Lean no estado - cuidado! Pensamento de um cínico (parte II)

Parte I.

Outro exemplo da mentalidade velha que domina o aparelho do estado que nos apascenta:

"As queixas por atrasos no pagamento dos reembolsos da ADSE têm vindo a multiplicar-se desde o início do ano. Na maioria dos casos, os atrasos variam entre os três e os seis meses, avança o Correio da Manhã, este domingo. O instituto que gere o subsistema de saúde dos funcionários públicos reconhece os atrasos e justifica-os com a falta de pessoal.
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O representante dos beneficiários no Conselho Diretivo da ADSE reconhece alguns atrasos e diz que o tempo de espera é “em média, entre dois meses e dois meses e meio”. Eugénio Rosa justifica a situação com falta de pessoal e salienta: “Não há falta de dinheiro, mas de pessoal. Temos 184 pessoas no quadro. Devíamos ter 265”."

Recordo sempre os primeiros dias em que entrei ao serviço de uma empresa onde estive quatro anos. Quando comecei a empresa teria 240 trabalhadores e produzia 70 mil toneladas. Quando saí, a empresa teria 120 trabalhadores e produzia 105 mil toneladas. Durante esse período, sobretudo na área do pessoal indirecto, a empresa fez uso da tecnologia existente (1989 - 1993) e optimizou processos, reduzindo a necessidade de pessoas. Acabou com a figura dos contínuos que faziam circular o correio internamente, acabou com o funcionário administrativo que atendia os pedidos de dinheiro. No entretanto, na altura instalou o AS400 para ligar a Qualidade, a Comercial, as Compras e a Financeira, por exemplo. E toda uma série de tarefas passaram a ser feitas automaticamente.

Imaginem o que seria aplicar o conceito de re-engenharia aos processo do estado... esquecer o que existe, começar com uma folha em branco, escrever "um cliente com uma necessidade" (obter o pagamento de um reembolso) no extremo esquerdo da folha  e, escrever "um cliente recebe o reembolso" ou "recebemos a confirmação de que o cliente recebeu o reembolso". E sem amarras, sem custos afundados, sem "dívidas organizacionais", desenhar de raiz um circuito rápido, seguro e eficaz entre um extremo e o outro.

Claro que isto nunca irá acontecer porque isso iria pôr em causa os direitos adquiridos de muita gente instalada. No entanto, pensem na quantidade de tecnologia e serviços que foram disponibilizados online nos últimos 10 anos...

BTW, algures no blogue relato o caso da secretaria de uma escola onde foram a uma formação para aplicar a abordagem por processos... sabem o que era processo para eles? Um processo é um dossiê, é um ficheiro em papel... uma comédia que é uma tragédia.


Trechos retirados de "Falta de pessoal provoca atrasos nos reembolsos da ADSE"

E fiquei a pensar

Daqui, retirei esta imagem:

E fiquei a pensar:

• como circula o trabalho nesta organização?
• quem, em que circunstâncias, é fornecedor interno?
• quem, em que circunstâncias, é cliente interno?
• até que ponto a prestação de contas interna é em função da circulação do trabalho, e dos resultados globais produzidos por este todo?

Ainda esta manhã li um trecho de Nassim Taleb em "Jouer sa Peau" onde ele aflora o tema da dimensão dos governos e das comunidades.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos? (parte II)

Continuado daqui.
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Na semana passada, no arranque dum projecto fiz a experiência:
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Extracto de um modelo de funcionamento com base na abordagem por processos

Ilustrar num modelo as diferentes fases do ciclo de vida da relação de uma empresa com os seus clientes-alvo.
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Ontem, ao ler um texto de Marc Sniukas fui remetido para um mapa que já não recordava, The Buyer Utility Map, de Kim e Mauborgne no livro "The Blue Ocean Strategy":

Bem vistas as coisas, das etapas que retratei duas delas até são anteriores à compra.
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Se calhar, a experiência é capaz de pegar na minha prática.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos?

Estou a reformular uma série de acetatos para uma acção de formação que vou completar a 4 de Setembro sobre a abordagem e a gestão por processos.

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No meio desta nuvem de tópicos sobre o tema ... surgiu-me uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça!!!

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Quando modelo, ou facilito a modelação do funcionamento de uma organização utilizo duas representações para os clientes - clientes com necessidades e clientes servidos (uso servidos, em vez de satisfeitos, pois não gosto de partir do princípio que se consegue satisfazer os clientes. É demasiada arrogância).

E se em vez de representar os clientes através destas duas posições extremadas, representasse todo o ciclo de vida da relação com os clientes no modelo?

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Algo como a figura que se segue para o caso de uma empresa que organiza acções de formação:

Depois, ao fazer o zoom da organização usar os processos que convergem para os contactos com os clientes, os contactos que vão criar os momentos de verdade de Carlzon (há tantos anos que aprendi esta palavra com Tom Peters...).

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Alguém por aí usa algo parecido?

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Comentários?

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Parece que descomplica a representação dos processos dentro da organização, embora complique o modelo no seu todo.

Acerca dos processos (parte I)

A ISO 900o define processo como:
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"conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas"
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No entanto, quando começamos a 'olhar' para um processo, as actividades são a última coisa em que nos concentramos, são o menos importante.
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O que é um processo? É um método definido para atingir um dado resultado, e esse resultado é que é fundamental para a definição de um processo, muito mais do que o trabalho, as actividades que se desenvolvem no seu interior.
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As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.
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Muitas organizações confundem processos com departamentos atribuindo-lhes designações como: "Recursos Humanos"; "Comercial" ou "Aprovisionamentos".
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Um processo é uma realidade horizontal, transversal. Um departamento é uma realidade vertical, mais precupada com a gestão dos recursos e especialidades do que com o fluxo do trabalho.
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Um processo deve ser designado por um verbo + um substantivo (um processo é acção, é transformação), por exemplo:

• Formar colaboradores;
• Comprar matérias-primas;
• Planear produção;

O que é interessante com esta fórmula para a designação de um processo é que se trocarmos a ordem obtemos as saídas do processo:

• Colaboradores formados;
• Matérias-primas compradas;
• Produção planeada;

Ao escolher o verbo, escolher um que indique uma actividade única que ocorre num ponto em particular do processo e que nos ajuda a visualizar um resultado. Evitar usar verbos do tipo 'Gerir'. Verbos que indicam uma actividade, ou múltiplas actividades, que ocorrem ao longo do tempo e que não ajudam a individualizar um resultado concreto, único e específico.

Cartografar/Mapear os processos de uma organização

Por vezes dizem-me, quando proponho a uma empresa de serviços o exercício de cartografar o sistema de processos que a compõem:

- Isso não se aplica à nossa organização. Isso é só para fábricas!

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Aqui vai um exemplo aplicado ao circuito de uma pessoa, desde que é apanhada pela polícia de Tulsa County no Oklahoma até à decisão do tribunal.

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Primeiro um esquema global

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Depois, um pormenor do mesmo
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Imagens retiradas daqui.
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Um mapa deste tipo permite balizar as fronteiras do sistema e concretizar o âmbito de actuação.
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Se defirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer e monitorizar tempos de ciclo - há algum engarrafamento? Se sim onde e porquê?
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Se definirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer pontos de monitorização e acompanhar a evolução da taxa de não-conformidades. Que falhas? Com que frequência? Onde acontecem?
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Se definirmos conjuntos de actividades entre pontos de referência podemos calcular os custos e acompanhar a evolução dos mesmos.
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Uma vez identificadas as actividades é imediata a resposta a questões como:

• que funções participam?
• que autoridades e responsabilidades?
• que formação é requerida para a boa execução das actividades?
• que equipamentos, que instalações, que informação é requerida para a boa execução das actividades?
• ...

Sem a identificação do mapa de processos do sistema nunca podemos aspirar a competir com hipóteses.

A abordagem por processos

Neste postal escrevemos:
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"IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos."
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Realmente é interessante perceber a progressão do conceito pelo mainstream.
A Harvard Business Review, no número do mês de Junho, inclui um artigo designado "The Next Revolution in Productivity", assinado por Ric Merrifield, Jack Calhoun e Dennis Stevens, onde se percebe o entranhamento do conceito.
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Primeiro, algo que já uso há alguns anos, algo que nos permite pensar na monitorização dos processos, na avaliação da sua eficácia, equacionar a razão de ser da organização, a razão de ser de um processo:
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"In the age of the internet and SOA, the unit of analysis is not a company’s way of conducting its operations at all; it is the primary purpose or desired outcome of each activity, no matter how that activity is accomplished." - Atentar no pormaior "no matter how that activity is accomplished", antes de cartografar um processo, começar pelo seu propósito, pelo seu ADN inicial.
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"The first step involves drawing a diagram of the activities, capabilities, and subcapabilities in your business."
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"After mapping out the activities in your operations and the capabilities involved in carrying them out, it’s time to identify the activities most critical to your company’s success and to assess the health of all activities."
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"The managers leading your company’s effort now can use the results of this analysis to produce a heat map: a diagram that lays out all the firm’s activities and identifies those that are critical and those whose capabilities need to be improved. Of course, the capabilities to focus on first are the poor performers whose value to the business is high." - Cruzando os processos com os objectivos estratégicos das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia, podemos determinar a criticidade dos processos.
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"One lesson of this story is that the heat map is strictly a tool for identifying priorities. By providing an overview of all the activities in a business, it can help managers throughout the organization agree on priorities for an improvement program"
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"With the heat map of activities in hand, managers will have much or most of the information they need to design a new operating model."
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Gestão por processos - 2ª parte

Na sequência da segunda sessão no passado sábado, aqui estamos a cumprir as promessas.



No regresso de comboio, diverti-me a desenvolver um caso (2.3MB), espero que ele explicite um pouco melhor como se desenha um processo em concreto (não tem nada a ver mas para os registos, ás 16h07, algures entre Oiã e Aveiro, bati o meu recorde de Alfa - 227 Km/h).


A oficina de reparações "Reparações é connosco" (a caixa negra), mostrou-nos quais são alguns dos seus indicadores e qual tem sido a evolução ao longo do tempo. O terceiro acetato mostra que tem havido problemas de desempenho.

Para cartografar o processo onde a acção ocorre segue-se a odisseia aqui.



Um outro exemplo sobre como se pode descrever um processo pode ser encontrado neste artigo da revista "Dinheiro & Direitos" da DECO. Comprar um terreno é uma coisa que qualquer amador pode fazer. No entanto, se essa for uma actividade de um processo de negócio tem de ser optimizada daí a necessidade de uniformizar práticas e estabelecer um processo.



Encontrei um exemplo que gosto muito na revista TIME de Janeiro de 2001, sobre a modelação das organizações. Desenvolver um novo medicamento é um empreendimento que pode tomar 8, 10, 12 anos. Há algo de poético e belo, nesta capacidade de resumir o todo complexo num esquema simples com 6 etapas aqui ( 2.4 MB).



Interessados em artigos e normas sobre o tema podem encontrar aqui uma lista (a maior parte dos artigos julgo que pode ser encontrada com o auxílio do Google), chamo a atenção para a norma francesa obsoleta “Management des processus” FD X 50-176 de Junho de 2000, muito interessante e útil, para relacionar modelo de processos e ISO 9001.



Relativamente à lista de bibliografia que apresentei aqui, conforme solicitado e prometido, gostaria de salientar o livro «La cartographie des processus – Maîtriser les interfaces», Yvon Mougin (2002) - Édition d’Organisation.



Há uns anos escrevi um pequeno texto sobre a introdução à modelação das organizações. É um texto sem pretensões que pode ser útil. Pode ser encontrado aqui.



Quanto aos acetatos, a versão completa da segunda sessão pode ser encontrada aqui, como tem a foto do modelo que desenvolvemos em conjunto ficou muito pesada... (está com cerca de 9 MB. Assim, é preciso um pouco de paciência ao fazer o download).



Agradeço a Vossa colaboração, simpatia e paciência.

Gestão por processos - 1ª parte

Na sequência da primeira sessão do módulo "Gestão por Processos", aqui vão os materiais:

Quem quiser aprofundar o tema, pode analisar esta bibliografia - a referência a vermelho identifica um livro básico, útil para a iniciação à cartografia de processos. As referências a negrito identificam livros que aprecio e distingo particularmente.

Os acetatos podem ser encontrados aqui (atenção à palavra-chave):

• parte 1
• parte 2
• parte 3

O modelo de empresa, com base na abordagem por processos, que fizemos na sessão, pode ser encontrado aqui.

Para a próxima sessão proponho 4 curtas-metragens!!!

Formação "Gestão por Processos"

Acetatos a apresentar na segunda sessão do módulo "Gestão por Processos" podem ser encontrados aqui.

Não esquecer a palavra-passe.

• grupo 1;
• grupo 2;
• grupo 3.