COTEC e exploration

Conhecem a diferença entre exploitation e exploration?

É uma diferença muito usada para explicar o insucesso dos incumbentes, e quanto maiores maior a taxa de insucesso, a desenvolver novos modelos de negócio.

Ao ler "Isabel Furtado sucede a Francisco Lacerda na presidência da COTEC", ao tomar consciência do mundo destes dois nomes ... percebo porque é que a COTEC está em decadência e só os apoios comunitários majorados a mantêm ligada à máquina.

Uma organização como a COTEC deveria ter à sua frente pessoas vindas de empresas mais pequenas, mais dinâmicas, mais subversivas. mais insurgentes e que crescem. É uma cultura muito diferente da cultura entranhada em empresas que estão a jogar à defesa, a tentar defender o que conquistaram no passado. A COTEC deveria ter à sua frente pessoas com a cultura da exploration.

Para reflexão

Companies can’t innovate NOT because they lack ideas or smart people.

They can't innovate because innovators have to explore ideas within the culture, processes, and incentive system of execution.

You can’t cost-cut yourself to growth. It requires exploration!

— Alex Osterwalder🇨🇭 (@AlexOsterwalder) March 2, 2018

"You can’t cost-cut yourself to growth."

Sempre que leio algo deste género recuo a 2006/2007 e a "You cannot shrink to greatness".

"was so obsessed with the exploration"

Uma perspectiva interessante de ver o encerramento do ElBulli em "ElBulli and the Limits of Corporate Innovation":

"Actually, Adrià became obsessed with the pursuit of culinary innovation. He eliminated elBulli’s à la carte menu — if you were lucky enough to eat there, you ate a tasting menu created from scratch during the six months it was closed. During the downtime, he sent his staff around the world to search out inspiration. In 2002, Adrià didn’t open elBulli at all. Instead, he directed the staff to codify the restaurant’s intellectual capital in order to revitalize the ongoing effort to invent new techniques, tools, and concepts, such as the foams, frozen airs, and spherifications that have become basic elements in the deconstructed dishes of molecular gastronomy.
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In the early 1990s, while the chef was beginning his rise, Stanford Graduate School of Business professor James G. March was exploring the need for companies to balance “the exploration of new possibilities and the exploitation of old certainties”. Adrià, however, was so obsessed with the exploration that he eventually shut down the exploitation altogether — launching a nonprofit innovation lab. No corporate leader can afford to follow his example that far."

"Ambidextrous"

"something we call the success syndrome,”
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once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration,” he says.[Moi ici: E, depois, quando o mundo muda... a empresa não está preparada para fazer face à mudança]
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O’Reilly points to Fujifilm. “In 2000, just as global film sales hit their peak, CEO Shigetaka Komori says, ‘What assets and capabilities do we have that would allow us to move into new areas?’ And over the next five to 10 years, as film sales fall off a cliff, he helps leverage those assets and capabilities into things like regenerative medicine, cosmetics, pharmaceuticals, and liquid crystal display films,” he says. Juxtapose that with Kodak, which had the same technologies but continued to focus on film. “Today, Fujifilm is a $23 billion company with an annual growth rate of more than 10% over the past 15 years. Kodak goes bankrupt in 2012.”
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O’Reilly describes Komori as ambidextrous. Ambidextrous leaders are great at running big, mature, exploitative businesses, while simultaneously leveraging corporate assets and capabilities to explore new areas."

Trechos retirados de "The Secrets to Corporate Longevity"

Que desafio!!!

Na suinicultura, no calçado, na metalomecânica, no ... existem empresas bem sucedidas, ou não, que teimam em agarrar-se a modelos de negócio tornados obsoletos pela evolução do mundo, ou que hesitam em testar novos modelos de negócio para depois de amanhã porque o modelo actual continua a dar resultados.

"How can an organization both exploit and explore?
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Managers exploiting current businesses develop mindsets based on what they have experienced in the past. Such mindsets become further embedded in systems, structures, processes, and cultures that are self-perpetuating. It’s hard for managers, especially those who excel in the current system, to explore new unchartered terrain. And even harder for them to notice that many entrenched mindsets have lost relevance in changing circumstances that require exploring for new businesses. Bottom line: Before you can create, you must forget.
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You must have the courage to see the many ways in which the dominant logic of your legacy business can undermine your future business — and help your organization let go of what made it great."

E como isto é difícil!
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Trechos retirados de "Let Go of What Made Your Company Great"

Não é fácil!

Para quem está preso à cabotagem, para os Pigarros deste mundo com o seu queijo garantido isto não é fácil.

Objectivos vs exploration

"the stagnation that can result from dogged pursuit of a prescribed goal."[Moi ici: Há muito disto actualmente! Muitas empresas prisioneiras do modelo dos encalhados da tríade que funcionavam no Normalistão] 

Fala-se da necessária ambidextridade das empresas: apostar na exploration e na exploitation em simultâneo. Este artigo, "How Overfocusing on Goals Can Hold Us Back", julgo que trata do perigo de um sector que deve apostar sobretudo na exploration, o da inovação, deixar-se iludir pelo eficientismo e previsibilidade do quotidiano da rotina da exploitation. Recordar a 3M e a caneta:

"In today’s data-driven world, organizations seem to be more focused than ever on metrics that track progress toward such goals; we all want to know whether and how quickly we are moving toward desired results.
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But Stanley’s work indicates that our objective obsession might be doing more harm than good, causing people, teams, and firms to stagnate over time. And this view is bolstered by statistics on and stories surrounding invention. Reports indicate that half are the result of not direct research but serendipity — that is, people being open to interesting and unexpected results."

Julgo que o artigo devia salientar mais a vertente da exploitation vs exploration. Se um sector é exploitation puro, é perigoso deixar de ser focado em objectivos. Se um sector é exploration puro, é importante dar azo à obliquidade.

O exemplo do têxtil e vestuário continua

Uma evolução que acarinhamos há muito, mesmo quando outros se entretinham a perder energias a lutar pela defesa do passado (aqui, aqui e aqui também) em vez de se concentrarem na construção do futuro. Um verdadeiro movimento bottom-up culmina 2015 com este resultado "Exportação de têxteis e vestuário bate recorde de 12 anos":

"Por produtos, em 2015 registaram-se crescimentos assinaláveis nas exportações de vestuário (mais 4%, correspondente a um aumento de 103 milhões de euros), de matérias têxteis (com uma taxa de crescimento de 5% e um acréscimo de 64 milhões de euros) e de têxteis-lar e outros artigos têxteis confeccionados (taxa de crescimento de 7% e um acréscimo de 49 milhões de euros).
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Em termos de matérias-têxteis, o grande destaque vai para o comportamento das exportações de têxteis técnicos, onde se verificou um crescimento de 10%." 

E como tão bem sublinhou o dono da Riopele:

"Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro."

Nunca descansar, preparar já hoje o que há-de ser o sustento do depois de amanhã, num esforço de ambidextricidade: exploration e exploitation.
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Já não massacro mais os profetas da desgraça que previram o fim do têxtil em Portugal... a Qimonda já era.

"um sinal para aumentar a exploration versus exploitation"

Em 2015 as exportações de calçado portuguesas devem ter encolhido cerca de 1%.
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Não me causa preocupação nenhuma. Foram vários anos seguidos sempre a crescer e, não me esqueço do que Nassim Taleb diz acerca do crescimento contínuo:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

No entretanto, por exemplo, trabalho actualmente com uma empresa do sector que deve ter crescido, outra vez, mais de 15%.
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Refiro este facto por causa deste artigo "Don’t Let Your Company Get Trapped by Success ":

"It’s harder to stay on top than to get there.
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In today’s dynamic business environment, leaders of large established companies need more than ever to run and reinvent the business at the same time.
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Only few firms manage to be ambidextrous—most struggle to maintain a healthy balance between exploration and exploitation. This can be deadly: corporate mortality has never been higher than today.
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Companies in the success trap over-exploit their current business models and fail to renew or grow future growth options. This has long term consequences: these “exploiters” significantly underperform their exploratory peers."

Resultados menos bons são um sinal, outra frase de Taleb: "stressors are information".
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Resultados menos bons são um alerta, um sinal para aumentar a exploration versus exploitation

As armadilhas da estratégia

De "Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top" sublinho:

"Shining today, gone tomorrow? For every Apple, there is an Atari, for every Fuji a Polaroid, and for every Netflix a Blockbuster. It’s harder to stay on top than to get there. How can you avoid the seemingly inevitable and become an “evergreen” corporation?
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In past research, we showed that companies die sooner than ever before: one in three public companies overall and one in six large companies will not survive the next five years.[Moi ici: Como não recordar o que escrevo sobre Mongo ser um território gigantes-unfriendly]
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The biggest threat to the survival of large companies may therefore come not from Silicon Valley or China, but from their own lack of strategic renewal.
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Large, Established Companies Are Increasingly Vulnerable
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Scale can also deceive: it initially serves as a buffer against external pressures, making large, established companies generally more resilient than smaller, younger ones. This resilience, however, does not compensate indefinitely for insufficient investments in future growth options. Size frequently leads to inertia, slowly driving up mortality even among the largest companies."

Empresas grandes, concentradas no eficientismo, foocam-se na exploitation e descuram a exploration:

"Paradoxically, doing so often seems like the right choice. Fine-tuning the current, successful model provides higher immediate rewards at low risk for the company and its managers and shareholders. But this choice comes at the cost of lower growth, which jeopardizes the company’s future. Fast-forward a few years, and lower growth means fewer interactions with new, demanding customer groups and less inspiration to innovate. Eventually, the company is likely to be out of touch with changing market requirements. At that point, it is often too late to course-correct. The company has fallen into the success trap. Our research shows that it is surprisingly difficult to escape this trap. More than two in three companies fail to get back onto the path of exploration within five years."

Interessante este site "An Atlas of Strategy Traps"

O poder da serendipidade

O poder da serendipidade

"In a world of people who too often see their situation as unchangeable, entrepreneurs choose to act. We feel the power of free will when we hear stories about the bold actions of entrepreneurs.
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Inspiring stories. But here is the rub: In each story, the innovator’s choice was driven by their context
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In each of these cases, context drove choice.
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True, it took a bold decision to actually create these businesses, and the innovators should be admired for this reason. But still, there is no way anyone could have started any of these businesses without being in the context that made the innovation possible.
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Context drives choice, yet choice is still pivotal to innovation because we often choose our context.
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Context drives choice, but we choose our context."

De certa forma o jogo, o balanço, na nossa vida, entre a exploitation e a exploration. É sempre útil, ter uma saudável dose de exploration na nossa vida. Podemos pensar que estamos bem, podemos estar bem e, no entanto, com a movimentação das placas tectónicas da paisagem competitva, com a alteração do enrugamento, deixamos de estar numa zona agradável e, sem exploração prévia que nos tenha dotado de outras habilidades... corremos mais riscos de passar um mau bocado.

Trechos retirados de "Context Drives Choice (and Vice Versa)"

Trabalhar para o depois de amanhã

Conseguem recordar as vezes em que aqui no blogue relatamos o nosso espanto com eventos em que empresas grandes supostamente vão ensinar as empresas pequenas a exportar?
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Como se as estratégias, como se as propostas de valor, como se as prateleiras, como se os relacionamentos, como se os recursos fossem os mesmos.
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Conseguem relacionar este cenário de concentração na empresa de hoje com a mensagem de Alicia Juarrero:

"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."
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"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
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Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"

É preciso cultivar a tal ambidextridade e, apostar simultaneamente na "exploration" e na "exploitation".

"valuable learning comes not from being told a fact. Recited facts are “inert” ideas disconnected from the fullness of our understanding. Valuable learning, says Whitehead, means discovering “living” knowledge: ideas “utilised, tested, or thrown into fresh combinations.”
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So where do organizational capabilities come from?
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information  technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome."

Trechos retirados de "The Secret"

Por isto é que March defende a ambidestralidade das empresas.

E volto ao postal acerca da eventual bolha nos mirtilhos.
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Ontem à noite, numa breve troca de tweets acerca do tema e, sobretudo, acerca da reacção do presidente da cooperativa, fiquei encravado numa reflexão.
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Pelo calendário da reacção:

"lembrou que a Holanda vai deixar de comprar o fruto a Portugal na próxima semana"

Parece que só agora acordaram para o que vai acontecer para a semana...
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Entretanto, após alguma investigação, fico perante duas posições. Esta:

"Em declarações à TSF, o presidente da Mirtilusa explicou que o aumento de produção de 70 para cem toneladas pode colocar em causa alguns dos projetos de financiamento que alguns produtores se candidataram.
«Se não conseguirmos exceder [Moi ici: Presumo que seja "escoar"] o stock esta semana o mais provável é interromper a apanha do fruto. Só que isso vai ser o caos, porque vai toda a gente refletir em relação à produção de mirtilos», explicou José Carlos Sousa."

E esta outra, daqui:

"No final deste ano, as plantações de mirtilos em Portugal irão atingir os mil hectares. Segundo várias previsões, o crescente aumento do número de plantações que atualmente se verifica levará a que a produção deste pequeno fruto venha a atingir as quatro mil toneladas anuais em 2018, a maioria destinadas à exportação para países da União Europeia."

Entretanto, em 2010 escrevia-se:

"A produção actual, que ronda as 120 toneladas anuais, [Moi ici: Há aqui qualquer incoerência entre a produção de 2010 e a referida lá em cima. Acredito que a lá de cima seja a prevista para recolher só esta semana] deverá atingir as 419 toneladas em 2014, prevê a AGIM - Associação para a Gestão, Inovação e Modernização do Centro Urbano de Sever do Vouga, instituição criada pelo município para, entre outras tarefas, apoiar o desenvolvimento e a promoção do mirtilo enquanto recurso do concelho."

Sem querer ser mal educado, ao ler isto:

"segundo dados do Ministério da Agricultura, o setor da produção e comercialização do mirtilo já é responsável por mais de 36 milhões de euros de exportações e, segundo algumas previsões, poderá ultrapassar a barreira dos 50 milhões de euros dentro de cinco anos, podendo chegando chegar aos 215 milhões de euros em 2023." 

Recordo-me deste título "Why Trends Are For Suckers":

"It feels good to be trendy.  You can be sure that you’ll have a lot of company.  And that’s exactly the problem.  It’s easy to go wrong when everybody around you thinks it’s right.
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All trends fail at some point because they sow the seeds of their own demise."

 Aquela previsão do Ministério da Agricultura faz-me lembrar aqueles esquemas das paisagens competitivas enrugadas e a exploração & exploração de March.
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Em 2010 estávamos aqui:

Em 2013 tínhamos feito esta evolução:

Depois, quando equacionávamos um novo t3 ainda mais alto... a paisagem mudou:

Por isto é que as estratégias nunca são eternas...
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Por isto é que March defende a ambidestralidade das empresas. Têm de, ao mesmo tempo, fazer a "exploitation" do negócio actual e, nunca confiando no amanhã como um prolongamento assegurado do hoje, fazer a "exploration", procurar as actividades que hão-de dar vida e continuidade ao negócio no futuro.
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Mas isto implica pensar que o pior pode acontecer, é um produto tremendo da inteligência humana, sermos capazes de, além do polegar oponível, apostarmos numa ideia ao mesmo que a pomos em causa com a sua ideia oposta. Ou seja, implica pensar estrategicamente... recordar a casca de noz no meio do oceano, não o podemos mudar, mas podemos tentar perceber para onde pode ir:

Um conselho para os produtores de mirtilho. Agora, estão a chegar ao primeiro degrau desta escada:

Têm uma commodity.

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Já têm marca? Já têm marketing? Já vendem mais do que o fruto simples?

Laboratório ou fábrica?

Costuma ouvir conversas com apelos ao aumento da eficiência?
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Em que mundo está a sua empresa, no mundo da fábrica ou no mundo do laboratório? No mundo da exploração (exploration) ou no mundo da exploração (exploitation)?

"You work at one, or the other.
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At the lab, the pressure is to keep searching for a breakthrough, a new way to do things. And it's accepted that the cost of this insight is failure, finding out what doesn't work on your way to figuring out what does. The lab doesn't worry so much about exploiting all the value of what it produces--they're too busy working on the next thing.
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To work in the lab is to embrace the idea that what you're working on might not work. Not to merely tolerate this feeling, but to seek it out.
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The factory, on the other hand, prizes reliability and productivity. The factory wants no surprises, it wants what it did yesterday, but faster and cheaper.
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Hard, really hard, to do both simultaneously. Anyone who says failure is not an option has also ruled out innovation."

Sabem que este blogue acredita que o pensamento da fábrica pura e dura não tem grande futuro neste país. Gostava de poder colocar aqui uma foto que ilustra bem o meu pensamento acerca disto, o de uma fábrica do tamanho de uma pequena sala.
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Durante anos trabalhei numa fábrica com reactores com 29 metros de altura, com produções contínuas de mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, a trabalhar com uma empresa cliente, fiquei apaixonado por uma fábrica toda de vidro e de aplicações de azul e amarelo, esteticamente era tão bonita, uma fábrica do tamanho de uma cama, capaz de produzir alguns quilogramas por ano de um ingrediente farmacêutico activo... o preço por quilograma praticado por uma fábrica e por outra... não tinham nada a ver.
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Sabe como pode transformar a sua empresa num laboratório?
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Trecho retirado de "The lab or the factory"

Mongo e a mudança de paradigma

"As long ago as 1934, Joseph Schumpeter, the Harvard economist, observed that organisations move in a natural cycle between exploring new opportunities and exploiting old certainties. Businesses in the explorative phase are designed to seek out opportunities, experiment, and learn fast. Exploitative businesses on the other hand tend to value efficiency and optimisation, placing a heavy hand on standardisation and a light one on experimentation. (Moi ici: O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)
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Businesses today have to be both exploitative and explorative, at once.
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But, it's not easy. The two phases demand hugely different approaches across all aspects of a business. Businesses in the exploitative phase find it incredibly difficult to value exploration; their people, processes and structure are often designed to eliminate all variance and unpredictability.
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Disruptors centre themselves around consumer needs, they are optimised for exploration and have an incredible knack of turning the incumbents' perceived advantages into their Achilles' heals. (Moi ici: Recordar "O mundo de Golias a esboroar-se") Disruptors frequently reveal the direction in which industries are headed.
...
We are all trained to analyse a market's incumbents—after all, their demise attracts more attention than the rise of the disruptor and they're easier to find and benchmark. But in order to build a business's muscles to explore and simultaneously exploit, watching disruptors in action, regardless of their size or industry, is key to any business's long-term success."

Trechos retirados de "How to turn a competitor's advantage into a weakness"

Como é que os desconhecidos podem aproveitar os tempos de crise? (parte III)

Parte II e parte I.
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Os "desconhecidos" têm a liberdade mental, a flexibilidade de recursos, a ausência de remorsos e a agilidade, para fazer bom uso desta mensagem de Seth Godin "How big is critical mass?":

"In the idea business, critical mass is minimum size of the excited audience that leads to a wildfire. People start embracing your idea because, "everyone else is..."
...
If your idea isn't spreading, one reason might be that it's for too many people. Or it might be because the cohort that appreciates it isn't tightly connected. When you focus on a smaller, more connected group, it's far easier to make an impact."

Basta que acrescentem a isto, um pensamento de criança (os desconhecidos têm mais a ganhar com a exploração do novo ("exploration"), do que com a exploração do conhecido ("exploitation"))  ou de artista.

Explorar, explorar, explorar sempre

Quando se diz que é preciso voltar a ser criança para descobrir como sair do labirinto...
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Quando se diz que é preciso deixar de pensar na eficiência, no denominador...
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Quando se diz que é preciso apostar na criatividade...

"They see play as essential not just to individual development, but to humanity’s unusual ability to inhabit, exploit and change the environment.
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Lately she has focused on the distinction between “exploring” new environments and “exploiting” them. (Moi ici: March vem logo à mente) When we’re quite young, we are more willing to explore, she finds; adults are more inclined to exploit.
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To exploit, one leans heavily on lessons (and often unconscious rules) learned earlier — so-called prior biases. These biases are useful to adults because they save time and reduce error:
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We educated grown-ups failed because our prior biases dictated that we play the game by the more common and efficient “or” rule. (Moi ici: Por isso é tão difícil aos membros da tríade verem alternativas.)
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Yet this playlike spirit of speculation and exploration does stay with us, both as individuals and as a species. Studies suggest that free, self-directed play in safe environments enhances resilience, creativity, flexibility, social understanding, emotional and cognitive control, and resistance to stress, depression and anxiety. And we continue to explore as adults, even if not so freely."

Trechos retirados de "Mind: Playing for All Kinds of Possibilities"

Acerca da Totoestratégia

A propósito de "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." surgiu um comentário que se esperava:

"Podemos então falar de conceito de Totoestratégia? Onde o bilhete premiado sai a quem melhor equilibrar o rácio de determinação com atenção ao sinais?"

Este é o momento em que recordo Shakespeare e o seu "O Rei Lear", o momento em que António Guterres vem à baila com o seu "É a vida!". A vida não é justa nem injusta, é a vida. A vida não é nem moral nem imoral é amoral.

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Consideremos um dado mercado. Representemos esse mercado como uma paisagem tridimensional:

As empresas são seres vivos que se encontram nesse espaço. Quanto mais alto subirem na paisagem, mais rendimento, mais sucesso têm.

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Para facilitar, vou, de seguida, representar a paisagem tridimensional a duas dimensões:

A paisagem representa o meio abiótico, o mercado onde as empresas competem.

Consideremos uma empresa em particular num tempo inicial:

A empresa define uma estratégia deliberada e começa a implementá-la com algum sucesso, por isso começa a sua mais ou menos lenta, mais ou menos rápida, escalada da paisagem competitiva:

E quando a empresa sonhava, antevia e antegozava um t3 com resultados ainda melhores, fruto da estratégia bem sucedida, de repente:

A paisagem alterou-se...

E aquilo que era bom acabou-se... e aquilo que era uma vantagem competitiva passou a ser um peso!!!

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E não há justiça... todo o esforço, todo o trabalho, todo o afinco colocado nessa estratégia que era a adequada quando o mundo, a paisagem abiótica, tinha um formato, deixou de ser relevante perante o novo mundo!!! Direitos adquiridos? É a vida!

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Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada. E mais, a velocidade a que a paisagem se altera de forma brusca está a aumentar.

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Solução? Seguir March e ter um pé na exploitation e outro na exploration em simultâneo.

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BTW, a boa notícia é que a paisagem competitiva está, com o advento de Mongo, a ficar cada vez mais enrugada... por isso isto, por exemplo.

Viva a livre iniciativa no interior alentejano

É sempre interessante observar o que acontece quando o meio abiótico se move e vales se transformam em picos e picos são aplainados. Observar a reacção dos agentes, como se movem, como tentam subir para um novo pico, como fazem a exploração (exploration), como aproveitam o novo posicionamento (exploitation).
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Foi disto tudo que me lembrei ao ler este artigo "A elite inglesa do remo olímpico treinou no interior do Alentejo". Apreciei sobretudo o relato sobre a dona da padaria:

"A senhora da padaria está contentíssima - com o negócio a crescer até já nos ofereceu mais variedade de pães"

Viva a livre iniciativa no interior alentejano. Essa senhora é um símbolo.

Subirás na escala de valor!

Se eu criasse um conjunto de princípios, à la Deming, para sintetizar o conjunto de vectores que podem ajudar as nossas PMEs a conseguirem passar para o nível seguinte do jogo competitivo, um deles seria este:
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"Subirás na escala de valor!"
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Por isso, é sempre com satisfação que encontro nos jornais relatos de experiências em curso, verdadeiras acções de exploração (exploration, para não confundir com exploitation de March ), talvez fique mais claro com: acções de expedição.
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"Peixe-espada-preto vem também em conserva"
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O artigo é curto mas permite focar alguns pontos importantes:
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"As latas vão surgir nas prateleiras das lojas gourmet (Moi ici: Fazer o by-pass à grande distribuição. A grande distribuição é cega só vê preço, esquece que é visitada por gente de todas as bolsas. Introduzir um produto inovador pela via da grande distribuição é ter pressa de ter volume. Só que o negócio desta inovação não é o volume) com a designação "Conservas de Peixe-Espada-Preto, em Azeite", abaixo dos cinco euros (o preço ainda não está definido) (Moi ici: Comparar com as sardinhas em óleo a 0,60 cêntimos, não é o mesmo campeonato! É assim que fica claro que o negócio do volume é trabalho muito trabalho na passadeira do ginásio, é esforço, muito esforço, que nos deixa sempre no mesmo sítio, que muitas vezes nos deixa anorécticos e à beira da morte. Muito trabalho, muito ritmo, muito risco e ... lucro raquítico. Produtos inovadores bem sucedidos significam margens maiores, significam ganhar mais, trabalhar menos, ter menos risco, ser mais senhor do seu destino), numa ideia tripartida entre a ArtesanalPesca (cooperativa que fornece o pescado), Conservas Nero (responsável pela confecção da iguaria) e a SSB( R ), (responsável pela criação da imagem da embalagem e comercialização do produto)." (Moi ici: É a isto que chamo criar relações amorosas que fogem aos esquemas lanchesterianos que só concebem manobras lineares)