I love this game

Adoro a perspectiva de caminharmos para Mongo.
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E quase todos os dias encontro esse futuro já por cá, embora mal distribuído, como reza o ditado.
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"Why local skateboard shops are a better option than chain stores for new skateboarders"
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A  pequena loja servida por amantes fanáticos da causa pode proporcionar uma experiência total, uma experiência integral de imersão numa tribo especial.
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"Skate shops that are run by people who have skated their whole lives tend to support the local skateboarders. Skate shop owners and employees are better equipped to help the novice skater. They have the experience and know-how, as well as the interest to explain the products that they sell.

Local shops create a environment where teenagers can hang out and watch the newest skate video, or read the newest magazine. These shops often also sponsor or organize local contests, demonstrations, and events that get teenagers motivated to skateboard. These contests are also where teenagers have the opportunity to meet new friends."
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Ler este artigo depois de andar há cerca de 1 mês a ler Gummesson, Storbacka e Gronroos sobre a co-criação, sobre a arte de conceber e desenhar momentos de verdade, sobre o desenvolvimento da lógica do serviço, é ouro sobre azul.
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Viva a batota!!!

Foi deste postal "A apologia da batota (parte III)" que me lembrei, quando li este artigo "Discovering New Points of Differentiation" de Ian C. MacMillan e Rita Gunther McGrath, publicado pela HBR em Julho de 1997.
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"Most profitable strategies are built on differentiation: offering customers something they value that competitors don't have. But most companies, in seeking to differentiate themselves, focus their energy only on their products or services. In fact, a company has the opportunity to differentiate itself at every point where it comes in contact with its customers (Moi ici: Recordo-me de um tal Carlsson da SAS e da sua mensagem sobre os momentos da verdade) - from the moment customers realize that they need a product or service to the time when they no longer want it and decide to dispose of it. We believe that if companies open up their creative thinking to their customers' entire experience with a product or service - what we call the consumption chain – they can uncover opportunities to position their offerings in ways that they, and their competitors, would never have thought possible.
…
the first step toward strategic differentiation is to map your customer's entire experience with your product or service. We recommend that companies perform this exercise for each important customer segment.
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identifying, for each major market segment, all the steps through which customers pass from the time they first become aware of your product (Moi ici: Eu ainda recuo mais, quando é que o cliente sente a necessidade de algo que pode ser colmatado pela nossa plataforma de service? Onde é que ele vai procurar informação? A quem a vai solicitar?) to the time when they finally have to dispose of it or discontinue using it.
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How do people hecome aware of their need for your product or service?
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How do consumers find your offering?
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How do consumers make their final selections?
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How do customers order and purchase your product or service?
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How is your product or service delivered?
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What happens when your product or service is delivered?
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How is your product installed?
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How is your product or service paid for?
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How is your product stored?
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How is your product moved around?
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What is the customer really using your product for?
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What do customers need help with when they use your product?
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What about returns or exchanges?
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How is your product repaired or serviced?
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What happens when your product is disposed of or no longer used?
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Although mapping the consumption chain is a useful tool in itself, the strategic value of our approach lies in the next step: analyzing your customer's experience. The objective is to gain insight into the customer
by appreciating the context within which each step of the consumption chain unfolds.
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What? What are customers doing at each point in the consumption chain
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Where? Where are your customers when they are at this point in the consumption chain?
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Who? Who else is with the customer at any given link in the chain?
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When? When-at what time of day or night, on what day of the week, at what time of the year-are your customers at any given link in the chain?
…
How? How are your customers' needs being addressed?"

O artigo é um verdadeiro manual sobre como começar a pensar em alternativas para fazer batota.

Subsídio para a batota

Sou um adepto confesso da batota quando o que está em causa são os momentos de verdade entre uma empresa e os seus clientes.
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Depois da série de há dois anos: aqui.
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Mais um subsídio para a causa, desta feita à conta das cores: "Infographic: How Color Affects Our Purchasing Habits".
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Julgo que algumas conclusões contradizem Ko Floor.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos? (parte II)

Continuado daqui.
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Na semana passada, no arranque dum projecto fiz a experiência:
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Extracto de um modelo de funcionamento com base na abordagem por processos

Ilustrar num modelo as diferentes fases do ciclo de vida da relação de uma empresa com os seus clientes-alvo.
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Ontem, ao ler um texto de Marc Sniukas fui remetido para um mapa que já não recordava, The Buyer Utility Map, de Kim e Mauborgne no livro "The Blue Ocean Strategy":

Bem vistas as coisas, das etapas que retratei duas delas até são anteriores à compra.
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Se calhar, a experiência é capaz de pegar na minha prática.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos?

Estou a reformular uma série de acetatos para uma acção de formação que vou completar a 4 de Setembro sobre a abordagem e a gestão por processos.

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No meio desta nuvem de tópicos sobre o tema ... surgiu-me uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça!!!

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Quando modelo, ou facilito a modelação do funcionamento de uma organização utilizo duas representações para os clientes - clientes com necessidades e clientes servidos (uso servidos, em vez de satisfeitos, pois não gosto de partir do princípio que se consegue satisfazer os clientes. É demasiada arrogância).

E se em vez de representar os clientes através destas duas posições extremadas, representasse todo o ciclo de vida da relação com os clientes no modelo?

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Algo como a figura que se segue para o caso de uma empresa que organiza acções de formação:

Depois, ao fazer o zoom da organização usar os processos que convergem para os contactos com os clientes, os contactos que vão criar os momentos de verdade de Carlzon (há tantos anos que aprendi esta palavra com Tom Peters...).

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Alguém por aí usa algo parecido?

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Comentários?

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Parece que descomplica a representação dos processos dentro da organização, embora complique o modelo no seu todo.

Quantos decisores experimentam o papel de utilizadores?

Quantos decisores calçam os sapatos do utilizador e passam pela experiência do 'momento de verdade'?

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Quantos decisores tomam decisões no Olimpo isolados da realidade, sem contacto com a experiência sentida pelos vulgares humanos que tentam usar o serviço?

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"Why You Must Solve the First User Experience, First"

Batota, para orquestrar uma experiência distintiva

Um último recorte do livro de Ko Floor, Branding a Store.

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Desta vez sobre a batota... qual a idade média do dono de uma loja do comércio tradicional? Em que mundo foram feitas as sinapses que os ajudaram a criar e gerir as suas lojas?

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Estamos no mesmo mundo? Não, estamos num mundo muito diferente. Estamos num mundo onde fazer batota é imperativo!

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“For many people retailing today is not only about products, but also about experiences, recreation and having a good time.
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… a store experience with multi-sensory appeal. In order to experience the brand the store becomes a stage. To these brands retailing is not just selling: it is also about telling stories and providing excitement. In every store the consumer undergoes an experience, either desired or not desired.
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In the case of an experience brand, the store becomes a place to spend leisure time instead of just shopping time. The store experience will include the entire retail offer: the merchandise, the customer service, the visual merchandising and the total store atmosphere. All touch-points in the store are orchestrated in such a way that consumers will leave the store having had a unique experience that appealed to all their senses.
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A store experience is almost always developed by a unique mix of the range, inspiration-enhanced visual merchandising and highly motivated employees. At the centre of the experience is the merchandise. After all, a consumer visits a store to buy something. But an experience brand does more than offer a unique range. The visual merchandising and the way the employees behave are consciously used to create a differentiating store experience."

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I love this game, orquestrar experiências em coerência com uma marca com uma personalidade... o mapa da estratégia ajuda a enquadrar os vários factores.

Fazer o trabalho de casa

"In order to survive all this competition, a store should stand out from the crowd. It has to break through the clutter. In order to be successful, the store should be branded. The brand is the future in retail.
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A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company.
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It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty."
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Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade.
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Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?

Não complicarás o que é básico (parte III)

Continuado daqui.

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Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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As nona e décima estratégias são "9. Embrace Change with a Positive Attitude" e "10. Pull the Trigger and Start the Battle."
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Acerca da atitude destaco:

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"It's your attitude that determines your attitude." Attitude, according to the dictionary, is "the state of mind with which we approach any given situation." We are in control of our own attitudes. Kmart doesn't control our attitudes, and Best Buy can't make us a bad day unless we let it. We are in charge of how we choose to compete. The most successful small competitors are keeping a positive attitude."

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Ainda acerca da atitude recordo o texto de Gladwell que citamos recentemente, a atitude é tudo.

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Acerca da predisposição para a acção:

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"Nearly all the successful small-business owners we know are "Ready, fire, aim" advocates. They prefer to pull the trigger rather than wait for the perfect shot. After the shot hits, they can see how far from the mark they are, adjust their aim, reload, and fire again. They may waste a little ammunition, but if they waste time squinting at the target, they'll miss some good opportunities."

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Não complicarás o que é básico. (parte II)

Continuado daqui.
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Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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As quinta e sexta estratégias são, também, velhas habitués deste blogue "5. Change the Value Perception" e "6. Position for Uniqueness."
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Acerca da percepção do valor destaco:
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““Competing on price alone is like putting your head in front of a shotgun… You’re just never going to win.” (Moi ici: It's the value, stupid... you cannot compete on price with Wal-Mart (B2C), or on cost with China (B2B))
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We agree with him, but that doesn’t mean that you can’t earn a profit by staying focused on what customers really want and need, and giving it to them. Hundreds of small independent owners just like you are finding ways to stay close on price, and making up the difference by providing a package of values that the giants can’t mach.” (Moi ici: recordando a história de David e Golias, Golias é mais pesado, mais lento, luta com as armas onde é forte e no terreno que melhor conhece e lhe dá vantagem)
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Acerca do posicionamento sublinho:
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“As we pointed out earlier in this chapter, positioning is the ability to match your uniqueness with the needs and wants of your target customers. This strategy is also known as “niche picking.”
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There are chinks in the armor of the giants. By positioning your business well, you can carve out a section of the market where you are able to deliver better than your competitors.
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To position effectively, you must be different, stand out, and be memorable. You aren’t Wal-Mart, so don’t try to be just like it. Study its success, learn from it, but position your business in those areas where the megastores can’t compete effectively with you. Look for areas where you can say “We’re better because…"”

Não complicarás o que é básico.

Don Taylor e Jeanne Archer no seu livro "Up Against the Wal-Marts" apresentam 10 estratégias de sobrevivência para quem está a competir pelos mesmos clientes que as grandes superfícies.
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A primeira estratégia é uma velha habitué deste blogue "Focus completely on satisfying the customers."
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Em vez de protestos e lobby ou pressão junto dos políticos e autarcas, seduzir os clientes.
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As linhas de orientação sugeridas pelos autores são:
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"Develop a True Customer Focus

• Get Acquainted with Your Customer (Moi ici: conhecê-lo muito bem)
• Identify a Target Customer (Moi ici: os clientes não são todos iguais. Diferentes clientes pretendem e valorizam diferentes atributos. Pretender servir todo o tipo de clientes, pretender servir o cliente médio... um fantasma estatístico vai dar problema)
• Know What Your Customer Wants to Buy (Get to know your customers and focus on their wants and needs. Then you can predict what they will want to buy in the future)
• Know Why Your Customer Wants to Buy
• Know When Your Customer Wants to Buy
• Know Where People Like to Shop"

Para quê e porquê complicar o que é tão simples e básico... quem são os clientes-alvo? O que os atrai? A que é que dão valor? Qual o seu retrato-robot? Esta é a base, o ponto de partida para a batota de desenhar a experiência que queremos que os clientes-alvo sintam em cada momento de verdade.

Modelo de negócios e processos (parte II)

Continuado daqui.
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A figura que se segue mostra como um modelo de negócio se divide em duas partes: uma virada para o exterior, concentrada na criação de valor; e outra virada para o interior, concentrada na captação de algum retorno desse valor criado através da organização e desenvolvimento interno.

Espero que a figura ilustre a quantidade de trabalho, a arquitectura, a filigrana a criar, desenvolver e fomentar antes de se olhar para o interior da organização.
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Assim, o que dizer dos projectos de re-engenharia, de melhoria que começam sem se perceber o mecanismo de criação de valor: quem são os clientes-alvo; quem são os distribuidores; qual a proposta de valor; quais os momentos de verdade e de batota.
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Isso por que se parte do princípio de que o propósito da melhoria de um processo é sempre o de o tornar mais rápido e mais barato.
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Contudo, assumir que o objectivo é sempre o de baixar os custos, aumentar a eficiência e reduzir o tempo de ciclo significa admitir que a proposta de valor é a do preço-baixo.
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Se o cliente-alvo não der a prioridade máxima ao preço (order qualifier não order winner), então, simplesmente fazer as coisas mais rapidamente ou mais barato não tornará as coisas melhores.
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Quando o mundo é recalibrado e muda de nível ou de temporada, é fundamental reflectir sobre o que fazer, e não só sobre o como fazer.

Modelo de negócios e processos (parte I)

Qual é o modelo de negócio que uma empresa arquitecta para se desenvolver de forma sustentada?
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Modelo

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Qual grande restrição, qual o grande constrangimento ao desenvolvimento de uma empresa?
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A escassez de clientes!
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Assim, tudo deve convergir para eles. Por isso, a primeira parte do modelo é virada para o exterior:
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Quem são os clientes-alvo?
Por que não podemos servir bem todo o tipo de clientes.
Por que não conseguimos defender-nos dos imitadores se não os obrigar-mos a fazer opções, opções difíceis, opções 'perigosas', temos nós, empresa, de fazer escolhas e seleccionar o tipo de clientes que melhor se ajusta ao nosso posicionamento, à nossa essência, aos nossos recursos e experiências.
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Como vamos cultivar a relação com esses clientes-alvo?
Que momentos de verdade vamos 'engenheirar' para criar as experiências que captarão os clientes-alvo e os prenderão à nosa oferta?
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Se não vendemos directamente aos clientes, se temos distribuidores entre nós e os utilizadores, que relações, que experiências, que momentos de verdade vamos criar, cultivar, alimentar e desenvolver com eles?
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Qual é a proposta de valor que vamos oferecer?
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Primeiro: Focar todo o esforço na criação de valor.
Sem criação de valor nunca teremos clientes dispostos a trocar o seu dinheiro por algo que lhes oferecemos.
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Uma vez criado o valor há que garantir que a empresa consegue ser paga e ganhar com isso.
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Muitas empresas carregadas de encomendas fecham por que fazem com que os clientes ganhem, capturem valor, mas elas próprias não conseguem captar o minimo para a sua subsistência, quanto mais para o seu desenvolvimento.
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O interior da empresa deve ser disciplinado, moldado, adequado à produção sistemática, dedicada, paranóica da proposta de valor e momentos de verdade para os clientes-alvo e distribuidores. Tudo o que se afaste disto é canga, é desperdício, é treta.
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Quais são os processos em que temos de ser bons, execelentes? Aqueles onde o que é importante é a eficácia e não a eficiência.
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Em que recursos e infra-estruturas devemos investir?
Aqueles que farão dos processos críticos máquinas de competição impecáveis!
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Será que faz sentido recorrer a parceiros externos que nos podem ajudar a queimar etapas, que nos podem ajudar a reforçar as nossas competências?
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Agora, depois desta viagem, convido a uma reflexão sobre os projectos de melhoria dos processos, sobre os projectos de re-engenharia dos processos.
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Continua na parte II