Começar pela identificação dos clientes-alvo

Num mundo cada vez mais competitivo, num mundo em que existe excesso de oferta e a procura parece retrair-se e migrar, num mundo em que as margens parecem encolher, num mundo cada vez mais exigente... quando o que sempre se fez deixa de dar resultados, talvez seja a altura de testar outro caminho para o negócio.

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A pergunta mais importante para qualquer empresário é, na minha opinião:

• Quem são os clientes-alvo?

Apesar do que muitos pensam, e apesar do que a linguagem comum me faz escrever muitas vezes, uma empresa, um fornecedor nunca cria valor para os seus clientes. O que uma empresa pode fazer é criar valor potencial, esse valor potencial embebido no produto/serviço é utilizado pelos clientes como um recurso que é integrado nas suas vidas. 

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Essa integração, uma verdadeira co-produção entre o cliente e os outros actores do ecossistema que participaram na criação da experiência, gera uma experiência de vida que é acompanhada de emoções e sentimentos.

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O valor emerge, "materializa-se" quando o cliente toma consciência dos sentimentos que viveu durante e após a experiência.

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A experiência é o mais importante!

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Contudo, muitas empresas, muitos fornecedores, continuam reféns da ideia de que o que produzem é que tem valor e que, por isso, produzem e acrescentam valor que os clientes estão prontos para receber. Assim, muitas empresas concentram-se nos atributos do produto/serviço.

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Muitas vezes escrevo aqui sobre o desenho de experiências (não sobre métodos Taguchi ou outras ferramentas da Engenharia da Qualidade) sobre a concepção das experiências de vida que os clientes-alvo (reparem como acrescentei o sufixo agora) procuram e valorizam. Quando respondemos à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" podemos concentrarmos-nos no estudo da sua vida, do seu estilo de vida, da sua "persona, para perceber como é que o nosso produto/serviço vai ser integrado na sua vida como artifício para encontrar a experiência de vida que procura e valoriza dentro de um determinado contexto. Por isso, escrevi há dias que me tinha interessado por esta abordagem:

Em vez de atributos de um produto/serviço, começamos pela vida dos clientes-alvo. Quem são como pessoas? Como ocupam o seu tempo? Em que ambiente circulam? Ou seja, qual é o seu estilo de vida? Como é que o nosso produto/serviço pode melhorar o seu estilo de vida?

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Em vez de começarmos pela nossa empresa e pelo que ela faz, é preferível começar pelos clientes-alvo, por clientes-alvo que acabaram de viver uma experiência gratificante que procuravam e valorizam, e recuar, recuar, recuar até ao que a nossa empresa faz. Pelo caminho podemos identificar outros actores que nos podem ajudar a criar um ecossistema que convirja para a realização das tais experiências das quais emerge a percepção pessoal e única do que é valor na mente dos clientes-alvo.

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Dessa forma será menos difícil fugir do campeonato do preço e começar a entrar no campeonato do valor.

Um outro tipo de catálogo

Imaginem a situação: começam a pesquisar o catálogo de produtos de uma empresa na internet.
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O catálogo está bem feito, tem pinta!
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Escolhem uma determinada família de produtos e começam a ver os modelos existentes... são tantos... que se acabam por perder. Qual será o mais adequado para mim?
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Quando é que os catálogos vão ser assim? Não em função dos produtos, mas em função das situações da vida dos clientes?
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Há mais de uma década vi um exemplo numa revista da DECO que nunca mais vi em lado nenhum.
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Esqueçam o produto. Pensem em três ou quatro clientes-tipo, pensem na sua vida, pensem nas situações que vive no dia-a-dia...
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Como é que cada produto pode ajudar cada tipo de cliente-tipo?
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Percebem? Um catálogo não para mostrar a gama de produtos... mas para ajudar os clientes na escolha do produto que melhor se ajusta à sua experiência de vida.

A experiência pode ser uma desvantagem (parte III)

“Experience may possibly be the best teacher, but it is not a particularly good teacher.” (James March em "Ambiguities of Experience")

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Experiential Knowledge is rooted in our sensitivity to qualities. But developing sensitivity is one matter; using this sensitivity to learn is another matter altogether.

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The action and the consequence must be joined in perception. The relationship is what gives meaning; to grasp it is the object of all intelligence. (Moi ici: Costumo escrever que muita gente age como amadores a jogar bilhar. São incapazes de relacionar acções agora com consequências futuras. Tenho apontado vários exemplos ao longo dos anos)

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Our personal experience is both limited and compelling. This combination leads us to overvalue the importance of the very small sample of experience our lives bring. While meaningful, this limited life experience can be very difficult to interpret; usually our interpretations are flawed in the many ways that March identifies. All these flawed interpretations lead us to build Conceptual Knowledge that is often incomplete and misdirecting.

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One of these flaws is particularly problematic when it comes to developing artistry. When we experience effectiveness, the gravitational pull of this success often keeps us from exploring further; when we learn quickly in the moment, we often miss better options. (Moi ici: Fundamental a postura de seguir a curiosidade em vez da busca de certezas) As March says, ‘Experience is likely to generate confidence more reliably than competence and stop experimenting too soon. As a result, there is a persistent disparity between the assurance with which advice is provided by experienced people and the quality of the advice.”

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Último recorte de "Artistry Unleashed" de Hilary Austen, um livro cuja leitura recomendo vivamente. Indispensável para quem não vê saída no mundo dos negócios, para quem só conhece o preço/custo como única alavanca para conquistar clientes.

Qual o propósito? Qual a causa? Que diferença?

Num mundo em que a oferta é maior do que a procura, não chega produzir!
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Quem ainda não percebeu isto continua a focar e a concentrar-se nos atributos do produto e esquece a experiência do cliente.
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Uma forma de começar a entrar no universo da experiência do cliente passa por assumir uma missão assente num propósito como tão bem é explicado neste artigo "Are You Different on Purpose?":
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""Because at the heart of every great company is a clear sense of purpose,""

Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão

O meu retrato da indústria farmacêutica do futuro passa por aqui:

• algumas, poucas, mega-empresas, autênticos paquidermes lentos e preguiçosos. Elevada facturação e baixa (relativa) rentabilidade. Assentes na proposta de valor: o preço mais baixo! Ou seja, genéricos! Cheias de meios financeiros mas tão complexas que são incapazes de terem investigação rentável capaz de gerar os tão recordados blockbusters protegidos por patentes;
• muitas médias empresas ágeis vivendo à custa de produtos patenteados;
• muitas pequenas empresas a prestar serviços, como a Lusomedicamenta;
• muitas pequenas empresas que desprezam a massa e se concentram em nichos de mercado (Oh! So German-like) 

"transformed NPS into a late-stage development company focused on rare (“orphan”) diseases." (Moi ici: Sublinhado a duas cores para chamar a atenção para dois pontos importantes: 1º empresa focada, empresa que define prioridades, empresa que diz não a muitas coisas para poder dizer sim a muito poucas coisas... mas nessas vai ser, quer ser melhor e diferente. 2º Focada em quê? Naquilo onde pode fazer a diferença. Num nicho onde pode fazer marca. Marca aqui no sentido de assinatura, de contraste.)
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"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
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"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.

S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
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"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
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"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
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"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
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Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
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BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
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Ou não.
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Agora,  leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
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Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
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"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
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The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
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Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"

Dedicado aos políticos que nos (des)governam e aos outros que os querem substituir

Hamel e Prahalad num livro publicado em 1994 com o título "Competing for the Future" dedicam o capítulo III a "Aprender a esquecer"

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"... beliefs are, at least in part, the product of a particular industry environment. When that environment changes rapidly and radically, those beliefs may become a threat to survival.
Acquired through business schools and other educational experiences and from consultants and management gurus, absorbed from peers and the business press, and formed out of career experiences, a manager's genetic coding establishes the range and likelihood of responses in particular situations. In this sense they bound or "frame" a firm's perspective on what it means to be "strategic," the available repertoire of competitive stratagems, the interests that senior management serves, the choice of tools for policy deployment, ideal organization types, and so on.

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Managerial frames, the corporate equivalent of genetic coding, limit management's perception to a particular slice of reality. Managers live inside their frames and, to a very great extent, don't know what lies outside. (Moi ici: Daí o valor da humildade de Kepler)

Although each individual in a company may see the world somewhat differently, managerial frames within an organization are typically more alike than different.
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The deeply encoded lessons of the past that are passed from one generation of managers (Moi ici: políticos, consultores, auditores, ...) to another pose two dangers for any organization. First, individuals may, over time, forget why they believe what they believe. Second, managers may come to believe that what they don't know isn't worth knowing. A failure to appreciate the contingent nature of corporate beliefs afflicts many companies. Yesterday's "good ideas" become today's "policy guidelines" and tomorrow's "mandates." (Moi ici: Pimenta Machado sempre actual)

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Industry conventions and "accepted best practices" assume a life of their own. Dogmas go unquestioned, and seldom do managers ask how we got this particular view of organization, strategy, competition, or our industry."
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Qual a experiência de vida dos políticos? Que experiências os moldaram e condicionam as suas "gut reactions"?

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Será que percebem o quanto o mundo mudou desde Agosto de 2007, ou desde Janeiro de 1999?

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Aprender a esquecer é difícil.

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A aprendizagem inicial moldou-nos, formou-nos, ajudou-nos, e é preciso um esforço, uma experiência de saída fora do corpo, uma reflexão intensa ou um choque para a pôr em causa, não para a destruir e amaldiçoar, mas para a ultrapassar, mas para olhar para ela como um degrau anterior que já foi ultrapassado, mas que foi essencial para nos trazer até aqui onde estamos.

Olha se fosse cá!

Se fosse cá seria uma experiência sociológica interessante.

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"Norway Tax Data Now!"

Intuição vs Procedimentação

Assisti em primeira mão, sobretudo durante a década de 1985 a 1995, ao despedimento, com indemnizações e pré-reformas, de muitas pessoas com dezenas de anos de experiência.
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Em muitos casos tal foi acompanhado por processos de re-engenharia e/ou automação ou procedimentação das práticas.
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Em muitos casos tal foi acompanhado com a admissão de caloiro(a)s muito mais barato(a)s.
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Volto a Gary Klein e a "The Power of Intuition" com um trecho que chama a atenção para o papel da intuição e o perigo da procedimentação pura e simples:
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"The pace of change continues to accelerate. Historical ways of doing business are pronounced obsolete, and the experience of seasoned employees is discounted. Tried and true approaches are treated as legacy problems that have to be replaced. The specialists who have mastered these approaches are then part of the legacy problem.
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Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed. Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures. This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.
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Finally, information technologies are taking their toll. Too often decision aids and smart systems are reducing their operators to clerks responsible for feeding data into the systems. In the Neonatal Intensive Care Unit, nurses are given much more training to operate the monitoring equipment than in how to detect the subtle signs of illness in the infants. Operators come to passively follow what the information technology recommends rather than relying on their intuition.
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We have less time and fewer chances to achieve expertise in our current jobs compared to previous generations. And we are faced with the obstacles listed above that further degrade our intuitions. Diminished experience, rapid turnover, little coaching, increased pace of change, reliance on procedures and metrics, widespread use of information technologies to make decisions—all of these create an unprecedented assault on our intuitions.
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Why do we tolerate all of these barriers? Because people don’t fully understand what intuition is and how it develops. So they’re unaware of these barriers and their cumulative effects. The erosion of intuition will continue until we take active steps to defend ourselves.
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Business leaders rarely have sufficient data for conducting analysis. As time and budgetary pressures increase, we have fewer chances to try options out to test their feasibility, forcing us to make snap judgments. At times like these, intuition must replace guesswork. This is why the loss of intuitive decision-making skills is so detrimental. (Por isso falo e escrevo na importância da experiência de vida)
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The longer we wait to defend our intuitions, the less we will have to defend. We are more than the sum of our software programs and analytical methods, more than the databases we can access, more than the procedures we have been asked to memorize. The choice is whether we are going to shrink into these artifacts or expand beyond them."

10 anos... de um livro espectacular!

"The Experience Economy"

Parte VII – Zapatero e os outros.

Neste postal Parte VI – Zapatero e os outros. escrevemos:
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"Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local)."
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O que é que encontro no último livro de Ram Charan "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, é tremendamente familiar:
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"Yet the hard truth is that CEOs, business unit managers, and country managers who have managed successfully during the prolonged period of good times may not be up to the challenges confronting them today. A CEO's dominant psychology in good times tends to be aggressive, optimistic, and oriented toward everincreasing profits and revenue growth.
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When things are going well, there can be a tendency for CEO's to become arrogant know-it-alls.
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Some let their optimism lead them into taking substantial risks by using leverage, debt, and off-balance-sheet financing."
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"In good times, those things don't matter a lot. In tough times, they can be fatal."
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Uma experiência

Esta apresentação constitui uma experiência, quem a consultar, no final, deve colocar esta questão: "O que retiro daqui?", "Que mensagem consigo extrair deste conjunto de acetatos?"
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