.
Ontem, por causa de uma brochura sobre estratégia que me encomendaram, escrevi um capítulo com este guião:
- Mudar porquê? (Basicamente a ideia foi "sem o chefe nada feito, só o chefe nada feito" Precisamos de uma comunidade e de uma comunhão de interpretações para encetar uma mudança);
- A atracção do presente; e
- É preciso uma equipa.
Sobre a atracção do presente escrevi algo como:
.
O presente atrai tudo. O presente é o urgente que tudo suga, tudo rouba. O presente impõe-se e nós reagimos. O presente está à vista é agora.
.
O futuro não se vê, o futuro é depois, o futuro é importante mas não é urgente. Por isso fica adiado. Lidar com o futuro, implica um grande esforço, implica ser proactivo, implica ser disciplinado.
.
Na minha leitura da realidade um gestor é, devia ser, um jongleur, lida, ou devia lidar, em simultâneo com:
- a empresa de hoje;
- a empresa do futuro desejado (a referência);
- a empresa em transformação (os projectos de mudança);
- o retorno da informação (sobre os resultados e sobre a execução)
Escusado será dizer que a maioria dos gestores é monotarefa e tem uma atenção concentrada, sendo-lhe muito difícil ter uma atenção dispersa.
.
O denominador da equação da produtividade é como o presente, tem uma força atractora medonha que tudo absorve: as atenções, os recursos, as motivações, as preocupações.
.
Hermann Simon, um dos gurus que ilumina a minha cruzada de "optimista ingénuo", escreveu o livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" onde se pode ler e ver no Capítulo VII:
.
"What are the hidden champions’ competitive advantages?"
Esta radiografia é eloquente!!!!!!!!!!!!!!!! Qual o factor competitivo menos relevante?
.
De que trata o denominador?
.
"Large corporations are the subject of close and constant scrutiny by academic researchers, analysts, shareholders, and journalists. Hidden champions, on the other hand, remain a virtually unexplored source of knowledge. Scattered across the globe, thousands of these highly successful companies are concealed behind a curtain of inconspicuousness, invisibility and, in some cases, deliberate secrecy. This applies to the products these companies make, how they beat the competition or—even more difficult to research—how they are managed internally. Even their names are known to only a handful of experts, consultants, journalists, and researchers.
This secretiveness contrasts starkly with the dominant positions the hidden champions enjoy in their markets. Many of them have global market shares of over 50%, and some even hold shares in their relevant markets of 70%–90%. On average, they are more than twice the size of their strongest competitors. Only a few large multinationals achieve comparable market positions. Far from lagging behind in the globalization process, the hidden champions are the vanguard of globalization."
.
Hermann Simon, um dos gurus que ilumina a minha cruzada de "optimista ingénuo", escreveu o livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" onde se pode ler e ver no Capítulo VII:
.
"What are the hidden champions’ competitive advantages?"
.
De que trata o denominador?
.
"Large corporations are the subject of close and constant scrutiny by academic researchers, analysts, shareholders, and journalists. Hidden champions, on the other hand, remain a virtually unexplored source of knowledge. Scattered across the globe, thousands of these highly successful companies are concealed behind a curtain of inconspicuousness, invisibility and, in some cases, deliberate secrecy. This applies to the products these companies make, how they beat the competition or—even more difficult to research—how they are managed internally. Even their names are known to only a handful of experts, consultants, journalists, and researchers.
This secretiveness contrasts starkly with the dominant positions the hidden champions enjoy in their markets. Many of them have global market shares of over 50%, and some even hold shares in their relevant markets of 70%–90%. On average, they are more than twice the size of their strongest competitors. Only a few large multinationals achieve comparable market positions. Far from lagging behind in the globalization process, the hidden champions are the vanguard of globalization."
.
Mas então é para desprezar o denominador?
.
Claro que o custo não deve ser descurado, mas não é o mais importante. As empresas de que falo olham para o custo/preço não como um order winner mas como um order qualifier.
.
Já aqui contei como descobri que mesmo para uma empresa que aposta na inovação, os custos devem ser tidos em conta... o problema é o balanço. É um atractor poderoso.
.
Hermann Simon num outro livro "Manage for Profit not for Market Share" escreve:
.
"We are not cost cutters."
Mas então é para desprezar o denominador?
.
Claro que o custo não deve ser descurado, mas não é o mais importante. As empresas de que falo olham para o custo/preço não como um order winner mas como um order qualifier.
.
Já aqui contei como descobri que mesmo para uma empresa que aposta na inovação, os custos devem ser tidos em conta... o problema é o balanço. É um atractor poderoso.
.
Hermann Simon num outro livro "Manage for Profit not for Market Share" escreve:
.
"We are not cost cutters."
1 comentário:
É bom ver uma citação minha num post :D
não vejo lean só como cost cutter, lean é também organização, respeito, sistematização, mas é como você diz, é conversa para ter à frente duma boa posta :D, arranje lá um tempinho para passar um fim de semana e fazemos uma reunião do blog cá em cima! Para conversarmos sobre estas problemáticas e muitas outras!
Enviar um comentário