A minha aposta seria outra

"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos.
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Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."

Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost;
• There is no third rule.

Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.

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Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?

Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?

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E a aposta na experiência da compra?

E a aposta na diferenciação?

E a aposta na relação?

E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?

E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?

E a aposta numa estratégia à la David?

E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?

E a aposta na batota?

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Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.

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Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.

Trecho retirado de "Reduzir custos é a maior prioridade do comércio para ser competitivo"

Um artigo e dois desafios e uma oportunidade

"As Many as 1 in 5 Consumers Shop at Store, but Buy Online"
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Um artigo e dois desafios e uma oportunidade.
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1º Um desafio para quem tem uma loja.
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Como fugir deste efeito de "showrooming". Você expõe e outros é que aproveitam.
Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência de compra na loja? Que produtos expõe? E deve vender os produtos ou algo de diferente? Talvez informação sobre o uso dos produtos? Talvez conhecimento sobre a resolução do problema que os produtos tentam resolver? Talvez animar uns eventos com prescritores que atraiam?
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2º Um desafio para quem não está online.
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Não apertem demasiado a perspectiva, estar online não é ter um site e ponto. Quantas vezes é actualizado? Que interacção gera com os visitantes?
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3º Que oportunidades se escondem por detrás destes desafios?
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Sensory branding (parte II)

Já escrevemos aqui sobre o conceito de sensory branding: aqui e aqui.

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Pois bem, "Sensory branding from Singapore Airlines"

A batota, ainda e sempre...

A batota é uma importante ferramenta para quem está à frente de uma loja, como desenvolvi aqui e como aprendi em "Branding a store".

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Mais algumas achas para a fogueira podem ser encontradas aqui: "Create "Choosing" (Not "Shopping") Experiences".

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Os criadores precisam de fazer com que os seus produtos cheguem às prateleiras que são visitadas pelos clientes que saberão apreciar a inovação e a diferença, de que andarão em busca. Para isso, é fundamental ter donos de prateleiras que não tenham simplesmente um armazém com porta aberta a clientes, é fundamental ter donos de prateleiras alinhados e capazes de sintonizar criadores e clientes.

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Se a loja não cria valor na relação... mais vale encomendar via net.

Branding a store is missing

A propósito de "Fisco trava plano de recuperação da Papelaria Fernandes"

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Coloquem-se a 20 metros da porta da Papelaria Fernandes no Centro Comercial Dolce Vita junto ao Estádio do Dragão e olhem para a loja...

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Depois, virem a cabeça ligeiramente para a direita e olhem para a loja de jogos ao lado...

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Qual a diferença?

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A luz!!!

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A loja da Papelaria Fernandes parece estar a meia-luz, parece estar às escuras.

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Quem é que quer entrar numa loja às escuras?

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Bom, os técnicos dizem que numa loja que vende "o preço-mais-baixo" a luz deve ser forte e branca...

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Agora entremos na loja... uma loja num centro comercial deve pagar uma renda interessante, ... que tipo de loja é, ou pretende ser, a Papelaria Fernandes? Qual a sua personalidade? Quem são os seus clientes-alvo?

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Quer ser uma loja que apela à emoção na compra ou à funcionalidade na compra? ... 90% das vezes em que passo ao lado duma Papelaria Fernandes entro e, interiormente digo para mim mesmo: "Surpreendam-me! Façam com que eu descubra algo que valha a pena!" Como em 97% das vezes só encontro artigos repetidos, artigos que posso comprar na Staples ou na Olmar mais baratos, acabo por sair rapidamente sem comprar.

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Quer ser uma loja de preço-premium, ou tem de ser uma loja de preço-baixo?

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E os artigos... expor novidades ou monos?

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E depois desta indefinição toda ainda existem umas prateleiras fechadas com umas canetas topo de gama... qual a rentabilidade dessas prateleiras? O Aranha, há dias, chamou-me a atenção para o The Joshua Bell Experiment como se escreve num dos comentários "You don’t advertise Rolex watches in subways and busses." (artigo original aqui)

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Quanto mais tempo durar este calvário para a marca, menos valor ela terá numa eventual venda futura.

Batota, para orquestrar uma experiência distintiva

Um último recorte do livro de Ko Floor, Branding a Store.

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Desta vez sobre a batota... qual a idade média do dono de uma loja do comércio tradicional? Em que mundo foram feitas as sinapses que os ajudaram a criar e gerir as suas lojas?

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Estamos no mesmo mundo? Não, estamos num mundo muito diferente. Estamos num mundo onde fazer batota é imperativo!

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“For many people retailing today is not only about products, but also about experiences, recreation and having a good time.
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… a store experience with multi-sensory appeal. In order to experience the brand the store becomes a stage. To these brands retailing is not just selling: it is also about telling stories and providing excitement. In every store the consumer undergoes an experience, either desired or not desired.
…
In the case of an experience brand, the store becomes a place to spend leisure time instead of just shopping time. The store experience will include the entire retail offer: the merchandise, the customer service, the visual merchandising and the total store atmosphere. All touch-points in the store are orchestrated in such a way that consumers will leave the store having had a unique experience that appealed to all their senses.
…
A store experience is almost always developed by a unique mix of the range, inspiration-enhanced visual merchandising and highly motivated employees. At the centre of the experience is the merchandise. After all, a consumer visits a store to buy something. But an experience brand does more than offer a unique range. The visual merchandising and the way the employees behave are consciously used to create a differentiating store experience."

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I love this game, orquestrar experiências em coerência com uma marca com uma personalidade... o mapa da estratégia ajuda a enquadrar os vários factores.

Experiências

"Consumers prefer to buy at a store where they pay a fair price every time: a price that is as low as possible and does not go up and down frequently. Retailers that continually mark down their products and sell nearly all of their merchandise at promotional prices lose part of their credibility. Consumers will no longer be prepared to buy at regular price, but will count on the fact that the product will soon be marked down, so they just wait for the next sale."

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Este ano descobri nos centros comerciais umas interessantes lojas de calçado, as Loop (julgo que pertencem ao grupo Sonae mas não tenho a certeza). As lojas têm uma gama de produtos de marca que dificilmente encontramos noutros locais, tudo reunido num único espaço. Fiquei surpreendido com o abaixamento de preços na época de saldos, em certos casos ultrapassou os 50%.

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Mentalmente pensei, por que comprar por 80€ aquilo que no final da época custa 30€?

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Já agora, Ko Floor chama a atenção para o facto de a loja de moda típica vender 50% do que comprou para a estação na época dos saldos. A Zara, com a sua política de rapidez, apenas vende 15% do stock na época de saldos.

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Trecho retirado de Branding a Store de Ko Floor.

Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

O avanço das marcas próprias da distribuição também nos diz algo sobre as marcas dos fabricantes, eis alguns trechos que retirei do livro Branding a Store de Ko Floor:

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"Exactly how much choice the consumer wants depends largely on the product category and the situation the consumer is in, but in general the consumer requires the retailer to make a preselection from the enormous number of alternatives."

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"Customers who are confronted with too much choice will look for independent advisors, or will simply choose the cheapest product."

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"Retailers, like manufacturers, now develop brand strategies for their own products. These products are used as strategic weapons in building a strong retail brand. That is why in many cases private labels have turned into private brands." (Moi ici: este é o registo que aconselho aos fabricantes, tratar as marcas da distribuição não como entidades inferiores mas como concorrentes ao mesmo nível, tal como as outras marcas dos outros fabricantes. Daí que, nestes casos, ao facilitar o desenho de um mapa da estratégia proponha dois clientes-alvo e duas propostas de valor: o cliente final que compra e o dono da prateleira)

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"Private brands are no longer overshadowed by manufacturer brands. Private labels have become private brands. Until a few years ago retailers could create a private label by just putting their name on products; it was not about creating brand associations. The brand name acted as the label. Today however, many retailers are managing their private brands in the same way as manufacturers manage their national brands. Private brands now have a clear function in the retailer's total marketing strategy."

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(Moi ici: and now...)

"The products a retail company wants to sell as a private brand should be easy to produce. With complex products, specialist manufacturers are constantly able to gain a technical lead. Continuous product innovations make it difficult for private brands to acquire a strong position. Retailers usually do not have access to the required technology." (Moi ici: Meu caro fabricante como são os seus produtos, fáceis de replicar? Pouco conteúdo inovador? Acredita que a herança da marca só por si vai fazer a diferença?)

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"A private brand will have a higher chance of being successful with functional products than with products that have a strong emotional value." (Moi ici: Meu caro fabricante que investimentos tem feito para desenvolver este lado amoroso entre os produtos e os utilizadores?)

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"The sales opportunities of a private brand depend on the strength of competing manufacturer brands. If there are no strong manufacturer brands in a product category, it will be relatively easy for a private brand to launch in the category." (Moi ici: Isto é veneno puro, isto é pôr sal na ferida... se calhar é isso mesmo que é preciso, para que muitos fabricantes acordarem para a realidade do novo mundo e saltarem da panela como o sapo da história.)

The employees deliver the brand.

No ano passado escrevemos uma série sobre a batota, no último ano temos continuado a usar esta imagem da batota.

A batota é demasiado importante!!!

Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:

“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.

Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.

…

Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.

…

Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”

Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"

E batota para as PME's que operam no B2B?

Mais algumas pistas para reflexão retiradas do livro Branding a Store de Ko Floor:
Partindo deste esquema, apresentado aqui… “All consumers have functional and emotional needs when shopping.
They want to find the products they are looking for quickly, easily and cost-effectively, but all the while in a pleasant environment.
Or perhaps consumers want to buy at a particular store because it contributes to their own identity.” (É preciso fazer escolhas!!!)

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Ou seja, para cada um dos posicionamentos de loja, em cada um dos quadrantes da figura acima, qual o shopping mode dos clientes-alvo? Como é que eles vão entrar na loja?

• Speedy, low-cost replenishement shopping (sobretudo para as compras da rotina diária de reposição de inventário);
• Solution-driven shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo estão de forma deliberada e consciente à procura de produtos, serviços, informação e apoio que os ajude a resolver um problema ou a atingir um certo objectivo);
• Self-expressing shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo procuram reflectir a sua individualidade );
• Sense of discovery shopping (sobretudo para compras em que o impulso é o factor decisivo).

Assim, em função do tipo de cliente-alvo, da natureza dos produtos, do shopping mode, do momento, do posicionamento da loja relativamente:

• à gama de produtos oferecida;
• à gama de preços praticada;
• à gama de conveniência; e
• à panóplia de experiências de loja.

“The consumer’s life will have to become cheaper, easier or more pleasant because of it.”
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Voltamos sempre ao mesmo, não adianta fugir a esta realidade. Quem são os clientes-alvo? Como vão entrar na loja? O que lhes vamos oferecer? Que preços serão praticados? Que experiências serão propostas?
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E aplicar este tipo de abordagem não ao universo de uma loja mas ao desafio competitivo de uma PME no mundo do B2B?
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Isto é, infelizmente para muitas, muito, muito à frente… criar uma marca para competir no B2B? Dizer que não a clientes? Há clientes que não interessam?!!!!!!! Tabú!!!!

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É preciso criar uma personalidade, é preciso dar densidade a uma PME para que possa fugir da guerra das anoréxicas... condenadas a morrer na prensa da competição pelo preço.

Branding a PME no B2B

Um artigo que me deixa a pensar na possibilidade das nossas PME's, um pouco (muito) avessas ao planeamento, poderem aproveitar o panorama produtivo que cada vez mais se entranha no nosso mundo para pôr em prática a conhecida capacidade de desenrrasque.

"Guidelines for Achieving a Proper Mass Customisation System"

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"Homogeneous mass markets have been replaced by segmented markets and the segments are continuously getting smaller, moving towards micro and individual markets. This causes enterprises to strive to serve many different customers, in order to maintain the volume necessary for competitive production."

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O problema está nas empresas que não querem ver que têm de fazer opções, não podem ser tudo para todos.

O livro de Ko Floor que ando a ler, Branding a Store, desafia-me a fazer a transposição da lógica competitiva das lojas para as nossas PME's... muitas delas empenhadas no B2B, muitas delas sem marca... mas falo de marca no B2B, falo de posicionamento e personalidade no B2B.

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Senão, como vão ser respeitadas? Como vão ser conhecidas? Como vão competir?

Fazer o trabalho de casa

"In order to survive all this competition, a store should stand out from the crowd. It has to break through the clutter. In order to be successful, the store should be branded. The brand is the future in retail.
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A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company.
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It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty."
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Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade.
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Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?

Branding a store

"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.