O exemplo finlandês

Edward Hugh neste dois postais publicados no "A Fistful of euros" chama a atenção para a situação na Finlândia e para o euro. A Finlândia é o país da Europa do euro onde a queda do PIB em 2009 foi mais pronunciada. É interessante reconhecer o perigo de uma dependência esmagadora da exportação, é interessante comparar a evolução económica sueca e finlandesa e intuir que a corrosão competitiva sofrida pela Finlândia tem um culpado... o euro!

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Quem se mete no euro, leva!!!

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Primeiro postal "What Exactly Is Going On In Finland?", segundo postal "Here Comes The European Recovery?"

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Todos os defeitos que a nossa economia tem a Finlândia não tem and yet...

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Não há estratégias que durem para sempre, a economia finlandesa, ao cair assim tanto, estará, porventura, em rápida reconversão para uma nova fase.

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Por cá, os lay-offs cozinhados vão adiando o inevitável, vão diluindo o "sense of urgency".

Fazer crescer o PIB

"Ernâni Lopes defende que o PIB tem de crescer de forma consistente"

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Há uma forma de o conseguir... fazendo com que o Estado gaste dinheiro. Todo esse dinheiro, gasto nem que seja a fazer pirâmides do Egipto, entra para as contas do PIB!!!

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A triste realidade...

Neste postal "Equipas de alto rendimento? - Formação" encontro um discurso com o qual podemos concordar.

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Agora o que achei delicioso foi este relato do comentário assinado:

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"Boas

Vim aqui dar por acaso, mas... não posso resistir a deixar este comentário: um dos maiores desperdícios actuais, que vem de há muitos anos e que está aí para durar mais uns quantos, é o dinheiro, as fortunas gastas em formação.

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O Luis tem toda a razão, contudo. O problema está no que diz a "M": a formação tornou-se um objecto de apropriação de dinheiro, e não de criação de valor (via melhoria ou construção de competências).
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Chega a ser impressionante, não estão de acordo? Agora mesmo, nesta "crise", é incrível aquilo que se passa! Exemplos? Aqui vai um, para começar: Uma empresa multinacional que vai parar a produção durante um mês na sua unidade em Portugal. Vai aproveitar para dar formação ao seu pessoal (60 pessoas). O Estado vai financiar. A empresa contacta um intermediário (serviços de formação profissional). O intermediário contrata um formador às 18h da sexta-feira anterior à segunda-feira em que, às 8h da manhã, começa a formação. O formador não sabe quais os assuntos concretos, só sabe que foi escolhido porque confiam muito nele. Vai haver uma reunião na 2ª-feira a meio da manhã para definir que conteúdos deve ter a formação (que já terá começado às 8h).
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Ou seja: a empresa recebe ajudas do Estado + o intermediário recebe da empresa, via Estado + o formador recebe do intermediário, e...
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Pergunto: aquelas 60 pessoas, nas 25 horas de formação sobre algo que nem a empresa nem o intermediário nem o formador ainda sabem sobre o que é, vão melhorar que competências?
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Enfim...

P.S.: desculpem a invasão do blog para este desabafo tão negro, mas... assim não dá, assim a formação é apenas retórica, por muito conscientes que possamos estar do seu verdadeiro papel."

OK, parece justo!

Enquanto o noticiário da manhã da Antena 1 (08h00) abre com um tema deveras importante que se impõe na agenda... a crise no PSD.

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Enquanto o noticiário do meio dia da TSF abre e é quase dedicado em exclusivo a dois temas deveras importantes que se impõem na agenda... a crise no PSD e a adopção de crianças por casais do mesmo género.

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A realidade é esta "Um quarto dos portugueses teme perder em breve o emprego" e esta "Taxa de desemprego aumenta para 9,2 por cento em Portugal"

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"Acha que existe o risco (alto ou moderado) de nos próximos 12 meses não conseguir pagar as contas normais e a alimentação? Um em cada três portugueses acredita que sim. Um em cada dez considera até que é de algum modo possível ter de abandonar a casa onde vive. E 20 por cento confessam que não estão muito confiantes na manutenção do emprego que têm. Quase seis por cento vão mais longe: não estão nada confiantes; acham mesmo que vão deixar de ter trabalho no próximo ano."

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Entretanto, o aumento dos funcionários públicos, a crise no PSD e a adopção por casais do mesmo género são os temas que ocupam o tempo de antena do mainstream... OK, parece justo!

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Solução? 5 linhas de TGV, uma nova ponte em Lisboa, ...

Um revés!!!

Hoje tive um revés!!!

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Hoje fiquei triste!!!

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Uma empresa com a qual tive a oportunidade de fazer uma reflexão estratégica, uma empresa com potencial para dar o salto, para deixar de ser um private label manufacturer para passar a ser um brand manufacturer, optou por não apostar nos factores intangíveis do negócio... optou por não investir no marketing, na marca associada ao seu produto-novidade que está a ser um relativo sucesso.

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Fico triste porque se fosse para investir o dobro do dinheiro numa máquina, em hardware tinha havido OK!!!

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Daniel Bessa, na reunião da COTEC afirma:

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""As PME praticamente não beneficiam destes programas. Nós estivemos a trabalhar esse problema, fizemos inquéritos à nossa rede, e vamos sair de Madrid com uma proposta conjunta, que vai ser apresentada aos três governos e à União Europeia. Sem falsas modéstias, acho que temos contributos a dar nestas matérias, e, se conseguirmos convencer a Comissão, e melhorarmos o acesso das PME a estes financiamentos, vamo-nos todos sentir muito orgulhosos"" (Trecho retirado deste artigo do Público "Cotec Portugal concebe plano para aumentar acesso das PME a fundos comunitários")

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E ainda,

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"Um estudo ontem apresentado por Daniel Bessa no quinto encontro da Cotec Europa, que reúne as organizações de Portugal, da Itália e da Espanha, deixou claro que as pequenas e médias empresas destes países apresentam muitos projectos aos programas europeus de financiamento da investigação e desenvolvimento, mas só muito poucos são aprovados e os que o são resultam quase sempre em investimentos de pouco vulto." (Trecho retirado deste artigo do Público "Um rei e dois presidentes juntos pela inovação")

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E quantidade será sinónimo de qualidade? Será que esses projectos se referem a investimentos tangíveis, do género mais máquinas, ou a investimentos intangíveis, do género mais conhecimento, mais formação, mais design, mais marketing, mais marca???

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Receio que esta argumentação numérica seja perigosa, os projectos podem ser rejeitados porque simplesmente são mais do mesmo... só estou a especular.

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Verdade seja dita que a gestão da empresa até queria apostar... mas o homem que assina os cheques, que não esteve envolvido no projecto, não esteve disponível para tal.

NOTA: O revés não foi para a minha carteira, não sou especialista em marketing, sou só um curioso, a acção de marketing era para ser desenvolvida por quem sabe e tem experiência. É um revés pessoal (meu e de quem lê este blogue em Portugal) por que significa que é mais uma empresa do meu país que ainda não está emocionalmente preparada para o salto, tem muito potencial, tem um bom produto, mas só a funcionalidade não chega.

Mais uma opção...

Edward Hugh chama a atenção para mais uma opção que se abre para a realização desse interessante fenómeno chamado cash carry trade:
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"Carry trade enthusiasts must be whetting their lips at the prospect of what is going on in Norway. The Norges Bank said its main rate should remain between 1.25 and 2.25 per cent until next March and should be “raised gradually” thereafter."
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Portanto, quem quiser transferir dinheiro, remunerado ao preço da chuva no seu país, para outro sistema bancário que proporcione melhores remunerações já tem mais uma opção, depois da Austrália.
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"Norway becomes first European country to raise interest rates"

Devo ser masoquista...

... pois não consigo deixar de ver esta decisão "Moody's revê em baixa avaliação da dívida portuguesa" como uma decisão positiva para os contribuintes portugueses.

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Tem os seus custos? Tem!

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Mas evita ou reduz muitos outros!!!

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Assim, talvez ponha algum travão ao deboche despesista!

Saturn: A Wealth of Lessons from Failure

"Saturn: A Wealth of Lessons from Failure"

It takes a village

"It takes a village to raise a child" é a versão inglesa de um provérbio africano que Hillary Clinton me deu a conhecer há uns anos.

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Para criar e educar uma criança não basta a família é precisa toda uma comunidade.

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Neste blogue escrevemos regularmente sobre o conceito de estratégia, para iniciar a sua operacionalização, a sua tradução em acções concretas a desenvolver por pessoas concretas numa janela temporal concreta, parto dos conceitos de clientes-alvo e de proposta de valor.

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Para simplificar a abordagem à definição de uma proposta de valor, parto de 3 extremos "puros":

• proposta de valor assente na oferta do preço mais baixo;
• proposta de valor assente na oferta de um serviço feito à medida; e
• proposta de valor assente na oferta de um produto líder em inovação.

Muitas empresas, demasiadas até, apostam inconscientemente na oferta do preço mais baixo. Contudo, só uma é que pode ter o preço mais baixo. Assim, a proposta de valor do preço mais baixo não é para quem quer mas para quem pode.

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Por isto, e apesar de realçar que a proposta de valor do preço mais baixo é uma proposta honesta e legítima, normalmente procuro missionar no sentido de despertar mais e mais empresas para apostarem nas outras duas propostas de valor: serviço à medida ou inovação.

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Ontem de manhã, a caminho de Felgueiras, ouvi no rádio que estava reunida em Madrid a COTEC Europa, e ouvi um breve discurso do presidente Cavaco Silva sobre a importância de apostar na inovação.

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Quem conhece este blogue sabe o quanto o seu autor desconfia de estratégias únicas definidas pelo Estado, decididamente não confio na capacidade do Grande Planeador ou Geometra.

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É fácil dizer, apostem na inovação!

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Só que para criar empresas inovadoras e fomentar uma nova cultura empresarial é preciso mais do que palavras, é preciso também a contribuição do Estado naquilo que só a ele compete.

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I takes a village to raise uma massa crítica de empresas que apostam na inovação. É preciso toda uma arquitectura, todo um ecossistema que suporte, apoie, respalde a aposta na inovação.

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Quando Portugal era um país que não apostava na inovação, era também um país que apostava na cópia, por isso a legislação que protegia a propriedade industrial era muito básica... não fazia sentido ter legislação portuguesa que prejudicava só as empresas portuguesas.

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Entretanto, a legislação alterou-se e hoje em dia, sobretudo por causa da má fama internacional, o crime de contrafacção é muito combatido. Por isso, é comum vermos as imagens na televisão das brigadas da ASAE a recolherem produto contrafeito.

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Agora, uma empresa investe, aposta na inovação, gasta e gasta dinheiro a conseguir um design, ou uma fórmula, ou ... na esperança de que quando acertar será recompensada pelo mercado, exactamente o mesmo que fazem as farmacêuticas que desenvolvem medicamentos inovadores e esperam que durante a vigência da patente possam obter o retorno desse investimento.

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Por exemplo, desenvolvem um produto com um design e registam a propriedade intelectual.

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Algum tempo depois descobrem que o seu design foi copiado por uma outra empresa e comercializado com a marca dessa empresa. Não se trata, portanto, de contrafacção.

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A empresa inovadora recolhe provas e faz uma queixa à ASAE.

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E espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, e espera, .....

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Quando finalmente a ASAE actua... já a empresa copiadora vendeu o que tinha a vender e se a coisa chegar a tribunal há-de demorar uns anos a resolver.

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Numa empresa onde estive ontem, só ela tem uns 8/9 processos em curso e desespera com a lentidão com que se actua. Por vezes, o empresário, em momentos de maior desânimo, chega mesmo a equacionar a possibilidade de fechar a empresa por que só quer trabalhar com produtos inovadores, tem a estrutura montada, descobriu o truque para ter sucesso na inovação, tem uma boa equipa, mas os piratas são protegidos, de facto, pela legislação.

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Assim, em vez de discursos e convites que podem ser considerados "envenenados" era bom que os políticos começassem por fazer o seu papel e tratassem dos alicerces de uma sociedade que promove, alimenta e protege a inovação, agilizando a actuação das brigadas da ASAE.

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Lembro-me agora deste caso "Não vai dar em nada..."

"merely kicking the can down the road"

Este postal "The choice is between increasing or decreasing aggregate demand" chama a atenção para o excesso de capacidade instalada:

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"Patrões defendem manutenção de apoios estatais “pelo menos até 2011”"

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"De acordo com o presidente da Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) - que falava aos jornalistas em nome de todas as confederações patronais hoje ouvidas por Sócrates no âmbito do encontro europeu - o planeamento do fim da crise e a substituição dos apoios estatais pela iniciativa privada estarão em cima da mesa nas reuniões em Bruxelas.

“A situação está estabilizada. Os maiores perigos estão ultrapassados (Moi ici: ultrapassados!?) e é natural que os líderes europeus precisem de discutir, nesta altura, o fim dos apoios do Estado, sobretudo por causa do défice orçamental”, defendeu Francisco Van Zeller.

No entanto, advertiu, é “impensável” retirar os apoios sectoriais “pelo menos até 2011”. "

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O que é que estes apoios têm feito? Têm promovido a urgência de mudar?

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"to the degree that government deficit spending is used as a vehicle for channeling funds to so-called systemically important businesses to prevent them from failing, we are merely kicking the can down the road. With the deleveraging, malinvestment must be purged for the economy to right itself on a sustainable growth path."

Deitar dinheiros nos problemas e esperar que a tormenta passe...

Ontem ao final da tarde, sentado num banco da estação de Coimbra-B, enquanto aguardava pelo Intercidades, descobri este artigo no Público “Sarkozy anuncia plano “sem precedente” para a agricultura francesa” onde se pode ler:

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““Vim propor-lhes um plano sem precedente de apoio excepcional para a nossa agricultura que inclui mil milhões de empréstimos bancários e 650 milhões de euros de apoio excepcional do Estado”, disse o Presidente francês.”.

Enquanto lia o artigo recordei logo este outro que li na noite de segunda-feira passada no Financial Times “Living strategy and death of the five-year plan” onde sublinho:
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“This hedgehog-style approach – roll up into a ball and wait until things are less scary – may keep a company alive temporarily, but does little to prepare it for the future.

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Analysis by Boston Consulting Group suggests that corporate hibernation only works if

recessions are short, if the outside world goes back to the way it was before, and if all your competitors are equally inactive, tucked up for the economic winter. In 2009, not one of these conditions applies.”

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Há uma série de sessões que realizo em empresas e que começam com esta imagem:

O mundo está em mudança acelerada, tudo está a mudar, podemos ficar parados à espera que passe? Ou temos de nos transformar?

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Existe um universo alternativo num estado futuro desejado em que a agricultura francesa possa ser competitiva e proporcione aos seus trabalhadores um bom nível de vida?

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É possível descrever esse universo? O que o separa da situação actual? Que acções, que transformações temos de promover para lá chegar?

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Deitar dinheiros nos problemas e esperar que a tormenta passe é uma actuação perigosa... tipicamente portuguesa.

Segundas intenções

Aconselha-se Avilez Figueiredo a estudar melhor o perfil das economias europeias, neste artigo "Menos impostos à alemã" no jornal i escreve:

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"O problema de Portugal não é igual ao alemão. Lá as grandes empresas estão em maioria - e é nelas que trabalham grande parte dos alemães. E essas empresas fazem da Alemanha o maior exportador do mundo. Leu bem: do mundo - o país, portanto, não tem défice externo."

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Errado! A grande maioria dos alemães, como em toda a Europa da União Europeia, trabalha em pequenas e médias empresas. Só na Rússia, herança do regime soviético, é que impera a ditadura das grandes empresas.

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Assim, aconselha-se Avilez Figueiredo a ler Hermann Simon, pode começar pelo livro Hidden Champions:

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"Perhaps when Hermann Simon’s book The Hidden Champions became a bestseller in the 1990s, this was a big boost for a lot of so-called niche players in Germany. The majority of the small and medium-sized German companies featured in the book were among the 20 percent of such companies that are scale leaders in small markets. It follows that 80 percent of small and medium-sized German companies are niche players that are in more or less strong competitive situations against their sector’s leaders. Given that this group accounts for 49 percent of Germany’s GDP and 70 percent of all jobs, the subject of niche businesses is a central topic for German macroeconomics, even though researchers have not actually acknowledged it as such."
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Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty."

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Avilez Figueiredo trabalha para quem? Pois! "Construtoras portuguesas entre as que mais cresceram na União Europeia" É mesmo neste contexto que se vão reformular e preparar para o futuro... fiem-se na Virgem ...

Duas perguntas

A propósito deste artigo no Diário Económico "TGV não é apenas TGV":

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"3. Vamos de comboio para onde? Para o centro da Europa não, mas para Espanha tudo indica que sim. A ferrovia - mostram os números franceses - é quase imbatível em viagens abaixo das 2h30 pela facilidade de uso, rapidez "centro de cidade a centro de cidade" e, no futuro, menor peso de emissões de CO2. E é esta a diferença: alguns países da Europa podem querer ou não ter comboios mais rápidos. Mas para os dois países ibéricos joga-se a questão da compatibilidade ferroviária de passageiros e mercadorias entre si e com a UE."

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Duas perguntas:

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• Onde estão localizadas a grande maioria das empresas exportadoras portuguesas? Estão situadas a quantos km de Lisboa? Fazem 350 km de camião para depois seguirem para Espanha? Acham isto razoável?
• E as mercadorias nos estudos franceses referidos circulam a que velocidade? Qual o custo m3/km em função da velocidade?

Comandar o destino

Agora que Jaime Silva deixou de ser ministro da Agricultura e que até o seu sucessor fez declarações no mínimo dúbias quanto ao seu consulado, aproveito para saudar o ex-ministro a 50%.

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Saúdo o Jaime Silva que foi ridicularizado pelos funcionários públicos encapotados da CAP, da fileira do leite e pelos media quando defendeu que o futuro da nossa agricultura estava no kiwi e no diospiro.

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Saúdo o Jaime Silva que teve coragem de dizer alguma da verdade que os agricultores precisam de ouvir.

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Não saúdo o Jaime Silva que pactuou com as políticas que vão adiando o inevitável, o dia em que os contribuintes europeus vão dizer basta.

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Enquanto os agricultores por cá continuam o seu choradinho de coitadinhos, de gente que não etende como o mundo mudou podemos ler isto num jornal inglês:

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"Food will never be so cheap again" (Ao ler este título não posso deixar de recordar que a Rússia tem uma área de terra arável inculta, boa para cereais, seis vezes superior à área arável inglesa, mas adiante).

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Os coitadinhos, perante um mundo em mudança pedem mais apoios e mais subsídios e mais isto e mais aquilo.

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Gente previdente olha para as mudanças em curso e identifica oportunidades e ameaças, desenha cenários e faz opções com base nos seus pontos fortes e minimizando a importância ou influência dos seus pontos fracos, e transforma a sua realidade, comanda o seu destino.

Experiências

"Consumers prefer to buy at a store where they pay a fair price every time: a price that is as low as possible and does not go up and down frequently. Retailers that continually mark down their products and sell nearly all of their merchandise at promotional prices lose part of their credibility. Consumers will no longer be prepared to buy at regular price, but will count on the fact that the product will soon be marked down, so they just wait for the next sale."

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Este ano descobri nos centros comerciais umas interessantes lojas de calçado, as Loop (julgo que pertencem ao grupo Sonae mas não tenho a certeza). As lojas têm uma gama de produtos de marca que dificilmente encontramos noutros locais, tudo reunido num único espaço. Fiquei surpreendido com o abaixamento de preços na época de saldos, em certos casos ultrapassou os 50%.

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Mentalmente pensei, por que comprar por 80€ aquilo que no final da época custa 30€?

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Já agora, Ko Floor chama a atenção para o facto de a loja de moda típica vender 50% do que comprou para a estação na época dos saldos. A Zara, com a sua política de rapidez, apenas vende 15% do stock na época de saldos.

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Trecho retirado de Branding a Store de Ko Floor.

Produtividade

O tema da produtividade é um tema que costumamos abordar neste espaço (basta seguir os marcadores).

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É um tema que muitas vezes aparece associado a mitos e conversas da treta.

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Este postal "Productividad 2.0" ilustra alguns desses mitos e tretas.

A caminho da Sildávia do Ocidente (parte III) ou Ruidosamente a caminho do topo da tabela... (parte III)

Um aparte: começam hoje as ligações aéreas directas entre Porto e Faro via a futura nova transportadora aérea nacional, a Ryanair.

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A Rayanair cobra cerca de 30 euros pela viagem em detrimento dos 170 e poucos euros que a TAP cobra (e julgo que via Lisboa, julgo que não há ligação directa).

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O governo quer alagar Portugal em linhas de TGV. Uma viagem o Alfa Pendular entre Porto e Lisboa fica por cerca de vinte e poucos euros. Por quanto ficará uma viagem no TGV?

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Não deixa de ser interessante este pormenor:

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"Outro dado muito interessante, relativamente ao ano de 2008, é o aumento de tráfego no Intercidades, que teve um acréscimo de 15,3%, enquanto o Alfa Pendular quase estagnou, pois teve só um aumento de 0,1%. A principal razão desta ocorrência deve-se à diferença de preços dos bilhetes. Os passageiros preferem perder mais 25 a 15 minutos de viagem, no Intercidades, do que pagar bilhetes mais caros, no Alfa Pendular. Este é um indicador importante e que deve ser estudado com atenção, pois, parte do mercado poderá preferir baixos preços em detrimento do tempo de viagem e de um melhor conforto." (daqui)

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E depois admiramo-nos de estar na cauda da Europa, este ano foi a Eslováquia... para quando a ultrapassagem pela Albânia e pela Sildávia?

O sistema vence os indivíduos.

"First, managers extrapolate individual behavior to explain collective behavior."
...
"Second, executives often fail to recognize that changes in one component of a complex system may have unintended consequences for the whole."
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"Third, there is a tendency to prize a few standout individuals while ignoring how much they draw on their surrounding systems for support. For instance, many companies, sports teams, and entertainment businesses hire a star when they want to quickly improve the organization’s results. More often than not, however, newly transplanted stars fail to deliver, because they’re separated from the people, structures, and norms that helped make them great in the first place."
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"“When a company hires a star, the star’s performance plunges, there is a sharp decline in the functioning of the group or team the person works with, and the company’s market value falls.”

All three mistakes have the same root: wrong assumptions about the relevance of individual agents to the behavior of a complex adaptive system. When trying to achieve system-level goals, think twice about agent-level changes. They’re unlikely to have the effects you intend."
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Trecho retirado do artigo "When Individuals Don't Matter" de Michael Mauboussin na Harvard Business Review deste mês.

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Pretender que um indivíduo sozinho por artes mágicas vença o sistema é um verdadeiro delírio generalizado.

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99,9 % das vezes o sistema vence. Assim, primeiro há que mudar de sistema... algo de muito difícil, por que cada vez mais existem menos jogadores profissionais de bilhar.

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Este tema já foi aqui abordado em 2006:

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"In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed."

I'm not alone (parte IV)

"After finishing The Black Swan, I realized there was a cancer. The cancer was a huge buildup of risk-taking based on the lack of understanding of reality. The second problem is the hidden risk with new financial products. And the third is the interdependence among financial institutions.

MW: But aren't those the very problems we're supposed to be fixing?

NT: They're all still here. Today we still have the same amount of debt, but it belongs to governments. Normally debt would get destroyed and turn to air. Debt is a mistake between lender and borrower, and both should suffer. But the government is socializing all these losses by transforming them into liabilities for your children and grandchildren and great-grandchildren. What is the effect? The doctor has shown up and relieved the patient's symptoms – and transformed the tumour into a metastatic tumour. .

We still have the same disease. We still have too much debt, too many big banks, too much state sponsorship of risk-taking. And now we have six million more Americans who are unemployed – a lot more than that if you count hidden unemployment.

MW: Are you saying the U.S. shouldn't have done all those bailouts? What was the alternative?

NT: Blood , sweat and tears. A lot of the growth of the past few years was fake growth from debt. So swallow the losses, be dignified and move on. Suck it up. (Moi ici: A destruição calvinista, o espírito que suporta(va) a moral capitalista. Agora...) I gather you're not too impressed with the folks in Washington who are handling this crisis.

Ben Bernanke saved nothing! He shouldn't be allowed in Washington. He's like a doctor who misses the metastatic tumour and says the patient is doing very well. The first thing I would tell Chinese officials is, how can you buy U.S. bonds as long as Larry Summers is there? He's a textbook case of overconfidence. Look what happened to Harvard's finances. They took a lot of risk they didn't understand, and it was a disaster. That's the Larry Summers mentality."

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Trecho retirado daqui.

O Estado Predador

Quatro! Quatro linhas!!

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Não uma nem duas, quatro linhas de TGV!

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Eis o que acabo de ouvir na rádio... é o estado predador em todo o seu esplendor.

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É tão fácil perceber como é que de uma ideologia se chega naturalmente ao fascismo, quando as grandes empresas e o estado se misturam e assumem objectivos complementares.

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ADENDA: Peço desculpa, afinal são cinco linhas!!!

Grande ideia!!!

"IdeaPaint: Turn Your Entire Office Into a Whiteboard"

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Para mim, um fanático do quadro branco... o quadro branco, e os marcadores, ajudam a destilar as ideias e a organizá-las visualmente.

Decisões estratégicas

Ontem, escrevemos sobre este artigo na HBR deste mês "Should You Launch a Fighter Brand?"

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Hoje, encontro esta notícia na TVI24 "Marcas de luxo recorrem a preços baixos"

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A tentação do curto-prazismo é um atractor muito forte... uma marca precisa de coerência e de uma narrativa com consistência, não aguenta muito bem a incerteza.

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ADENDA: O espaço de Minkowski, as decisões anteriores condicionam as opções futuras disponíveis.

Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

O avanço das marcas próprias da distribuição também nos diz algo sobre as marcas dos fabricantes, eis alguns trechos que retirei do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"Exactly how much choice the consumer wants depends largely on the product category and the situation the consumer is in, but in general the consumer requires the retailer to make a preselection from the enormous number of alternatives."

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"Customers who are confronted with too much choice will look for independent advisors, or will simply choose the cheapest product."

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"Retailers, like manufacturers, now develop brand strategies for their own products. These products are used as strategic weapons in building a strong retail brand. That is why in many cases private labels have turned into private brands." (Moi ici: este é o registo que aconselho aos fabricantes, tratar as marcas da distribuição não como entidades inferiores mas como concorrentes ao mesmo nível, tal como as outras marcas dos outros fabricantes. Daí que, nestes casos, ao facilitar o desenho de um mapa da estratégia proponha dois clientes-alvo e duas propostas de valor: o cliente final que compra e o dono da prateleira)

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"Private brands are no longer overshadowed by manufacturer brands. Private labels have become private brands. Until a few years ago retailers could create a private label by just putting their name on products; it was not about creating brand associations. The brand name acted as the label. Today however, many retailers are managing their private brands in the same way as manufacturers manage their national brands. Private brands now have a clear function in the retailer's total marketing strategy."

...

(Moi ici: and now...)

"The products a retail company wants to sell as a private brand should be easy to produce. With complex products, specialist manufacturers are constantly able to gain a technical lead. Continuous product innovations make it difficult for private brands to acquire a strong position. Retailers usually do not have access to the required technology." (Moi ici: Meu caro fabricante como são os seus produtos, fáceis de replicar? Pouco conteúdo inovador? Acredita que a herança da marca só por si vai fazer a diferença?)

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"A private brand will have a higher chance of being successful with functional products than with products that have a strong emotional value." (Moi ici: Meu caro fabricante que investimentos tem feito para desenvolver este lado amoroso entre os produtos e os utilizadores?)

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"The sales opportunities of a private brand depend on the strength of competing manufacturer brands. If there are no strong manufacturer brands in a product category, it will be relatively easy for a private brand to launch in the category." (Moi ici: Isto é veneno puro, isto é pôr sal na ferida... se calhar é isso mesmo que é preciso, para que muitos fabricantes acordarem para a realidade do novo mundo e saltarem da panela como o sapo da história.)

Olha se fosse cá!

Se fosse cá seria uma experiência sociológica interessante.

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"Norway Tax Data Now!"

I'm not alone (parte III)

"Gillian Tett: “Was October 2008 just a dress rehearsal?”"

"Should you Launch a Fighter Brand?"

A revista Harvard Business Review de Dezembro de 2006 trazia um interessante artigo, “Strategies to Fight Low-Cost Rivals” de Nirmalya Kumar que comentámos aqui.
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A Harvard Business Review deste mês de Outubro inclui um artigo na mesma onda, sobretudo agora, quando vivemos tempos especiais de migração de valor, "Should you Launch a Fighter Brand?" de Mark Ritson.
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"Economic strains are now causing consumers to trade down, and many midtier and premium brands are losing share to low-price rivals. Their managers face a classic strategic conundrum: Should they tackle the threat head-on by reducing prices, knowing that will destroy profits in the short term and brand equity in the long term? Or should they hold the line, hope for better times to return, and in the meantime lose customers who might never come back? Given how unpalatable both those alternatives can be, many companies are now considering a third option: launching a fighter brand.

A fighter brand is designed to combat, and ideally eliminate, low-price competitors while protecting an organization’s premium-price offerings."
...
"For the most part, the history of fighter brands is a discouraging roll call of campaigns that inflicted very little damage on the targeted competitors and resulted instead in significant collateral losses for the companies that initiated them. What tripped them up? Five major strategic hazards that a manager must negotiate carefully in order to enjoy fighter brand success."
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O autor identifica cinco grandes problemas que podem aparecer a quem lança marcas de combate:

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Cannibalization
Failure to Bury the Competition
Financial Losses
Missing the Mark with Customers
Management Distraction
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"But the greatest cost of a fighter brand may be its propensity to cause managers to delay essential strategic decisions on their existing portfolio of brands. In many cases, when a leadership team finally decommissions a failed fighter brand, its next action is a strategic review of its premium brand."
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"A manager will probably never encounter a strategy as tempting or as potentially ruinous as a fighter brand."

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So, take care.

O protótipo do funcionário

"Vítor Constâncio interveio no 3º Congresso da Ordem dos Economistas defendendo um programa de crescimento para Portugal. O responsável pretende um programa de redução do défice a partir de 2011; continuar com um processo de desinflação competitiva, para a qual contribuem aumentos salariais moderados e defendeu ainda que "temos de continuar um programa de reformas estruturais", eliminando custos da burocracia, melhorando o funcionamento da Justiça e reduzindo preços de energia e comunicações."
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Por que é que ninguém pede a Constâncio as contas, como e quanto é que as propostas que faz contribuem para o aumento da produtividade.
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Mais um crente em mitos... até parece que é por aí que colmataremos o diferencial de 40% de produtividade para os países da OCDE.
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Trecho retirado do Jornal de Negócios.

Estar alerta... para preparar a mudança

Gary Hamel chama a atenção para alguns tópicos relevantes sobre a gestão das organizações em "Outrunning Change — the CliffsNotes Version"
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"It’s hard to out-run the future if you don’t see it coming. (Moi ici: é fundamental estar atento ao que pode vir aí.)
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A. Face up to strategy decay. Like people, strategies get old and die—and in recent years, strategy life cycles have been shrinking. Great strategies get copied (“strategic convergence”); they reach their natural limits (as markets saturate and inefficiencies become harder to find); they get supplanted by better strategies (that are more effective at delivering customer value); or they get eviscerated, when well-informed customers use their knowledge to slash away at margins. Sooner or later, every strategy dies, and the signs of advancing age are always visible—if you’re looking for them. (Moi ici: as estratégias não são eternas. Aparecem, desenvolvem-se, aperfeiçoam-se, triunfam e... ficam corroídas, envelhecidas, obsoletas. Quem não acredita nisto está condenado...)

B. Learn from the fringe. What’s true for music, fashion and the arts is true for business as well: the future starts on the fringe (not in the mainstream). As William Gibson once said, “The future has already happened, it’s just unequally distributed.” To see it coming, managers have to pay attention to nascent technologies, unconventional competitors and un-served customer groups. A good rule of thumb: spend an hour a day, or a couple of days a month, exploring emerging trends in technology, lifestyles, regulation and venture capital funding. The future will sneak up on you unless you go out looking for it.

C. Rehearse alternate futures. It’s not enough to spot trends, you have to think through their implications and how they’ll interact—and then develop contingency plans appropriate to each scenario. The more time a company devotes to rehearsing alternate futures, the quicker it will be able to react when one particular future begins to unfold. “Hey, we’ve already seen this movie and we know what comes next, so let’s get moving.” (Moi ici: futurizar, especular sobre o que pode acontecer.)"
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"To change an organization you must first change minds.
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A. Regard every belief as a hypothesis. The biggest barriers to strategic renewal are almost always top management’s unexamined beliefs. Music can only be sold on shiny discs? Don’t bet on it. The news has to be delivered on a big piece of flimsy paper? Not necessarily. You have to load programs onto your computer before you can use them? Maybe not. In an age of unprecedented change, it’s important to regard everything you believe about your company’s business model, its competitors and its customers as mere hypotheses, forever open to disconfirmation. Every industry works the way it does until it doesn’t; and if you don’t challenge industry dogma, you can be sure that some unconventional upstart will. So now more than ever, humility is a virtue.

B. Invest in genetic diversity. What’s true in nature is true in business—a lack of diversity limits the ability of a species to adapt and change. Problem is, the gene pool at the top of many companies is a stagnant pond. The executive committee is usually comprised of long serving veterans whose experiences and attitudes are more alike than different. Homogeneity has its virtues—it facilitates communication and speeds decision-making—but it also limits a company’s ability respond to unconventional threats and opportunities.

C. Encourage debate and dialectic thinking. Diversity is of little value if senior executives value conformance and alignment above all else.

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Chapter 3: Strategic Variety
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To give up the bird in the hand you must first see a flock in the bush.
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A. Build a portfolio of new strategic options. Without a lot of exciting new options, managers will inevitably opt for more of the same. That’s why renewal depends on a company’s ability to generate and test hundreds of new strategic options."

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ADENDA - esta manhã, ouvi no RCP algumas palavras do novo ministro da Agricultura, António Serrano. O que me ficou na memória foi "Espero vir a ser um bom gestor"

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IMHO, o que a Agricultura mais precisa não é de um bom gestor. A Agricultura não precisa de mais funcionários, os que não ousam mudar e limitam-se a fazer bem o que sempre foi feito sem pôr em causa a actualidade e aplicabilidade do que fazem.

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Como refere Hamel no ponto 1, estamos a chegar ao fim de um período de convergência estratégica, já não basta continuar a fazer o que sempre se fez. É preciso promover a transformação. A prioridade não é para a boa gestão, a prioridade é para a insurgência visionária.

The employees deliver the brand.

No ano passado escrevemos uma série sobre a batota, no último ano temos continuado a usar esta imagem da batota.

A batota é demasiado importante!!!

Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:

“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.

Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.

…

Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.

…

Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”

Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"

Massajar números e a técnica do pulmão

A revista Harvard Business Review deste mês de Outubro inclui um artigo da autoria de Andrew Likierman “The Five Traps of Performance Measurement” que chama a atenção para um ponto importante, para aquilo a que um colega de faculdade, o J…, chamava de “a técnica do pulmão”.

“You can’t prevent people from gaming numbers, no matter how outstanding your organization. The moment you choose by a metric, you invite your managers to manipulate it. Metrics are only proxies for performance. Someone who has learned how to optimize a metric without actually having to perform will often do just that. To create an effective performance measurement system, you have to work with that fact rather than resort to wishful thinking and denial.

It helps to diversify your metrics, because it’s a lot harder to game several of them at once.”

David Wheeler no seu livrinho “Understanding Variation” descreve um exemplo hilariante desta capacidade dos humanos para “massajar os números”. Aliás era por causa disto que Deming propunha o abandona da gestão por metas.

Mais exemplos de empresas assentes em estratégias que ficaram obsoletas

"Delphi vai despedir 500 trabalhadores e reduzir para metade a unidade da Guarda"
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"Trabalhadores temem pelo futuro da Leoni"

E os subsidios à agricultura?

Os subsídios à agricultura são um investimento no futuro ou no passado?

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No seguimento desta afirmação de Fernando Ulrich "Apoios a empresas do passado gerariam mais riquezas em empresas inovadoras".

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Hoje, por volta das 15h, ouvi numa rádio o habitual choradinho sobre a agricultura portuguesa. Entretanto, chego a casa e no correio verifico que a capa da versão europeia da revista TIME desta semana vai no sentido contrário, a agricultura como uma actividade com futuro.

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Claro que tal não se aplica aos funcionários públicos encapotados, os agricultores subsidiados por Bruxelas.

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Por que é que esta agricultura, a subsidiada por Bruxelas, tem tanta condescendência dos contribuintes, dos ecologistas e dos media? (Agricultores manifestaram-se em Aveiro e exigiram mais apoios para o sector)

Cultivar a paixão em vez de ladrar

A revista Harvard Business Review de Novembro deste ano inclui um artigo de Andrew O'Connell intitulado "Smile, Don’t Bark, in Tough Times".
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Refiro este artigo só por causa do título... smile, don't bark, foi dele que me lembrei quando, ao ler este outro do Jornal de Negócios "E você? Apaixona-se mais por cervejas ou iogurtes?" encontro este trecho:

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"as grandes marcas precisam de construir uma relação especial com o consumidor para combaterem o avanço das marcas próprias da distribuição."

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E este outro:

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""as marcas de distribuição só interessam a partir do nível de 'comoditização'", havendo menor interesse em explorá-las quando o original é ainda um produto de nicho"

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Quando comparo estas mensagens com a da Centromarca lá vem o título... quando os tempos estão difíceis, smile, don't bark! Qual a lógica de ladrar, de entrar em conflito?

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O que contrapõe Alberto da Ponte? Paixão! Desenvolver, cultivar a paixão dos clientes pelas marcas, e não confiar na posição imperial herdada do passado

Resultados, cadê os resultados.

A escola não é um fim, é um instrumento para preparar futuros cidadãos e profissionais.

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Há muitos anos que oiço e leio sobre a Escola da Ponte e o registo é sempre deste tipo:

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"Visitei a lendária Escola da Ponte em Vila das Aves, no distrito do Porto. Lendária, por ser uma escola radicalmente diferente, marcada pelo extraordinário sucesso escolar dos alunos, pela forma democrática e inclusiva como todos trabalham e pela paixão que revelam no estudo e aprendizagem das matérias."

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O que nunca vi relatado, estudado, abordado (embora possa estar enganado e afinal exista embora eu não conheça) são os resultados. Até que ponto o "extraordinário sucesso escolar dos alunos" se traduz num desempenho escolar ou profissional "extraordinário" ou diferenciado quando os alunos terminam o seu ciclo escolar na Escola da Ponte e ingressam noutra escola ou na vida profissional.

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Por que é que nunca se fez isto? Por que se esquecem os resultados, a eficácia?

I'm not alone (parte II)

"This second bubble is revealing itself through many familiar symptoms: soaring equity markets divorced from economic fundamentals, billions being stashed for bankers' bonuses, interest rate spreads on debt, such as corporate bonds, narrowing fast and even residential and commercial property markets showing signs of recovery."
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Pois, isto ainda vai dar para o torto: "As Credit Crunch II looms, we must learn to escape risk of moral hazard"

Não há uma estratégia...

Daniel Bessa já escreveu esta mesma mensagem na sua habitual coluna, na primeira página do caderno de economia do Expresso, o dinheiro canalizado para as empresas do passado é dinheiro que não vai para as empresas com futuro. Isto a propósito das palavras de Fernando Ulrich no P&P "Apoios a empresas do passado gerariam mais riquezas em empresas inovadoras"
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Em boa verdade não há empresas do passado, porque não há sectores obsoletos. O que há são empresas do passado porque são geridas com base em estratégias que ficaram obsoletas.
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Quem acompanha ao longo de décadas o desempenho de n empresas por vezes é surpreendido, umas vezes conhece-se uma empresa e sai-se de lá a respirar confiança e projecção no futuro e... anos depois a empresa fecha. Conhecem-se empresas e sai-se de lá desconfiando da sua viabilidade e ... 10 anos depois, apesar de Carvalho da Silva, continuam de porta aberta.
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Por isso é perigosa esta classificação à priori sobre quem tem sucesso é perigosa. Por que a vida não é justa nem injusta, a vida não tem moral, é como julgar moralmente um leão por caçar uma gazela. A vida, a competição entre organizações, é como um jogo de futebol... por vezes, David consegue mesmo sobreviver e até prosperar enquanto que o promissor Golias soçobra.
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Apesar de todos estes ses e perhaps é verdade, também concordo que sim, que demasiadas vezes o dinheiro é usado para atrasar o inevitável, apenas.
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Por exemplo, as empresas de construção, tal como elas existem hoje, no número e dimensão, com o modelo de negócio que seguem, com a quantidade de mão de obra, são empresas do passado ou do futuro?
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Fernando Ulrich é permeado pela veia portuguesa entranhada no seu modo de pensar quando entra neste campo "prioridade para o próximo Governo, a definição de uma "estratégia de fomento do investimento em Portugal, um tema fundamental para a criação de riqueza"", a crença no Grande Planeador, a crença no Grande Geometra, a crença numa estratégia... não há uma estratégia, há um ecossistema de estratégias, há biodiversidade de estratégias, há estratégias que nascem e morrem permanentemente, por isso é que a definição de uma estratégia é um wicked problem.
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Ulrich que saboreie o capítulo quatro dessa obra magistral "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, onde as simulações em mundos virtuais mostram como as estratégias são transientes, e já agora, no capítulo quinze uma pergunta que Beinhocker faz é "How bushy is your strategy tree?" Quando a incerteza reina é preferível uma rede de estratégias em vez de uma só estratégia.
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calro que não me posso esquecer de Lindgren e dos seus modelos.

Não misturarás clientes-alvo e propostas de valor!!!

No artigo "Unbundling the corporation" de John Hagel III e Marc Singer, publicado no número 3 do The McKinsey Quarterly no ano 2000, encontramos mais um racional que explica o perigo de uma organização não identificar os seus clientes-alvo e oferecer-lhes uma proposta de valor, para tentar ser tudo para todos.

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"Activities that companies have always believed to be central to their business will suddenly be offered by new, specialized competitors that can undertake those activities better, faster, and more efficiently. Executives will be forced to ask the most basic and discomforting question about their companies: what business are we really in? The answer will decide their fate in an increasingly frictionless economy."

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"Look beneath the surface of most companies and you will find three kinds of businesses: a customer relationship business, a product innovation business, and an infrastructure business. Although organizationally intertwined, these businesses vary a great deal. Each plays a unique role, employs different kinds of people, and has different economic, competitive, and even cultural imperatives."

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"Sooner or later, companies come up against a cold fact: the economics governing the three core processes conflict. Bundling them into a single corporation inevitably forces management to compromise the performance of each process in ways that no amount of reengineering can overcome."

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"When the three businesses are bundled into a single corporation, their divergent economic and cultural imperatives inevitably conflict. Scope, speed, and scale can’t be optimized simultaneously; trade-offs must be made. To protect manufacturing scale, for example, a company might prohibit its salespeople from selling another company’s products, limiting their ability to achieve economies of scope. It might institute standardized pay scales that, while rational for the vast majority of its people, actually alienate its most talented product designers. To protect customer relationships, it might require a degree of customization that slows product introductions and creates inefficiencies in the production infrastructure."

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"Most senior managers make such compromises because they believe, or assume, that they have no option. How, after all, can a core process be removed from a company without somehow undermining its identity or destroying its essence?
Such a mind-set, though historically justified, is becoming increasingly dangerous. While traditional companies strive to keep their core processes bundled together, highly specialized competitors that can optimize the particular activities they perform are emerging. Because they don’t have to make compromises, these specialists have enormous advantages over integrated companies.

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Under the pressures of deregulation, global competition, and advancing technology, a number of industries are already fracturing along the fault lines of customer relationship management, product innovation, and infrastructure management."

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E que tal começar a discussão com a apresentação de um gráfico em que em ordenadas temos € facturados por horas trabalhadas e em abcissas temos os dias do mês. A grande variabilidade desta variável, apesar da relativa constância do número de unidades produzidas, talvez desperte a curiosidade para a mudança, para a sintonia do "canal" criação de valor.

I'm not alone

Há dias expressei aqui a minha preocupação com a situação que vivemos.

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Ontem, descobri no FT este artigo de Munchau "Countdown to the next crisis is already under way" que vai na mesma onda... preocupante.

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"Our present situation can give rise to two scenarios – or some combination of the two. The first is that central banks start exiting at some point in 2010, triggering another fall in the prices of risky assets. In the UK, for example, any return to a normal monetary policy will almost inevitably imply another fall in the housing market, which is currently propped up by ultra-cheap mortgages.

Alternatively, central banks might prioritise financial stability over price stability and keep the monetary floodgates open for as long as possible. This, I believe, would cause the mother of all financial market crises – a bond market crash – to be followed by depression and deflation.

In other words, there is danger no matter how the central banks react. Successful monetary policy could be like walking along a perilous ridge, on either side of which lies a precipice of instability.

For all we know, there may not be a safe way down."

Beggar thy neighbour

"A sterling crash is a godsend"

Por favor avisem-me!!!

I mean it!
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Agradece-se a alguém que saiba da próxima conferência ou workshop que o Dr. Carvalho da Silva vai dar sobre gestão estratégica de empresas o favor de me comunicar, tenho todo o interesse em participar para aprender.
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""Qualquer estratégia empresarial sólida suporta um aumento salarial de 80 cêntimos por dia""
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Tenho inveja, confesso, tenho inveja genuína das pessoas que não têm dúvidas, que sabem as respostas a todos os desafios. Será esta a melhor altura para acelerar o encerramento de empresas sem uma estratégia empresarial sólida?

Gripe A

Eheheh
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O que não daria uma boa investigação jornalística sobre a gripe A e sobre a recusa dos profissionais de saúde em serem vacinados.
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O que circulará nos "mentideros" da classe? O que sabem eles que não chega ao mainstream?
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Por que é que os pediatras não querem assumir a responsabilidade de prescrever a vacina individualmente para uma criança em concreto?

Ausência de estratégia e carrinhos de choque

Quando uma organização não tem uma estratégia ou, tendo-a, quando ela não é conhecida, comporta-se como um carrinho de choque num daqueles pavilhões de feira.
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Mexe-se muito, movimenta-se, gasta energia, dá a sensação de que se anda mas... da mecânica vectorial, o que resulta do somatório da movimentações é um ponto, ou seja, não se sai do sítio.
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E se soubermos onde queremos chegar?
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E se soubermos onde temos de apostar?
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Em vez de tentativa e erro grosseira, concentração no que é essencial.

Mais um conselho

Outra vez, quem sou eu para dar conselhos, no entanto cá vai.
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@ próxim@ ministr@ da Educação devia ler o livro "Outliers" de Malcolm Gladwell.
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Biombos e carpetes

""Vou dizer à Comissão Europeia que queremos mais ajudas para continuar o processo de reestruturação do sector", garantiu o ministro da Agricultura à Lusa."
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O que quererá dizer o ministro com a palavra reestruturação? Qual é o estado futuro desejado após essa reestruturação?
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Em que será aplicado o dinheiro?
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"Ajuda extra de 300 milhões ao sector do leite"
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A agricultura reduzida a funcionalismo público encapotado...

Equílibrio pontuado

Há dias, neste espaço, interrogava-me por que é que tantas empresas em vez de evoluírem permanentemente, dia após dia, adormecem e atolam-se num status quo que não vai durar sempre. Esse ramram vai corroer a sua capacidade de mudar, o seu estado de preparação, a sua robustez.
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Assim, quando se dá uma mudança na "maré" essas empresas perdem o pé e morrem.
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Afinal, o que descrevi pode ser enquadrado no paradigma do equilíbrio pontuado (punctuated equilibrium). A ideia veio da paleobiologia e propõe que a evolução biológica não ocorre de forma gradual e contínua ao longo do tempo, mas antes através de saltos entre períodos de estabilidade:
"punctuated equilibrium suggests that organizations enjoy long periods of stability, or equilibrium. These periods of equilibrium are interrupted by compact, relatively short periods of
qualitative metamorphic change, or revolution. This is summarized in a definition...
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Definition:
Organizations evolve through the alternation of periods of equilibrium, in which persistent underlying structures permit only incremental change, (Moi ici: quando estamos nestes períodos faz sentido apostar na melhoria da eficiência e no denominador da equação da produtividade) and periods of revolution, in which these underlying structures are fundamentally altered. All organizations have a deep structure which consists of core beliefs and values; products, markets, technology, and competitive timing; distribution of power; basic internal structure; and type of control systems.
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Deep structure
Each organization possesses what is called a deep structure, which forms its underlying order. It is the deep structure which exists during periods of equilibrium, and limits change. Organizational deep structure has four facets: core beliefs and values; products, markets, technology, and competitive timing; distribution of power; and organizational structure and the nature of its control system."
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Se calhar é pedir demais, ou esperar demais... pensar que uma massa crítica de empresas fuja a esta lógica da ditadura do equilíbrio.
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O que muitos sectores industriais vivem actualmente é um período de revolução:
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"Periods of revolution cause deep structures to disassemble, reconfigure, and undergo wholesale transformation. There is a breakdown of the old equilibrium; a period of uncertainty about the future, and a new basis around which to form a new deep structure. Revolutionary periods close rapidly once a new deep structure is found. Revolution causes complete breakdown because of the mutual interdependence of a system’s parts and action patterns. (Moi ici: e querer manter as estruturas antigas para combater a nova guerra? E não perceber que o que sempre resultou agora não resulta, não chega... E começar a lançar culpas pelos colaboradores sem poder executivo...)
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It is usually changes in the internal and/or external environment that cause revolutionary punctuations. Usually, internal growth strains existing organization practices and structures. External environmental changes which are significant include maturation of product life cycles; the legal and social climate; and substitute products and technologies. These shifts in and of themselves may not cause revolutionary punctuations, but they create the need which may precipitate the punctuation."
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Trechos retirados daqui.

Economia

Sei que sou sempre... quase sempre um contrário que destoa do unanimismo oficial bem-pensante, por isso, posso estar enganado, espero bem que esteja enganado mas... sinto algo no ar novamente... até onde podem as bolsas subir enquanto a economia real cai.

Organizações, evolução e gestão estratégica

"... we now define organizations as:

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purposive social collections of controlled resources, building exchange relations and interacting with other entities, and developing strategies for reaching objectives.

...

The idea of evolution applies to an entity and characterizes a process of transformation.

...

Evolution is a series of identifiable events causally linked together, which concern one or several entities at different levels of analysis that may or may not alter their essential characteristics, and may or may not proceed toward an anticipated ending.

...

Tushman and Romanelli (1985, 1994) propose that organizations progress through convergent periods punctuated by reorientations which demark and set bearings for the next convergent period. Where middle-level management interpolates structures and systems during convergent periods, executive leadership mediates between internal and institutional forces for inertia and competitive forces for fundamental change. (Moi ici: Quando um modelo de negócio está implementado e goza de saúde qualquer "funcionário" pode gerir, pode replicar o negócio, pode copiar o que vê ter resultado com outros. Quando se dá a rotura do modelo de negócio já não basta, já não chega continuar a replicar o que sempre deu, é preciso uma reorientação estratégica.) It is executive leadership which initiates, shapes, and directs strategic reorientations. (Tushman and Romanelli, 1994: 1141)

Gradually, organizations converge on a common definition of industry characteristics.

During the convergence period, competitive selection increasingly aligns organizational behavior, structure, and resources. Convergent periods display incremental and interdependent change activities and decisions that tend to reinforce consistency with strategic orientation. These periods are interrupted by infrequent and intense periods of internal reconfigurations of organizations according to new visions, missions, and goals. These brutal reorientations engage the organization in simultaneous shifts in strategy, distribution of power, structure and control systems (Tushman and Romanelli, 1994)." (Moi ici: Os períodos de convergência promovem uma redução da "biodiversidade" estratégica. Assim, quando muda a maré, a maior parte das empresas está na mesma onda, falta a resiliência, falta a robustez "comunitária" e a rapidez de orientação estratégica é fundamental. O problema é a falta de visão estratégica dos "funcionários", a falta de locus de controlo interno, ...)

...

In this representation of organizational evolution, the two mechanisms that play a role within organizations are mutually exclusive. Either the firm follows the prevailing business methods in times of convergence, or it reconfigures itself rapidly to be competitive in the next phase of convergence. A blind spot in this model concerns the determinants of the sudden reorientation stage at the firm level assuming that a change in executive leadership drives organizational reorientation (Sastry, 1997)."

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Trechos retirados de "Organizational Evolution and Strategic Management" de Rodolphe Durand.

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Continua.

Publicidade!

No próximo dia 29 de Outubro no Porto, e 30 de Outubro em Lisboa, terei o gosto de realizar mais uma sessão de 8 horas de introdução ao balanced scorecard e à nossa metodologia de trabalho.
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As sessões serão promovidas pela SGS Training.

A empresa tem uma proposta de valor? Quem a conhece? Quem sabe qual o seu papel para que ela aconteça?

Qual é a proposta de valor da sua organização?

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Afinal não é só por cá que o conceito ainda não está suficientemente divulgado e entranhado nas organizações.

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Quem são os clientes-alvo?

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O que lhes vamos oferecer? Qual o pacote completo: produto; serviço; atributos; ...

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O que oferecemos de diferente para fazer a diferença?

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E a equipa sabe a resposta? Se não há proposta de valor ou se é desconhecida pela equipa... como é possível fazer a diferença?

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"Your Employees Have No Clue What Your Company Does"

Objectivos de uma auditoria interna (parte II)

"vejo que as auditorias podem ser usadas em duas vertentes. Uma é a de verificar se os processos estão acontecendo da forma planejada, um exmplo seria verificar se a medição mensal que seria feita no processo está acontecendo. Já uma outra vertente pode analisar se os resultados estão conforme o planejado, no segundo caso o objetivo deixa de ser nos processos e passa a ser nos resultados destes." (comentário relativo ao postal "Objectivos de uma auditoria interna")

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Exacto!

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Uma auditoria de conformidade verificará:

• costumam monitorizar o desempenho mensal?
• está prevista essa monitorização mensal?
• posso ver o documento que a prescreve?
• posso ver as evidências de que a frequência de monitorização está a ser seguida?
• a monitorização já detectou alguma situação de não-conformidade?
• como actuam nesses casos?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?
• a monitorização já desencadeou alguma acção correctiva ou preventiva?
• posso ver evidências que suportem essa actuação?

Uma auditoria concentrada na eficácia verificará:

• o que estão a tentar conseguir? (começamos pelo fim, começamos pelo essencial, começamos pela razão de ser da empresa, ou do processo, ou da função)
• o que fazem para que tal aconteça? (visão sem acção é fantasia. Que acções estão a desenvolver para conseguir atingir o fim definido na resposta à primeira pergunta?)
• como sabem se estão no bom caminho? (que informação recolhem para monitorizar o progresso em direcção ao objectivo descrito pela razão de ser?)
• e então, estão a trabalhar bem? (Estão a caminho da meta, estão a convergir? Que resultados têm obtido?)
• Que melhorias resultaram da monitorização dos resultados?

Numa auditoria concentrada na eficácia a organização é, de certa forma, vista como um portfolio de projectos, mais do que um conjunto de processos. Porque projecto é transição, é limitado temporalmente, é um empreendimento a caminho do futuro, não existe só por que sim, existe para atingir um fim.

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Erro a evitar

Eu, confesso, sou um fanático que apoia o uso de indicadores para gerir empresas.

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Contudo, reconheço que quando confiamos apenas e só nos indicadores corremos o risco de cometer o mesmo erro que é mencionado neste postal "“Diagnosis: What Doctors Are Missing”"

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"Another way that the desire to systematize medicine may not represent progress is that it limits doctors’ observational methods. Doctors look at a number of elements of a patients’ condition: skin tone, energy level, the quality of their breathing. Some of these do not fit neatly into diagnostic scoring methods and are thus discarded, resulting in information loss. There is in particular in medicine a distaste for seemingly old fashioned diagnostic methods even when they are more accurate than tests"

...

"The ability to recognize complex patterns is one of our highest forms of intelligence, and one both disciplines seem inclined to devalue. Admittedly, as Malcolm Gladwell demonstrated in his book Blink, this faculty can be remarkably accurate or wildly wrong. Somehow, embracing technology too often leads to a rejection of older approaches, rather than figuring out how to use the best of both methods."

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Quanto menos experiência no sector de actividade tiver o gestor, maior o risco de confiar cegamente nos indicadores.

Nas costas dos outros vêmos as nossas...

Versão editada a azul:

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The Portuguese people are living in a fool's paradise and have yet to understand the gravity of the economic crisis, ...

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O original pode ser encontrado aqui.

Diferenciação

Leio estes artigos no semanário Vida Económica "Marcas brancas querem atingir 30% de vendas" e "Marcas brancas tomam conta do mercado".

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E confronto com este trecho do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"A retail brand that wants to position itself via its own, unique range will, in the long term, find it difficult to obtain that with only manufacturer brands. After all, other stores also sell most of these brands. To create a real distinction, the retailer will have to launch a private brand, develop its own products and perhaps even take over part of the production process."

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A diferenciação no futuro será cada vez mais crítica. A private brand é uma forte de trabalhar para essa diferença.

Objectivos de uma auditoria interna

Qual o propósito de uma auditoria? Qual a finalidade, qual o objectivo de uma auditoria?
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Muitas empresas fazem o by-pass a esta etapa, não definem o objectivo de uma auditoria interna a um sistema de gestão.
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Julgo que por defeito assumem que o objectivo de uma auditoria interna é, e deve ser sempre igual ao de uma auditoria da entidade certificadora, afinal essa é a grande experiência de auditoria que têm.
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O objectivo de uma auditoria indica à equipa auditora que respostas deve poder dar no final da auditoria. Assim, o objectivo de uma auditoria pode ser escrito como uma pergunta, ou uma série de perguntas.
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A equipa auditora ao receber o objectivo, deve desenhar, montar uma auditoria que permita recolher as evidências que gerem as constatações que suportem as conclusões que respondem ao(s) objectivo(s).
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Por exemplo, para uma auditoria em que o âmbito é o tratamento de reclamações, o objectivo de uma auditoria de conformidade, as auditorias internas que mimetizam as auditorias de terceira parte, pode ser: "Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações"
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora deve poder responder em consciência à questão: "A empresa é honesta?"; "A empresa cumpre o que está previsto nos procedimentos?"
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Uma auditoria deste tipo é a que recorre ao velho conjunto de questões: Diga-me o que faz? Mostre-me que faz o que diz que faz!
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Para sistemas de gestão adultos, as auditorias de conformidade já não trazem grande valor acrescentado.
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E se o objectivo for descrito desta forma?
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?
  

Julgo que a auditoria passa a ser um momento de reflexão sobre o desempenho, sobre a eficácia do processo. Em vez de conformidade a eficácia.
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A melhor altura para definir estes objectivos é na sequência de uma reflexão sobre o anterior programa de auditorias, tendo em conta uma análise crítica do desempenho da organização.

Homem prevenido vale por dois

Let's suppose that this really happens "German 'Wise Men' fear credit crunch in 2010"

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Como formular uma estratégia robusta capaz de lidar menos mal com esta turbulência?

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Quais as oportunidades e quais as ameaças?

A drenagem continua e acentua-se

Até com hara-kiris...
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"AIP e AEP vão fundir-se"
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Até parece que o perfil das empresas do Norte é semelhante ao das empresas do Sul...

Futurizar, cenarizar

No blogue de Don Sull encontro este postal "Nowhere to run, nowhere to hide":

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E acerca da matéria-prima para cenarizar e futurizar destaco estes factores:

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"Complexity refers to the number of and interactions among forces that influence value creation. While waiting for a flight in the Copenhagen airport, I used the The Economist, Financial Times, and Wall Street Journal, to generated the following list of factors that could shape the opportunities and threats a firm faces.

• National government (nationalization, privatization, intellectual property regime, fiscal stimulus, demand stimulus, bailouts, banking regulation, tax policy, trade agreements);
• Technology (alternative energy, stem cells, cloud computing, open source, nantotechnology);
• Competition (industry consolidation, emerging market competitors, industrial clusters, government-owned enterprises, industrial ecosystems);
• Global finance (currency crises, non-bank banks, sovereign wealth funds, microfinance, repatriation of funds, financial innovations, Basel III);
• Macroeconomics (cycles, stagflation, hyperinflation, exchange rates, interest rates, hot money);
• Labor (emerging market workers, immigration, urbanization, outsourcing, regional labor markets, unions, aging population);
• Energy and raw materials (price volatility, security concerns, underwater sources, genetically modified food, reclamation and recycling);
• Geo-politics (terrorism, war, nuclear weapons, regional zones, WTO, supranational legal agreements);
• Physical environment (climate change, water shortages and reclamation, pandemics, urbanization);
• Normative shifts (sustainability, rethinking capitalism, God is back, corporate social responsibility, Internet privacy concerns).

Two things to note about this list: It is long, and it is incomplete. The more variables that matter, the more vulnerable a firm is to changes from an unexpected direction. It is not only the sheer number of forces influencing a firm’s performance, but the interactions among them that increase complexity."

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Quais os factores que podem influenciar o futuro da nossa organização?

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Para cada um dos factores, quais as alternativas mais plausíveis que podem concretizar-se no futuro?

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Agrupar as alternativas para cada factor por universo de coerências. Descrever o cenário, o mundo para cada um desses universos, criar uma narrativa sobre como será e como funciona esse mundo.

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Para cada um desses universos, qual a estratégia mais adequada para ter sucesso?

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Há muita incerteza e os cenários são muito extremados?

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Qual a estratégia mais robusta? A que funciona melhor na maior parte desses universos?

Just kidding

"Grupo de peritos para analisar crise de leite vai reunir-se com produtores"

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Hei, então não me convidaram a integrar esse tal grupo de peritos?!?!?!?!?!

Mais um exemplo

"Não vamos a lado nenhum se, por exemplo, continuarmos a produzir os tradicionais azulejos brancos. Isso já não chega. É curto. Portugal tem de seguir outro modelo, utilizando tecnologias sofisticadas. Hoje os mercados mais exigentes procuram novos produtos, como os azulejos que repelem poeiras e evitam a fixação de bactérias e fungos, tornando-se muito mais fáceis de manter.

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A nossa indústria deve seguir esse caminho".

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No entanto, boa parte das pequenas empresas familiares, com tecnologia antiquada e sem capacidade financeira para investir em novas soluções, vai perder esse desafio.

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Acontece que os mercados externos que compram cerâmicos são sensíveis à qualidade, sofisticação, inovação e baixo preço."

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Assim como na figura deste postal, podemos imaginar um eixo onde num extremo temos o baixo preço e no outro temos a sofisticação e a inovação. Cuidado, não desenhar uma unidade industrial para servir os dois extremos em simultâneo, não vai resultar! É preciso fazer opções!!!

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Mais uma vez, para onde quer que a gente se vire é sempre a mesma coisa: estratégia; estratégia; estratégia; posicionamento; clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; ...

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Infelizmente só a necessidade aguça o engenho, só a quasi-morte desperta a capacidade de repensar o que se tem, de abandonar o que não dá e testar novas fórmulas... e as empresas que recebem apoios para manterem o que têm... apenas adiam o inevitável. Não existem sectores industriais condenados, existem sim estratégias condenadas. E esta afirmação liberta, dá esperança, afinal não estamos condenados, temos é de repensar como actuamos, como competimos.

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Trechos retirados do artigo "Argila high-tech" assinado por JF Palma-Ferreira e incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso de último Sábado.

E batota para as PME's que operam no B2B?

Mais algumas pistas para reflexão retiradas do livro Branding a Store de Ko Floor:
Partindo deste esquema, apresentado aqui… “All consumers have functional and emotional needs when shopping.
They want to find the products they are looking for quickly, easily and cost-effectively, but all the while in a pleasant environment.
Or perhaps consumers want to buy at a particular store because it contributes to their own identity.” (É preciso fazer escolhas!!!)

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Ou seja, para cada um dos posicionamentos de loja, em cada um dos quadrantes da figura acima, qual o shopping mode dos clientes-alvo? Como é que eles vão entrar na loja?

• Speedy, low-cost replenishement shopping (sobretudo para as compras da rotina diária de reposição de inventário);
• Solution-driven shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo estão de forma deliberada e consciente à procura de produtos, serviços, informação e apoio que os ajude a resolver um problema ou a atingir um certo objectivo);
• Self-expressing shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo procuram reflectir a sua individualidade );
• Sense of discovery shopping (sobretudo para compras em que o impulso é o factor decisivo).

Assim, em função do tipo de cliente-alvo, da natureza dos produtos, do shopping mode, do momento, do posicionamento da loja relativamente:

• à gama de produtos oferecida;
• à gama de preços praticada;
• à gama de conveniência; e
• à panóplia de experiências de loja.

“The consumer’s life will have to become cheaper, easier or more pleasant because of it.”
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Voltamos sempre ao mesmo, não adianta fugir a esta realidade. Quem são os clientes-alvo? Como vão entrar na loja? O que lhes vamos oferecer? Que preços serão praticados? Que experiências serão propostas?
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E aplicar este tipo de abordagem não ao universo de uma loja mas ao desafio competitivo de uma PME no mundo do B2B?
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Isto é, infelizmente para muitas, muito, muito à frente… criar uma marca para competir no B2B? Dizer que não a clientes? Há clientes que não interessam?!!!!!!! Tabú!!!!

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É preciso criar uma personalidade, é preciso dar densidade a uma PME para que possa fugir da guerra das anoréxicas... condenadas a morrer na prensa da competição pelo preço.

E com os contribuintes também!

Aliás, com estes, os contribuintes, há mais tempo, talvez desde o início da empresa em Portugal.
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"Andam a brincar com os trabalhadores"

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Enganados é que não. Ninguém nos engana, somos nós que nos enganamos a nós próprios.

Ritual ineficaz! Terá cura?

A caminho de Coimbra no Intercidades para realizar uma acção de formação sobre auditorias internas, algumas reflexões prévias.

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Quantas auditorias internas se realizam anualmente por esse mundo fora?
Qual o impacte dessas auditorias nos sistemas de gestão?
Qual a missão dos auditores internos?
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Usamos a palavra ritual num sentido pejorativo quando queremos classificar um conjunto de actividades que externamente, só pela apreciação da carapaça, fazem sentido, têm uma lógica mas não passam de gestos mecânicos sem alma, sem conteúdo, vazios de sentido, ocos.
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Por que é que tantas auditorias internas se assemelham a um ritual ineficaz?
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O que é preciso fazer de diferente?
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Resta é saber se interessa às empresas obterem resultados diferentes…

Branding a PME no B2B

Um artigo que me deixa a pensar na possibilidade das nossas PME's, um pouco (muito) avessas ao planeamento, poderem aproveitar o panorama produtivo que cada vez mais se entranha no nosso mundo para pôr em prática a conhecida capacidade de desenrrasque.

"Guidelines for Achieving a Proper Mass Customisation System"

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"Homogeneous mass markets have been replaced by segmented markets and the segments are continuously getting smaller, moving towards micro and individual markets. This causes enterprises to strive to serve many different customers, in order to maintain the volume necessary for competitive production."

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O problema está nas empresas que não querem ver que têm de fazer opções, não podem ser tudo para todos.

O livro de Ko Floor que ando a ler, Branding a Store, desafia-me a fazer a transposição da lógica competitiva das lojas para as nossas PME's... muitas delas empenhadas no B2B, muitas delas sem marca... mas falo de marca no B2B, falo de posicionamento e personalidade no B2B.

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Senão, como vão ser respeitadas? Como vão ser conhecidas? Como vão competir?

Estratégia para as lojas do futuro

Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.

“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.

On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”

…

“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.

Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.

Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”

…

“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”

…

“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”

Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:

“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.

The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.

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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.

(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)

Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.

In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."

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Voltando a Ko Floor:

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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”

Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.