que pensar... a sério

É impressionante...

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Li recentemente Linchpin de Seth Godin, ouvi recentemente Tribes do mesmo autor, ando a ler The Power of Pull de Hagel e outros.

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Todos estes autores escrevem sobre pessoas e a economia do futuro, todos eles escrevem, ainda que indirectamente, sobre o fim das empresas como as concebemos ainda hoje, todos eles escrevem sobre novas relações entre criadores, produtores e compradores e, sobretudo, sobre as novas relações que existirão entre quem vai constituir as entidades futuras, as task-forces, de criadores e produtores.

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Há momentos o cirandar pela net levou-me a esta citação:

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"This, I believe, is what separates the new networked thinking from industrial era doctrine. Peter Drucker said "In the knowledge economy all staff are volunteers, but our managers are trained to manage conscripts". Dan Pink pointed out that 'management' is an invented technology from the 1850s, and that "management leads to compliance, but only self-direction leads to engagement". "

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E páro... e recordo o que li ontem em "Complexity and Management":

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"A complex adaptive system consists of a large number of agents, each of which behaves according to its own principles of local interaction. No individual agent, or group of agents, determines the patterns of behavior that the system as a whole displays, or how those patterns evolve, and neither does anything outside of the system. Here self-organization means agents interacting locally according to their own principles, or “intentions,” in the absence of an overall blueprint for the system.
...
Kauffman’s ... shows how the dynamics of a self-organizing network consisting of a number (N) of entities is determined by the number (K) and strength (P) of the connections between these entities.
...
Kauffman is developing a notion of formative causality in which numbers and strengths of connection between entities in a system cause the patterns of behavior of that system. The patterns of behavior are not, initially anyway, caused by chance and competitive selection, on the one hand, or by an agent’s choice, on the other. No agent within the system is choosing the pattern of behavior across the system and neither is Kauffman, the simulator. Instead, that pattern emerges in the interaction between the agents, neither by chance nor by choice, but through the capacity to produce coherence that is intrinsic to interaction itself.
If this notion of causality were to apply to human organizations, its implications would be profound because it would mean that organizational change, strategic direction, is caused neither by chance nor by the choices of managers, but by the nature of interaction, relationship or cooperation between people in that organization. If one thinks along these lines, it immediately leads one to ask what managers are doing when they think they are choosing and planning their organization’s future. The notion that managers can choose what happens to their organization as a whole is so deeply ingrained that it leads to a typical response. The response is to argue that if managers cannot choose a creative outcome because it is radically unpredictable, then at least they can choose those numbers and strengths of connections, those qualities of relationship that produce the dynamics at the edge of chaos where creative change is possible. However, this misses the whole point because no agent within the system is choosing the numbers and strengths of connections for other agents in the system, or for themselves either; even if they were, this is not enough to determine the dynamic"

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Sonho de um optimista ingénuo (parte I)

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Minuto 3:34 - 3: 46

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Continua.

Notícias que merecem pouca reflexão

Esta notícia merecia mais reflexão "Falências subiram na Alemanha apesar da retoma".

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Não se pode ignorar o buzz todo em torno do sucesso recente da economia alemã... e, no entanto, as falências subiram!!!

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Isto faz-me recordar o que li ontem de Prigogine, ao nível macro temos um copo cheio de água e a água não se move está quieta, estável, estagnada. No entanto, ao nível micro, é um festival de movimentação.

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Será que estas falências são sintomas de uma reconversão da economia?

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Há bocado, já não sei como, encontrei esta pérola "Para produtores em tempos difíceis, virtude é não estar no meio"... no news por aqui: stuck-in-the-middle; polarização dos mercados, o colapso do mercado do meio-termo.

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As falências são necessárias numa economia saudável... o problema é quando os recursos libertados numa falência não são desviados para outras tentativas. E só são desviados quando as pessoas acreditam que o Estado é uma pessoa de bem.

Temos de competir como um país de moeda forte

A propósito de "Burocracia e rigidez laboral tornam Portugal menos competitivo".

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Estes rankings têm o seu mérito certamente, não ponho em dúvida.

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O que me aborrece são as interpretações que os media fazem deles... fazem-me lembrar um jovem recém-licenciado que entra no mercado de trabalho cheio de respostas, cheio de certezas, não tem dúvidas, aprendeu tudo, então não acabou de sair de um templo do saber!

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Passados 20 anos aprendeu muito mais, sabe muito e está carregado de dúvidas...

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É só a burocracia e rigidez laboral?

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E vale a pena comparar-mo-nos com a Albânia ou a Guatemala?

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Somos um país prisioneiro de uma moeda forte, temos de competir como um país de moeda forte, tudo o que fuja disto é uma ilusão não sustentada.

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Os números da Alemanha, no ano passado, colocavam-na ao nível de Portugal relativamente à rigidez laboral:

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"The most problematic factors for doing business

• Alemanha - Restrictive labor regulations - 19,6
• Portugal - Restrictive labor regulations - 19,3"

'The chaos zone'

Continuando a minha leitura do livro "Complexity and Management" encontrei, ontem de manhã, um texto que fez acender umas luzes e me chamou a atenção para a importância do alinhamento das pessoas:

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"The possibility of the evolution of novelty depends critically on the presence of microscopic diversity. When individual entities are the same – that is, when they do not have any incentive to alter their strategies for interacting with each other – the model displays stability. When individual entities are different (Moi ici: aqui estou a pensar em culturas diferentes, em visões diferentes, em prioridades diferentes) and thus do have incentives to change their strategies of interaction with each other, the model displays rapid change of a genuinely novel kind. The “openness” of the individual entities to the possible, through some “error-making” or search process, leads to a continuing dialogue between novel individual “experiments” and (almost certainly) unanticipated collective effects. Since this kind of possibility will out-compete an equivalent system without it, the process might be described as an “evolutionary
drive.”"

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Entretanto à noite no twitter alguém escreveu: "Understanding organizations as ongoing processes of communication"

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Se as pessoas são diferentes uma organização pode colapsar por causa do excesso de variabilidade.

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Se as pessoas são iguais uma organização pode anquilosar por falta de renovação.

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Se as pessoas são diferentes mas existe uma comunhão entre elas, uma organização pode aproveitar as diferenças para se renovar e progredir.

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Como está na coluna de citações ao lado: "If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."

Fazer escolhas claras!!!

Parte I.

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Volto ao artigo da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy" para enfatizar uma característica das boas estratégias: a clareza:

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"Strategy Involves Making Clear Choices

Having developed a long list of strategic options, the firm has to decide what to actually do. This means that every idea needs to be evaluated and choices made on what to pursue and what not to pursue.

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Choosing is difficult. At the time of choosing nobody knows for sure whether a particular idea will work nor does anybody know if the choices made are really the most appropriate ones. One could reduce the uncertainty at this stage either by evaluating each idea in a rigorous way or by experimenting with the idea in a limited way to see if it works or not. However, it is crucial to understand that uncertainty can be reduced but not eliminated. No matter how much experimentation we carry out and no matter how much thinking goes into it, the time will come when the firm must decide one way or another. Choices have to be made and these choices may turn out to be wrong. Lack of certainty is no excuse for indecision.

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Not only must the firm choose what to do but it must also make clear what it will not do. The worst strategic mistake possible is to choose something but also "keep our options open" by doing other things as well." (Moi ici: receita para acabar atolado no pântano da indefinição do meio-termo)

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"Organizations which say one thing and then do another are those that have failed to make clear choices on what they will do and what they will not do with their strategy."

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Escolher, cortar, deixar de fora, focar, concentrar... tão difícil!

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Por isso é que as crises extremas, as burning-platforms, precipitam as situações e obrigam a tomar decisões com um sentido de urgência.

Se eu conseguisse influenciar uma escola

Faria pressão para criar uma disciplina, a partir do 10º ano de escolaridade, que se dedicasse a divulgar as ideias de Seth Godin no livro Linchpin.

A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão

Se não vivêssemos numa sociedade anestesiada o dia de ontem devia ter sido o dia da revolta de quem não recebe o salário do Estado. Foi um carrocel de emoções:

• "Investidores exigiram 5,973% nas Obrigações a 10 anos"
• "Risco de Portugal renova máximos pelo segundo dia"
• "Portugal paga preço "doloroso" em emissão com procura "pobre"
• "Portugal coloca dívida pública mas com juros mais altos"
• "A Portuguese canary"
• "Gastos públicos crescem ao ritmo mais alto da década"

"We underestimate the odds of our future pains and overestimate the value of our present pleasures."

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A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão, por debaixo da superfície a corrosão vai-se desenvolvendo, invisível para a maioria.

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O Presidente da Republica preza mais a estabilidade ilusória, tal como o gerente de uma PME condenada a médio prazo, porque não arrisca a mudança. Assim, a situação em que vamos vivendo vai-se tornar cada vez mais irrespirável, para quem cria riqueza neste país, até que um dia a implosão do sistema vai ser uma inevitabilidade. Se calhar, já passamos esse ponto-limite e aproximamos-nos de uma singularidade, do caos.

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A implosão vai abater a maior parte da resistência ao necessário "reset" e permitir repensar um novo regime mais adequado à capacidade de riqueza gerada pelo país.

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Qual o risco?

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Num ponto de singularidade não é possível prever o que vai suceder a seguir. O risco é tudo isto descambar para uma situação de violência.

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Talvez tenhamos de aprender com os checos e eslovacos, ou com os polacos, ou com os húngaros, como é que se faz uma mudança de regime sem derramar sangue.

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Esta rota que seguimos, como já alguém disse, vai levar-nos seguramente em direcção a uma parede contra a qual chocaremos com estrondo. E basta ler Joaquim Aguiar para perceber que a Grande Recessão apenas acelerou o que já estava escrito nas estrelas.