"influence the formation of sense making and meaning"

"The idealistic view of a manager as one who is in control is not consistent with our practical experience, or with modern science. From the point of view of the sciences of complexity, an organization is not even a system, but should be understood as a pattern, or as interconnected patterns in time. [Moi ici: Um ponto de vista interessante que reforça o papel e importância da comunicação]
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These interconnected patterns are the results of self-organizing processes across the network forming the organization. Many events, local interactions generate emergent outcomes that cannot be traced back to any specific management action. Looking towards the future, we create what happens next, without knowing what will happen next.
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The organization, then, is no longer self-regulating in a cybernetic sense, but self-influencing in a complex sense. Self-influence as a concept is not necessarily positive, it can lead both to self-sustaining and self-destructive behaviors.
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The key management capability is not being in control, but to participate and influence the formation of sense making and meaning. It is about creating a context that enables connectedness, interaction and trust between people. [Moi ici: Outro insight poderoso, "influence the formation of sense making and meaning". Como desesperei interiormente há tempos, quando um empresário interpretava o meu conselho sobre a criação de um ecossistema da procura, como um convite para ligações pouco transparentes e até ilegais com outros actores]
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Most people believe that the role of leaders is to choose strategic directions and then persuade others to follow them. A modern view of strategy is about exploration and experiments, a search process of trial and error. [Moi ici: Não sou tão radical assim embora perceba a importância ads experiências. Recordo os "arbustos"] The openness to the possible through the search process leads to having to live with anxiety and not knowing. Work needs to equal learning."

Acerca dos arbustos:

“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.” 

Trechos iniciais retirados de "The Future of Management"

Acerca da desigualdade

"Para Mateus, a revolução actual é "baseada no conhecimento" e isso "gera remunerações muito diferenciadas" que podem trazer problemas sociais, ao contrário dos salários mais homogéneos que se praticam no tipo de trabalho industrial mais indiferenciado que existe actualmente."

Lentamente mais outra hipótese defendida neste blogue vai emergindo como a explicação mais provável. Na semana passada foi a da China versus euro, agora é sobre a origem do aumento das desigualdades salariais.
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Recordar:

• Desigualdade e estratégia (Novembro de 2015)
• Desigualdade e produtividade (Novembro de 2014)
• Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (um série com 4 partes em Janeiro de 2012) (interessante como este tema se enquadra com o do proteccionismo)

Trecho inicial retirado de "Augusto Mateus: "Não gosto do 4.0""

Para reflexão

"Significantly, this view shifts our perspective on how and why markets work from their allocative efficiency to their effectiveness in promoting creativity. It suggests that markets are evolutionary systems that each day carry out millions of simultaneous experiments on ways to make our lives better. In other words, the essential role of capitalism is not allocation - it is creation.
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The genius of capitalism is that it both creates incentives for solving human problems and makes those solutions widely available. And it is solutions to human problems that define prosperity, not money.
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This is why prosperity in human societies can’t be properly understood by looking just at monetary measures, such as income or wealth. Prosperity in a society is the accumulation of solutions to human problems.
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Ultimately, the measure of the wealth of a society is the range of human problems it has solved and how available it has made those solutions to its people. Every item in a modern retail store can be thought of as a solution to a different kind of problem - how to eat, dress, entertain, make homes more comfortable, and so on. The more and better the solutions available to us, the more prosperity we have.
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If prosperity is created by solving human problems, a key question for society is what kind of economic system will solve the most problems for the most people most quickly. This is the genius of capitalism: it is an unmatched evolutionary system for finding solutions."

O quanto eu gosto deste trecho que se segue:

"The orthodox economic view holds that capitalism works because it is efficient. But in reality, capitalism’s great strength is its problem-solving creativity and effectiveness. It is this creative effectiveness that by necessity makes it hugely inefficient and, like all evolutionary processes, inherently wasteful. Proof of this can be found in the large numbers of product lines, investments, and business ventures that fail every year.
Successful capitalism requires what venture capitalist William Janeway calls “Schumpeterian waste.”"

Trechos retirados de "Redefining capitalism"

A troika tem pouco a ver com esta mudança (parte I)

Comparar este relato positivo e optimista, retirado do artigo "Três anos de troika: Exportações são o novo ‘porta-aviões’ da economia portuguesa" publicado no semanário Sol que saiu esta semana:

"As vendas para o exterior aumentaram 24% desde a entrada da troika e já representam 41% do PIB. Turismo, vinho, calçado e têxtil foram os sectores que mais contribuíram para o crescimento."

Com as previsões de André Macedo num editorial do Diário Económico em Fevereiro de 2008:

"Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo."

 Há, no entanto, em nossa opinião, um certo exagero no Sol em relação ao impacte da troika no aumento das exportações. No Sol pode ler-se:

"Antes da chegada da troika, as vendas para o exterior de bens e serviços valiam 31,8% do Produto Interno Bruto (PIB). Desde então, aumentaram 24% para 68,3 mil milhões de euros, representando no ano passado 41,2% do PIB.
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À medida que as políticas de austeridade foram reduzindo o poder de compra interno, as empresas portuguesas viraram-se para o exterior para conseguirem sobreviver.[Moi ici: Nos negócios não é assim, não se decide num dia e a mudança acontece de seguida, o que se viu durante os anos da troika foi o resultado de muitos anos de tentativa e erro]
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Entre 2010 e 2013 houve uma subida de 13% no número de empresas exportadoras de bens, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística. Existem hoje 22.751 sociedades a olhar para fora do país, mais 2.571 do que há três anos."

Anos antes da chegada da troika, em Março de 2008, escrevemos aqui no blogue, e registamos o nosso ponto de inflexão, o momento em que ganhámos coragem de escrever uma visão optimista para o futuro das exportações portuguesas, com base no que começávamos a ver no nosso contacto profissional com as empresas:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
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No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

E, efectivamente, 2009 foi o "annus horribilis" a nível mundial, um fenómeno conjuntural:

(evolução das exportações portuguesas)

A crise estrutural vinha daqui: as empresas exportadoras portuguesas, assentes num modelo de negócio muito bem sucedido, em torno dos custos-baixos, recordo que a taxa de desemprego em Portugal chegou a atingir 3,9% no ano 2000, mas que se transformou numa armadilha mortal. Durante a metade da primeira década do século XXI foram dizimadas pela entrada da China no comércio mundial. Como é que uma comunidade biológica reage quando sofre um choque? Muitos elementos morrem, alguns adaptam-se e evoluem!!!
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O que provocou esta evolução pouco teve a ver com a troika, e muito a ver com a "biologia". Recordo este texto de "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker:

"Evolution creates designs, or more appropriately, discovers designs, through a process of trial and error. A variety of candidate designs are created and tried out in the environment; designs that are successful are retained, replicated, and built upon, while those that are unsuccessful are discarded. Through repetition, the process creates designs that are fit for their particular purpose and environment."

As PMEs portuguesas não podiam recorrer à academia porque esta estava presa ao passado. A mensagem era deslocalizem. Assim, só lhes restou a tentativa e erro por conta própria. Lembrem-se que a narrativa oficial, a de André Macedo e dos governos, desde Mira Amaral, era de que estes sectores tradicionais não tinham futuro.
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Se consultarmos os números do desemprego antes e depois da troika, veremos como o padrão se inverteu, o desemprego criado durante a troika foi sobretudo no sector não transaccionável. Recordo mesmo um já esquecido estudo sobre o desemprego em Portugal (parte I e parte II) que concluía que, em Portugal, quanto mais aberto um sector à concorrência internacional menos desemprego foi gerado.
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A troika pouco tem a ver com esta mudança, os heróis são os empresários, gente com skin-in-the-game, gente que espalha bosta nos campos, disposta a tentar tudo para encontrar uma alternativa.

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A parte II será dedicada a integrar este texto com a proposta de Seguro, "O Plano de Reindustrialização 4.0"

Porque a austeridade é necessária

Porque a austeridade é necessária:

"To describe evolution as “the survival of the fittest” is in a sense accurate but also profoundly misleading. The process of evolution is one of adaptation rather than improvement. (Moi ici: Por favor, voltar atrás e reler várias vezes a frase sublinhada. Agora, façamos o paralelismo entre a Biologia e a Economia... Por que é que a maioria das empresas só muda quando apertada pelas circunstâncias do meio onde está inserida? Porque estão adaptadas a esse meio e só quando ele muda é que verdadeiramente se consegue pôr em marcha o instinto de sobrevivência. E quem diz empresas diz instituições) The Galápagos tortoises survived for millions of years, not because tortoises are the master race, but because they are suited to a location characterised by mud, plentiful vegetation and a dearth of mammalian predators.
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The match between capabilities and environment is the key to the success of the tortoise. It is also the key to successful business strategy, the effectiveness of institutions, and to personal development; and the evolutionary mechanisms of adaptation, selection and replication are as much at work in these areas of human activity as on the Galápagos. Evolution is a process of trial and error that receives regular feedback and tends to reproduce success. That is equally a description of how a market economy aligns productive capabilities with consumer needs."

Trecho retirado de "Darwin’s humbling lesson for business"

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais alguns tópicos a acrescentar para reforçar a nossa tese de que a desigualdade salarial na indústria é, acima de tudo, uma função das mutações seguidas por cada tipo de empresa.
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"Due to Germany’s skill shortage, offshoring to Eastern Europe has led also to lower wages for skilled workers in Germany. German firms offshored the skill intensive part of the value chain to exploit the low cost skilled labour available in Eastern Europe. As a result, the demand for this type of labour in Germany was lower, putting downward pressure on skilled wages in Germany. Hence, offshoring improved Germany’s competitiveness by increasing German firms’ productivity and by lowering its skilled wages." (aqui)

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Na América sem paciência, muitas empresas do ponto de partida inicial deslocalizaram-se para a população2 e não há uma massa crítica com dimensão suficiente nas mutações B e C (aqui, aqui e aqui).

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Verdadeiramente absurdo, no longo prazo, como tive oportunidade de comprovar ao vivo no passado Sábado, são as empresas com a mutação C e que se deslocalizaram para a população2. Primeira passo para a sua radioclubização!!!

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O destino para quem vive na "Reserva Integral" é este:

E quem é que gosta de viver na "Reserva Integral"?

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Continua.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte II)

Parte I.
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Voltando à figura:

Voltemos ao ponto de partida. Embora cada empresa dentro do sector seja diferente, no nosso exemplo, estabelecemos que teriam o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de facturação. Admitamos, agora, que também os salários pagos dentro de cada empresa teriam uma distribuição mais ou menos semelhante à do sector.
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O que acontece aos salários dos trabalhadores que trabalham em cada mutante?

• A - Muitos deixam de ter salário simplesmente porque as mutações A1 não conseguem resistir à vantagem da população2 e, por isso, vão para o desemprego. Os que trabalham para A2, por que estão no mundo da eficiência, ora vão para o desemprego, porque as empresas automatizam e conseguem produzir mais do mesmo com menos gente, ora conseguem manter-se empregados ora com redução de salários, ora com erosão de poder de compra sem redução salarial nominal.  Quem trabalha para os mutantes A1 e A2 terá uma evolução salarial em que o seu poder de compra seguirá a espiral na via descendente a partir do ponto inicial. Os encalhados da tríade foram educados num tempo em que o custo era a alavanca, porque o preço era a única variável relevante. Por isso, só falam em redução de salários, ou de desvalorização da moeda, como forma de reconquistar vantagem competitiva. Acredito que, por um lado, não fazem ideia do peso dos salários na estrutura de custos, por outro, não fazem ideia da disparidade dos salários entre a população1 e a população2. Exemplos recentes na net aqui, aqui e aqui .
• B1 - Muitos B1 têm uma existência mais ou menos assegurada, mas como não percebem como são diferentes das mutações A, acabam por ter o mesmo tipo de rendimentos e de salários, ou seja, evolução decrescente na espiral do nível de vida. Os B1 que tomam consciência da diferença têm potencial para subir na espiral e melhorar o nível de vida dos seus colaboradores. Contudo, nem sempre o fazem, como os media e os encalhados uniformizam e homogeneízam as indústrias nos media, a percepção é que está tudo mal e que a crise é geral. Assim, qualquer mutação B1 pura pode passar por uma sobrevivente à rasca e pagar o nível de salários de A quando o seu negócio já não é desse campeonato. Recordar o choradinho por causa do aumento do preço do algodão em mais de 25% e as consequências nas vendas dos têxteis portugueses e o outro por causa do efeito do aumento dos preços das matérias-primas em 30% nas vendas do calçado português.
• B2 - Os B2 normalmente apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores por que têm de captar gente com talento para fazer a diferença, e as margens, ganhos de produtividade assentes na criação de valor potencial, permitem a fazê-lo sem perda de competitividade, pelo contrário. A alavanca não é o preço, é o valor percepcionado pelos clientes quando integram o produto ou serviço na sua vida.
• C1 - Os C1 apostam na subida na espiral do nível de vida dos seus colaboradores como os B2 pelos mesmos motivos. Estudar bem este exemplo "The Anti-Kodak: How a U.S. Firm Innovates and Thrives" (interessante)  por cá encontramos exemplo, à nossa escala, em tantas empresas de sectores tradicionais que têm marca própria e operam na moda e na tecnologia.

Se o proteccionismo nos colocar numa "Reserva Integral" para índios, estaremos na espiral sempre a decrescer, sempre a decrescer.  Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? Já sabe a resposta?

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Continua.

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BTW, os B2 e C1 funcionam sobretudo com empresas que estão na posse de gente paciente e que não tem de prestar contas a outsiders.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte I)

Consideremos um qualquer ponto de partida e façamos dele a nossa referência:

Agora, nesse instante referencial, consideremos uma população1 de empresas num sector de actividade industrial. Estipulemos que, embora sejam diferentes, cada empresa é uma empresa, os membros dessa população têm mais ou menos o mesmo tipo de clientes e o mesmo volume de vendas.
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Admitamos a ocorrência de:

• um choque externo, subitamente, o meio onde essa população1 vive é invadido por uma outra população2 que consome o mesmo recurso, poder de compra dos clientes, e tem uma vantagem comparativa enorme a nível de custos que pode suportar;

A população1 começa a sofrer baixas por falta de vendas.
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Quais as reacções dos líderes das empresas da população1 que resistem ao primeiro embate?

• Alguns nem vão tomar consciência do que está a acontecer, só quando o seu recurso secar para lá do nível da sobrevivência é que vão acordar;
• Alguns vão desistir e fechar por iniciativa própria;
• Alguns (A1) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela eficiência, para conseguir produzir o que já produziam a um custo mais baixo;
• Alguns (A2) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela eficiência, em novos mercados onde não costumavam estar presentes;
• Alguns (B) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pelo serviço, pela flexibilidade, pela relação, pela proximidade;
• Alguns (C) vão tentar sobreviver mudando e procurando competir pela inovação dos produtos e serviços oferecidos.

O que vai acontecer a cada uma destas mutações da população1 inicial?

• A1 - é impossível competir com a população2 de igual para igual, a vantagem desta é muito grande. O que acontece é que os A1 puros morrem e surge uma mutação, um híbrido que consegue encontrar um nicho do qual fica prisioneiro. Os A1.1 conseguem sobreviver como subcontratados das mutações B e C, que aproveitam os baixos custos para a realização de tarefas mais rotineiras e menos exigentes, ao mesmo tempo que aproveitam a flexibilidade que acrescentam. Os A1.1 ao entrarem neste nicho conseguem sobreviver mas ficam prisioneiros, nunca conseguem acumular o capital que lhes permita dar o salto para as novas mutações.
• A2 - muitos conseguem adiar a "morte" aliando custos baixos com o acesso a mercados onde têm uma vantagem transitória: mercados que ainda não estão no radar da população2, mercados onde factores extra, como a língua e os costumes, podem servir de refúgio temporário. Alguns, muito poucos, elementos desta população aproveitam para acumular capital e experiência para evoluírem para as mutações B e C. A maioria dos A2 vive tempo emprestado, no dia em que a população2 focar a sua atenção nesses novos mercados ... a história repete-se.
• B - alguns vão sobreviver como B puros mas como mentalidade de A1. Assim, conseguem sobreviver mas nunca conseguem acumular capital para sair da cêpa torta. Outros, vão sobreviver como B puros, no entanto, apercebem-se da sua vantagem comparativa face à população2 e outras mutações e tornam-se exímios B1, empresas que dominam a customização e a rapidez, a flexibilidade e a proximidade. A mutação B1 caracteriza-se pelo tipo de equipamentos que utiliza, o tipo de encomendas que aceita, os prazos de entrega que pode oferecer, a panóplia de variedade que pode disponibilizar. Outros B puros, via mutação B1, ou dando o salto directo para uma nova mutação B2 que associa a flexibilidade a uma marca própria e ao contacto directo com o utilizador.
• C - alguns, poucos, vão aprender a sobreviver e até a prosperar como inovadores tecnológicos com uma marca própria, os C1. Outros, vão evoluir para C2, aprendem a dominar um canal de distribuição e põem os vários tipos de A, B e C1 a trabalhar para eles 

Entretanto, a população2 não fica parada no tempo. O sucesso do modelo que suporta a população2 começa a ser vítima do seu próprio sucesso. A acumulação de capital começa a requerer novas formas de aplicação desse mesmo capital com rentabilidades superiores. A acumulação de capital permite, ou impõe,  que se paguem cada vez melhores salários. Não só por imposição governamental mas também pela concorrência entre empregadores e pela escassez de mão-de-obra. Assim:

• A1 - começa a ressuscitar o modelo de negócio da eficiência e do baixo custo, com o aumento dos custos da população2 e com o aumento dos custos com a logística.

Entretanto, a democratização do conhecimento, a implosão das referências uniformizadoras sociais, o aumento da dimensão das prateleiras até ao infinito e a redução do seu custo, com a abertura do mundo digital:

• B - o mundo das tribos, da proximidade, aumenta a dimensão e a quantidade de nichos que podem suportar B1 e B2.
• C - o mundo das tribos, dos "connaisseurs",  aumenta a dimensão e a quantidade de nichos que podem suportar C1 e C2.

O que acontece com o nível de vida dos trabalhadores que operam em cada família de mutantes? O que acontece à classe média? O que se passa na espiral lá de cima?

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Claro que isto é uma mera simplificação muito rudimentar da realidade. Contudo, a ideia é mostrar a heterogeneidade das respostas e como elas nunca param. Podemos sempre desencantar uma nova mutação B2.1.3 ou A2.B1.2, o erro é declarar uma espécie de "Reserva Integral", como vemos no Parque do Gerês, destinada a proteger a população1 de toda e qualquer interferência externa... uma espécie de Sildávia, pobrezinha mas auto-suficiente.

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Continua.

Mongo is everywhere I look

A sério, eu gosto é disto de confundir economia com biologia.
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Há tanto a aprender com o paralelismo!!!
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Uma árvore cladística para o desenvolvimento, para a evolução das línguas na Papua-Nova Guiné

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Uma árvore cladística para relações entre espécies de insectos:

"A Cladística é um método utilizado para tentar achar as relações de parentesco entre os organismos. Actualmente, é aceite como o melhor método disponível para a análise filogenética por produzir explicações e hipóteses possíveis de serem testadas.
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A idéia básica por trás da Cladística é que membros de um determinado grupo de organismos dividem uma história evolucionária comum, e são mais "aparentados" entre si do que com membros de outros grupos. "
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"What assumptions do cladists make?

There are three basic assumptions in cladistics:

1. Any group of organisms are related by descent from a common ancestor.
2. There is a bifurcating pattern of cladogenesis.
3. Change in characteristics occurs in lineages over time.

The first assumption is a general assumption made for all evolutionary biology. It essentially means that life arose on earth only once, and therefore all organisms are related in some way or other. Because of this, we can take any collection of organisms and determine a meaningful pattern of relationships, provided we have the right kind of information. Again, the assumption states that all the diversity of life on earth has been produced through the reproduction of existing organisms.

The second assumption is perhaps the most controversial; that is, that new kinds of organisms may arise when existing species or populations divide into exactly two groups. There are many biologists who hold that multiple new lineages can arise from a single originating population at the same time, or near enough in time to be indistinguishable from such an event. While this model could conceivably occur, it is not currently known how often this has actually happened. The other objection raised against this assumption is the possibility of interbreeding between distinct groups. This, however, is a general problem of reconstructing evolutionary history, and although it cannot currently be handled well by cladistic methods, no other system has yet been devised which accounts for it.

The final assumption, that characteristics of organisms change over time, is the most important assumption in cladistics. It is only when characteristics change that we are able to recognize different lineages or groups. The convention is to call the "original" state of the characteristic plesiomorphic and the "changed" state apomorphic. The terms "primitive" and "derived" have also been used for these states, but they are often avoided by cladists, since those terms have been much abused in the past."
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Há um texto que ilustra como a dimensão de algumas peças do space-shuttle, porque tem de ser transportado num veículo que circula em estradas, foi ditada por uma decisão inicial dos engenheiros romanas que construíam as estradas que ligavam o império. Não sei se o conteúdo é verídico mas a sucessão de exemplos é plausível.
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Já entraram numa linha de montagem na Autoeuropa? E já viram como se constrói um Ferrari?
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Já viram como um artesão constrói uma boneca? E já viram uma linha de montagem de bonecas na China?
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Já viram com um agricultor cultiva oliveiras para ter azeite em casa? E já viram como uma empresa cultiva oliveiras para ter azeite para exportar?
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Algures, por exemplo no caso da indústria automóvel, de um primeiro atelier saiu aquilo a que hoje chamamos o primeiro automóvel. A partir daí... uma explosão câmbrica de modelos e de opções de comercialização e a evolução dos factores abióticos trouxeram-nos até aqui. E como decorreu a evolução dos métodos de trabalho? O GM way, o Toyota way, o VW way, o Ferrari way, o Bentley way...
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Peter Allen, Mark Strathern e James Baldwin em "The Evolutionary Complexity of Social Economic Systems: The Inevitability of Uncertainty and Surprise" listam 16 tipos de produção automóvel:
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"we can [consider] manufacturing organisations in the automobile sector.
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The organisational forms that have been identified are:

• Ancient craft system,
• Standardised craft system,
• Modern craft system,
• Neocraft system,
• Flexible manufacturing,
• Toyota production,
• Lean producers,
• Agile producers,
• Just in time,
• Intensive mass producers,
• European mass producers,
• Modern mass producers,
• Pseudo lean producers,
• Fordist mass producers,
• Large scale producers,
• Skilled large scale producers."

Cada um destes métodos foi sendo construído sobre um método anterior para dar resposta à evolução do mercado.

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Em que é que cada um destes métodos difere dos outros?

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Em que é que cada um destes métodos coincide com os outros?

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"These are identified on the basis of their constituent “characteristics.” In the case of the automobile sector the basic characteristics that have been observed are the different practices, routines and techniques that have emerged in the sector over time. The 16 different organisational forms listed above therefore differ from each other by being composed of different “bundles” of characteristics – defining therefore different “species” of organisation. This provides us with a clear definition of the “identity” of a particular company, in terms of constituent practices that make it up. Obviously, each of the 53 practices shown in Figure

has its own advantages that will add to the performance of the whole. However, in bringing in the ideas of “complexity” we are also concerned with the pair-wise interactions between each pair of practices, in order to examine the role of “internal coherence” on the organisational performance. In this “complex systems” approach, a new practice can only invade an organisation if it is not in conflict with the practices that already exist there. (Moi ici: Quando os factores abióticos, o entorno, o mercado, a economia, mudam bruscamente, os "outsiders" - consultores, políticos, amigos bem intencionados, participantes nos fora radiofónicos - aparecem com soluções milagrosas para inverter a situação e ajudar as empresas a fazer face à nova paisagem competitiva. Só que não há soluções milagrosas, não há enxertos que resultem sem ter em conta a história prévia de uma organização). In other words, we are looking at “organisations” not in terms of simply additive features and practices, but as mutually interactive “complexes” of constituent factors.

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The analysis of the evolution of the different organisational forms is shown in Figure

which tells us which practices need to be added or taken away in order to derive the 16 different organisational forms.
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The idea behind the original work was that by understanding the “characteristic practices” that constitute the most effective organisations, it would be possible to provide precise advice on strategic changes that might allow a current “mass producer” to become a “lean and agile” one. However, it seems to us that the elimination of some practices and wholesale addition of many others is probably an impossible task, and that the only way to achieve it would be to replace an old factory working with the old rules with a brand new one working with the new ones. (Moi ici: Grande discussão tive em 2004 com um dinamarquês, por causa deste tema. Quando uma empresa monopolista de facto, habituada a todas as mordomias que um monopólio confere, vê chegar um, depois dois concorrentes... e há alguém lá dentro que pensa no futuro e quer mudar... vai gastar tanta energia, sem garantias de sucesso... se calhar era mais barato, rápido e eficaz, fechar para abrir logo a seguir com gente nova. Tudo por causa de uma frase retirada do livro "Re-imagine" de Tom Peters "much easier to kill an organization than change it substantially". No fundo é o problema de toda a inovação disruptiva.) In fact the view we want to examine here is about the organisation as a complex system of interacting practices, and of successful organisational forms as reflecting the underlying synergy and coherence of its constituent practices."
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Mongo is everywhere I look.

E por que é que existem espécies e não uma gama infinita de variedades em simultâneo em cada paisagem competitiva?
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Continua.

A treta do equilíbrio e a diferenciação inovadora

"to return to the idea of competition as a process of endogenous change driven by the differential behaviour of the competitors. A wide variety of economists have expressed their dissatisfaction with the equilibrium view in a number of ways, some less polite than others, (Moi ici: Só tolinhos académicos longe da vida real podem acreditar nessa treta do equilíbrio) and it will be as well to outline several of the main contributions. Thus, Morgenstern (1972) claims that competition as a word employed by economists has lost touch with reality simply because it has replaced struggle and rivalry with equilibrium. J.M. Clark (1961) in his major contribution to this literature began by claiming that the shift from equilibrium to process was the most challenging question in the theory of competition, and he suggested four broad elements necessary for effective competition: competent customers able to appraise accurately the competing products on offer; freedom of individuals and organizations to engage in any trade or activity; access to all the necessary means of production; and a climate of independence of attitude and strategy among firms in the industry."
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O que se segue é pura poesia, e está tão longe do que os media e a academia que faz parte dos painéis divulgam. Encostem-se e saboreiem o que é viver em Mongo:
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"Particularly interesting in his appraisal of competition theory is Georgescu-Roegen (1967) who points to the fact that, as normally portrayed, competition is absent within the industry and only takes place between industries,

the condition commonly labelled as a ‘perfectly competitive industry’ actually involves no competition at all. (p. 32)

Firms within a perfectly competitive industry only adjust passively to prices which are externally determined. As to what is needed in order to develop a theory of the competitive process we are encouraged to recognize that,

In every domain, but especially in economics, competition means in the first place trying to do things in a slightly different manner from all other individuals. (p. 33)

Here is an important clue as to how we are to proceed. We are to recognize that,

the most general form of competition among individual concerns is differentiation of product, involving a little innovation, not cut throat pricing. (p. 34) (Moi ici: Diferenciação é a solução)

Here is a major paradox: competition only becomes active when we allow a monopoly element premised upon the fact that firms are different, and scope for competition lies not in the number of firms but in the conditions creating diverse behaviour. (Moi ici: "Conditions creating diverse behaviour"... é o truque, fugir do Grande Planeador, apostar na biodiversidade... Hamel and Valikangas rule) In a sense, all the elements above were contained in Chamberlin’s Monopolistic Competition but for him the grip of equilibrium thinking was too strong. Brenner (1987) is also a notable contributor to this literature, with the emphasis being placed on bets upon new ideas and the insistence that,

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Businessmen pursue strategies to discover a combination of customers and services (Moi ici: Qual a cadeia da procura? Quem são os clientes-alvo e o que lhes oferecer?) with respect to which they have an advantage over those who they perceive as their competitors. (p. 49)

.

Among all the economists who have been critical of the equilibrium approach none has been more devastating from my perspective than Hayek (1948, 1978) with his view that an equilibrium concept of competition is a contradiction in terms. In a much quoted passage he suggests that,

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if the state of affairs assumed by the theory of perfect competition ever existed, it would not only deprive of their scope all the activities which the verb ‘to compete’ describes but would make them virtually impossible. (p. 92)

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Instead competition is a succession of events, a dynamic process, a voyage of exploration into the unknown in which successively superior products and production methods are introduced, and consumers discover who meets their particular needs and how. Neither producers nor consumers know in advance the outcome of the competitive process, for that can only be established by trial and error. Putting it another way, atomistic competitive trading implies the absence of all competitive actions. Again we begin to see a link between the process view and the emphasis on differential behaviours of rival agents, and we should note Hayek’s insistence that differentiation of this kind undermines any claim that agents can have complete knowledge of all the factors relevant to market behaviour.

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Knight, too, favoured an exploratory perspective on the economic process in which not only the capabilities of firms but the preferences of individuals become the endogenous outcome of a trial and error economic process.

…

When new opportunities continually arise, one will see under competition a continuing process of change which carries with it continued opportunities for profit and growth. One cannot hope to understand the competitive nature of such a process by examining it in terms of static competitive equilibrium.(1983, p. 39)

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The driving force in competition is not the adjustment of price but innovation, the theory of which had occupied Schumpeter in two previous major works, Business Cycles and The Theory of Economic Development. For it is through innovation that firms command a decisive cost or quality advantage affecting not their marginal profits but their very existence. Thus it is a matter of comparative indifference whether atomistic price competition in the ordinary sense operates more or less promptly.

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(Moi ici: Cada cavadela cada minhoca!!!!! O trecho que se segue é um manjar dos deuses. Uma achega à minha guerra sobre a superioridade da eficácia sobre a eficiência) Capitalism is not to be judged in terms of its immediate efficiency in allocating given resources across given opportunities but in terms of its ability over time to create resources and opportunities. Hence Schumpeter’s central idea of change driven from within, brilliantly captured in his phrase ‘creative destruction’. This, it should be emphasized, is not an optional extra to the capitalist process but is the capitalist process: equilibrium capitalism is for Schumpeter a contradiction in terms.

Consequently, it would seem one cannot understand capitalistic competition in terms of a comparison of sequences of equilibria."

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Mongo por todo o lado!!!
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Trechos retirados de "Evolutionary economics and creative destruction" de J. Stanley Metcalfe

Sonho de um optimista ingénuo (parte VI)

Na sequência deste postal "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade" e deste outro "Qual é a diferença?" mais um prego no caixão das mega-empresas e mega-organizações e no do top-down.
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Este artigo vai na mesma onda: "Why Can't Big Companies Solve Big Problems?":
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"In an increasingly turbulent and interconnected world, the ambiguity that surrounds us is rising to unprecedented levels. And that's a serious problem that our current systems can't handle." (Moi ici: Reminds me of "If everything is under control, you're not fast enough")
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"It turns out that while large companies and organizations are phenomenally good at managing complexity, they're actually quite bad at tackling ambiguity. A complicated problem is like playing a game of chess, an ambiguous problem is like having your in-laws over to dinner for the first time. In the latter situation, it's not the number of variables that kills you. It's what you don't know that you don't know."
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Não consigo deixar de relacionar o destino das mega-empresas, e das empresas que não se diferenciam, e das empresas que apostam na escala para terem eficiência (a Toyota está outra vez em tribunal nos EUA), com o significado da queda da Torre de Babel.
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Quero olhar para o texto do Génesis sobre a Torre de Babel e retirar todas as intenções atribuídas aos homens e a Deus, e ficar só pelos factos ("factos" aqui não é o termo mais correcto, admito)  ...
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"Naquele tempo toda a humanidade falava uma só língua."
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"projectaram levantar um templo com a forma de uma torre altíssima que chegasse até aos céus, qualquer coisa que se tornasse um monumento a si próprios." (Moi ici: "A si próprios" ... "projectaram" ... escala, arrogância, ego... faz lembrar aquelas torres de Lego que se faziam em criança, algures dobram-se sobre si mesmas e caiem por terra, não é intervenção divina, é pura incapacidade estrutural).
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Relaciono filosoficamente este episódio do Génesis com a necessidade e superioridade da diversidade, para fazer face aos altos e baixos dos desafios que se colocam à vida. E como a economia é decorre da biologia...

O papel do número e da diversidade de contactos

Continuado daqui.

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Voltando ao livro de "The Rational Optimist" de Matt Ridley, é a partir da página 77 que encontro uma ideia verdadeiramente nova para mim:

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"human beings learn skills from each other by copying prestigious individuals, and they innovate by making mistakes that are very occasionally improvements - that is how culture evolves. The bigger the connected population, the more skilled the teacher, and the bigger the probability of a productive mistake. Conversely, the smaller the connected population, the greater the steady deterioration of the skill as it was passed on. Because they depended on wild resources, hunter-gatherers could rarely live in bands larger than a few hundred and could never achieve modern population densities. This had an important consequence. It meant that there was a limit to what they could invent.

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A band of a hundred people cannot sustain more than a certain number of tools, for the simple reason that both the production and the consumption of tools require a minimum size of market.

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People will only learn a limited set of skills and if there are not enough experts to learn one rare skill from, they will lose that skill. A good idea, manifest in bone, stone or string, needs to be kept alive by numbers. Progress can easily falter and turn into regress."

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"There was nothing special about the brains of the moderns; it was their trade networks that made the difference - their collective brains."

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"The lesson is stark. Self-sufficiency was dead tens of thousand years ago. Even the relatively simple lifestyle of a hunter-gatherer cannot exist without a large population exchanging ideas and skills. ... The success of human beings depends crucially, but precariously, on numbers and connections. A few hundred people cannot sustain a sophisticated technology: trade is a vital part of the story.

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Human cultural progress is a collective enterprise and it needs a dense collective brain."

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O papel do número e da diversidade de contactos para o progresso é algo que nunca tinha racionalizado.

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Daí que quando um país se fecha ...

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Daí comparar o que era o mundo há 20 anos e agora... há 20 anos eu recebia um catálogo pelo correio. Escolhia o livro, enviava um fax a pedir uma factura pro-forma. Recebia uma carta dos States com a factura pro-forma, ía ao banco e pedia um cheque. Recebia o cheque e enviava-o pelo correio para os States.... finalmente recebia o livro, ou a revista. Hoje, temos a internet, temos a Amazon, temos a biblioteca científica on-line em qualquer universidade, temos a Gigapedia, temos os blogues, temos o twitter... Lembro-me da surpresa que tive, ao folhear o primeiro número da HBR que subscrevi, em 1990 ou 1991, uma revista em que Peter Drucker respondia a cartas de leitores... Peter Drucker?! Hoje, Tom Peters faz retweets de comentários meus.

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Que aceleração espectacular da quantidade de contactos... e, a fazer fé na forma como Matt Ridley intitula o prólogo do livro, "When ideas have sex", que explosão Câmbrica de conhecimento, tecnologia, ... veremos a sair daqui?

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E isto é só o princípio:

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"I saw a two-year old kid (in diapers, in a stroller), using an iPod Touch today. Not just looking at it, but browsing menus and interacting. This is a revolution, guys."

Trocar, comerciar, experienciar

Actualmente ando a ler "The Rational Optimist How Prosperity Evolves" de Matt Ridley.

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As primeiras 75 páginas lêem-se bem mas o autor plissa um bocado. A grande mensagem das primeiras 75 páginas aprendi-a, ou antes, tomei consciência dela, com Beinhocker: a economia é um desenvolvimento evolutivo criado pelos humanos, tal qual o sonar nos morcegos ou as pintas do leopardo.

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"Whatever the explanation for the modernisation of human technology after 200,000 years ago, it must be something that gathers pace by feeding upon itself, something that is auto-catalytic.

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I am going to argue that the answer lies not in climate, nor genetics, nor in archaeology, nor even entirely in 'culture', but in economics. Human beings had started to do something to and with each other that in effect began to build a collective intelligence. They had started, for the very first time, to exchange things between unrelated, unmarried individuals; to share, swap, barter and trade.

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Exchange is therefore a thing of explosive possibility, a thing that breeds, explodes, grows, auto-catalyses.

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Barter was the trick that changed the world.

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Without trade, innovation just does not happen. Exchange is to technology as sex is to evolution. It stimulates novelty.

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The extraordinary thing about exchange is that it breeds: the more of it you do, the more of it you can do. And it calls fourth innovation."

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Após ler estes trechos como encarar este artigo "Snapgoods: Like Zipcar for Gadgets"

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E agora imaginem a vida de um consultor/auditor/formador que contacta 30/50 empresas por ano, que lê livros e revistas, que acede à internet... desde o primeiro ano da minha vida como consultor/formador o que mais me arrepiou foi o perceber o quanto se cresce mentalmente no espaço de um ano com a quantidade de interacções e experiências, quando comparado com cada um dos 8 anos anteriores a trabalhar por contra de outrem em empresas.

Há mais marés que marinheiros (parte II)

Continuado daqui.

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"Um país não pode aguentar durante muito tempo gastar muito mais do que aquilo que produz" (Moi ici: Portugal é a prova provada de que a afirmação do Presidente está incorrecta. Há quantos anos é que Portugal vive acima das suas capacidades?)
Se considerarmos a economia de um país como um ecossistema, com um elevado número de actores ou de agentes, ou, melhor ainda, de jogadores...

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"evolutionary game theory deals with entire populations of players, all programmed to use some strategy (or type of behaviour). Strategies with high payo will spread within the population (this can be achieved by learning, by copying or inheriting strategies, or even by infection). The payoff depend on the actions of the coplayers and hence on the frequencies of the strategies within the population. Since these frequencies change according to the payo s, this yields a feedback loop. The dynamics of this feedback loop is the object of evolutionary game theory." (1)

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Até à nossa adesão ao euro, até à adesão da China à OMC e até à entrada dos países da Europa de Leste na UE, o nossa economia suportava-se num ecossistema de estratégias globalmente ganhadoras e adaptadas às competências dos jogadores em campo (em biologia chamar-se-ia, talvez, fenótipo(?)), muitas dessas estratégias eram simplesmente uma reacção instintiva e sem grande explicitação crítica que fazia uso de uma vantagem competitiva: o custo mais baixo.
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Para muitos macro-economistas, para muitos políticos, para muitos empresários que não souberam dar a voltam, esse tempo "Até à nossa adesão ao euro, até à adesão da China à OMC e até à entrada dos países da Europa de Leste na UE", representa uma espécie de Éden, uma espécie de ventre materno para onde se quer voltar porque representa segurança, familiaridade, controlo, sucesso, felicidade...

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"A strategy is evolutionarily stable if a population of individuals using that strategy cannot be invaded by a rare mutant adopting a different strategy" (2)

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"An evolutionarily stable strategy or ESS is a strategy with the property that if most members of the population adopt it, no alternative strategy has a higher Darwinian fitness, and therefore none can invade the population by natural selection." (3)

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Para muita gente, euro, China e Europa de Leste são a explicação para todos os nossos males económicos (BTW, em breve o senso-comum dirá que o novo bode expiatório é a Alemanha), porque de certa forma, permitiram que outros competissem connosco com a mesma estratégia de custo, passando eles a ter a vantagem competitiva.

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O que bloqueia o pensamento de muita gente é a fixação numa estratégia evolutivamente estável... como voltar a ter sucesso, recorrendo à estratégia de sempre, quando outros têm uma vantagem competitiva?

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O que bloqueia o pensamento de muita gente é a crença no equilíbrio...

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"An ESS is invariably an equilibrium point, but not every equilibrium point is an ESS"(3)

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Quando o número de jogadores é elevado e quando o número de interacções entre eles é grande e existe memória sobre o resultado das interacções anteriores:

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"when w is sufficiently great, there is no single best strategy regardless of the behavior of the others in the population"(2) (onde w é a probabilidade de, depois da interacção actual, os mesmos jogadores individuais se voltem a encontrar e interagir no futuro)

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Aquele "there is no single best strategy" é a frase libertadora...

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"It assumes a well-mixed population with a finite number of strategies and posits that the per capita growth rate of each strategy is proportional to its fitness. If the fitness values are independent of the frequencies, then the average fitness of the population will grow: This yields the usual hill-climbing dynamics and results in the survival of the fittest only. But if the fitness values are frequency-dependent, as is usual with evolutionary games, the average fitness need not grow (1). Several strategies can coexist in steady or fluctuating frequencies. Chaotic dynamics are possible." (4)

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Outra afirmação libertadora... o equilíbrio, a estratégia evolutivamente estável, o monopólio ditatorial estratégico... podem todos ir para o Inferno!!!!!!!!!!!

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Há várias possibilidades, há várias estratégias ... pudera, como se pode duvidar quando se aprende isso com os protozoários?

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Contudo, vamos precisar que os macro-economistas obsoletos que dominam o mainstream (por exemplo: "Constâncio: cortes nos salários têm de ser para todos" ou "Já que não se pode desvalorizar o escudo, há quem defenda o corte nos salários" Ou seja o meu velho combate) sejam removidos pela lei da vida, para que macro-economistas formados após as aplicações da teoria dos jogos conjugada com a simulação em mundos virtuais, cheguem ao mainstream e imponham uma visão nova onde não há uma única estratégia.

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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria aos empresários: Amanhem-se! Há sempre uma alternativa, procurem-na, esforcem-se, desenvolvam-na!

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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria aos políticos: Facilitem a vida aos empresários, não compliquem, descompliquem, não privilegiem, abram. E não tenham pena das empresas que fecham, é a destruição criativa a funcionar, é a única forma dos recursos serem canalizados para projectos mais competitivos, mais rentáveis, mais produtivos:

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"Joseph Schumpeter long ago showed how economic crises give rise to the gales of creative destruction – as new entrepreneurial individuals and enterprises seize the opportunity to forge new business models, and new industries revolutionize and transform the economy. The British economist of innovation, Christopher Freeman, found evidence that innovations not only accelerate but bunch up during economic downturns only to be unleashed as the economy begins to recover, ushering in powerful new waves of technological change."(5)

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Um macro-economista ciente da evolutionary economics diria, ainda, aos políticos: cuidado com os direitos adquiridos, não basta contarem com o desenvolvimento dos fenótipos existentes, e se de repente o próprio habitat mudar?

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Basta pormos um macro-economista a falar de economia para vir ao de cima a incapacidade de jogarem xadrez contra si próprios... "As expectativas recaem agora nos "bens transaccionáveis". Nas empresas que exportam e que concorrem no exterior com os produtos da China ou dos países de Leste."(6) Não percebem!!! Estão tão desligados da realidade... só percebem a variável preço/custo... não sabem que a alquimia existe, que a alquimia resultante da paixão com clientes, fornecedores e produtos faz milagre e origina valor!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Como é que um macro-economista de cátedra consegue explicar isto "Há mais de duas décadas, o sector decidiu eleger o calçado italiano como seu rival e, ao nível do preço médio/par, a diferença está a esbater-se: 23 contra 20 euros nacionais," (7) apesar da China colocar o calçado na Europa, em média, a 3€ o par, 98% da produção nacional é exportada. Não consegue porque a resposta é: "Its value origination, stupid! Not cost mitigation, stupid" (O problema passa também pelas Associações empresariais... há os encostados ao poder, os queixinhas e, ... as outras: "Retratos das Associações empresariais deste país")

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E depois dizem estas barbaridades "Sem contenção nos gastos, sem que a subida dos salários seja compensada pelo aumento da produtividade, não há criação de riqueza."(6)

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Continuam ao nível do Sr. Costa, ainda não perceberam que poupar não é o mesmo que ganhar, ainda não perceberam que por mais que se poupe não se ganha dinheiro. Para criar riqueza há que originar valor... continuam ao nível que eu tinha em 1992 quando recebi a revista da HBR e li o artigo de Rosiello e não percebi que se pode aumentar o preço se se criar valor!!!!! (Outras contas em: "Reduzir salários não é de esquerda nem de direita, é ignorância pura e dura... mitologia") Continuam a não perceber a diferença medonha nas consequências, de se mexer no numerador da equação da produtividade em vez de cortar nos custos, em vez de mexer no denominador.

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(1) "Evolutionary Game Dynamics" de J. Hofbauer e K. Sigmund, Am. Math. Soc., Volume 40, Number 4, 2003

(2) "The Evolution of Cooperation" de Robert Axelrod e William D. Hamilton, SCIENCE, VOL. 21 1, 27 MARCH 1981

(3) "Evolution of coordinated alternating reciprocity inrepeated dyadic games" de Lindsay Browning e Andrew M. Colman,Journal of Theoretical Biology 229 (2004) 549–557

(4) "Evolutionary Dynamics of Biological Games" de Martin A. Nowak e Karl Sigmund, SCIENCE VOL 303 6 FEBRUARY 2004

(5) "Startups Surge in the Great Reset"
(6) "De repente, as empresas passaram a ser as salvadoras da pátria"

(7) "Exportações têxteis "encolheram" 32 por cento"

Cooperação, moral, religião e a tentação...

Li este trecho:

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"The problem of cooperation is that defection is evolutionarily stable. If everybody in a population defects and one individual cooperates then this individual has a lower payoff and will be opposed by selection. Thus, the emergence of cooperation is thought to require specific mechanisms: for example, several cooperators have to arise simultaneously to overcome an invasion barrier or arise as spatial clusters." (1)

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E a primeira coisa que me veio à cabeça foi a natalidade... foi ver a quebra da natalidade como um atentado contra a cooperação.

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É fácil argumentar que as exigências de cooperação que eram vitais no passado com comunidades pequenas e isoladas hoje já não são tão importantes.

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Pessoalmente vejo o nascimento da moral nas sociedades humanas como uma primeira forma de democracia. Proibia-se o que um indivíduo isoladamente podia fazer mas que se toda a comunidade o seguisse ela desapareceria, ou sofreria bastante.

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Moral e religião como duas forças a combater a tentação de não cooperar...

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Contudo, olho para as notícias "Europeans Fear Crisis Threatens Liberal Benefits" e percebo que a cooperação continua a ser importante e que a quebra desse compromisso apenas se nota mais tarde e com mais força. Agora já não é uma pequena comunidade isolada que fica em causa... é todo um continente.

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(1) "Emergence of cooperation and evolutionary stability in finite populations" de Martin A. Nowak, Akira Sasaki, Christine Taylor, Drew Fudenberg.

Organizações, evolução e gestão estratégica

"... we now define organizations as:

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purposive social collections of controlled resources, building exchange relations and interacting with other entities, and developing strategies for reaching objectives.

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The idea of evolution applies to an entity and characterizes a process of transformation.

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Evolution is a series of identifiable events causally linked together, which concern one or several entities at different levels of analysis that may or may not alter their essential characteristics, and may or may not proceed toward an anticipated ending.

...

Tushman and Romanelli (1985, 1994) propose that organizations progress through convergent periods punctuated by reorientations which demark and set bearings for the next convergent period. Where middle-level management interpolates structures and systems during convergent periods, executive leadership mediates between internal and institutional forces for inertia and competitive forces for fundamental change. (Moi ici: Quando um modelo de negócio está implementado e goza de saúde qualquer "funcionário" pode gerir, pode replicar o negócio, pode copiar o que vê ter resultado com outros. Quando se dá a rotura do modelo de negócio já não basta, já não chega continuar a replicar o que sempre deu, é preciso uma reorientação estratégica.) It is executive leadership which initiates, shapes, and directs strategic reorientations. (Tushman and Romanelli, 1994: 1141)

Gradually, organizations converge on a common definition of industry characteristics.

During the convergence period, competitive selection increasingly aligns organizational behavior, structure, and resources. Convergent periods display incremental and interdependent change activities and decisions that tend to reinforce consistency with strategic orientation. These periods are interrupted by infrequent and intense periods of internal reconfigurations of organizations according to new visions, missions, and goals. These brutal reorientations engage the organization in simultaneous shifts in strategy, distribution of power, structure and control systems (Tushman and Romanelli, 1994)." (Moi ici: Os períodos de convergência promovem uma redução da "biodiversidade" estratégica. Assim, quando muda a maré, a maior parte das empresas está na mesma onda, falta a resiliência, falta a robustez "comunitária" e a rapidez de orientação estratégica é fundamental. O problema é a falta de visão estratégica dos "funcionários", a falta de locus de controlo interno, ...)

...

In this representation of organizational evolution, the two mechanisms that play a role within organizations are mutually exclusive. Either the firm follows the prevailing business methods in times of convergence, or it reconfigures itself rapidly to be competitive in the next phase of convergence. A blind spot in this model concerns the determinants of the sudden reorientation stage at the firm level assuming that a change in executive leadership drives organizational reorientation (Sastry, 1997)."

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Trechos retirados de "Organizational Evolution and Strategic Management" de Rodolphe Durand.

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Continua.

Para reflexão

"people go mad in crowds, and return to their sanity one by one,"
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Retirado deste blogue obrigatório Debtdeflation
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Hoje, traz uma diatribe contra a Economia Neoclássica e a sua mania do equilibrio. Apreciei sobretudo este apontamento (à tia de Cascais):
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"Key here should be a rejection of neoclassical microeconomics in its entirety. This was the missing component of Keynes’s revolution. While he tried to overthrow macroeconomics shibboleths like Say’s Law, he continued to accept not merely the microeconomic concepts such as perfect competition, but also their unjustified projection into macroeconomic areas—as with his belief that the marginal productivity theory of income distribution, which is fundamentally a micro concept, applied at the macro level of wage determination.
From this failure to expunge the microeconomic foundations of neoclassical economics from post-Great Depression economics arose the “microfoundations of macroeconomics” debate that led ultimately to rational expectations representative agent macroeconomics, in which the economy is modelled as a single utility maximising individual who is blessed with perfect knowledge of the future.
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Fortunately, behavioural economics provides the beginnings of an alternative vision as to how individuals operate in a market environment, while multi-agent modelling and network theory give us foundations for understanding group dynamics in a complex society. They explicitly emphasise what neoclassical economics has evaded: that aggregation of heterogeneous individuals results in emergent properties of the group which cannot be reduced to the behaviour of any “representative individual” amongst them. These approaches should replace neoclassical microeconomics completely.
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The changes to economic theory beyond the micro level involve a complete recanting of the neoclassical vision. The vital first step here is to abandon the obsession with equilibrium.
The fallacy that dynamic processes must be modelled as if the system is in continuous equilibrium through time is probably the most important reason for the intellectual failure of neoclassical economics. Mathematics, sciences and engineering long ago developed tools to model out of equilibrium processes, and this dynamic approach to thinking about the economy should become second nature to economists.
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The economic theory that should eventually emerge from the rejection of neoclassical economics and the basic adoption of dynamic methods will come much closer than neoclassical economics could ever do to meeting Marshall’s dictum that “The Mecca of the economist lies in economic biology rather than in economic dynamics” (Marshall 1920: xiv).
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As Veblen correctly surmised over a century ago (Veblen 1898), the failure of economics to become an evolutionary science is the product of the optimising framework of the underlying paradigm, which is inherently antithetical to the process of evolutionary change. This reason, above all others, is why the neoclassical mantra that the economy must be perceived as the outcome of the decisions of utility maximising individuals must be rejected."
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Evolutionary Economics

"In biological evolution, variation is produced by random genetic mutations and the mixing of parental genes. These produce characteristics that are naturally selected by the criteria of survival and reproduction. Out of this process emerge complex and diverse life-forms.
In economic evolution, we generate variation by producing numerous permutations of countless products (and strategies, and technologies). Customers then opt for the products they deem most desirable, "selecting" those with the features they want."
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Trecho retirado de "Evolutionary Economics: Bottom Up Solutions to Business Problems" por Michael Shermer na revista Fast Company.
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A Natureza não vê para a frente, não aceita direitos garantidos.É a vida!
Vai tentando, vai experimentando, retendo o que resulta, descartando o que falha.
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Popper dizia que os humanos inventaram, com o pensamento, com as suas ideias, uma artimanha espectacular. Os humanos não precisam de morrer para experimentar a adaptação ao ambiente, lançam ideias, testam as ideias, e as que estão erradas que morram.
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Para as empresas é a mesma coisa, lançam experiências (estratégias) no ecossistema do mercado e se estivermos atentos, abertos à mudança, e acreditarmos que podemos fazer o futuro, descartamos aquelas que falham, e agarramos e aperfeiçoamos aquelas que resultam, até que, porque o ecossistema muda, começam a "plissar" e têm de ser modificadas novamente, nunca duram eternamente.

Uma ligação para o tema da Evolutionary Economics e um jornal