Gente anónima mal vista pela côrte

"“Vamos exportar cerca de 36, 37% do nosso negócio, que é o maior valor de sempre. Esperamos aumentar as exportações em cerca de 12, 13% em relação ao ano passado”, disse Manuel Pinheiro, ressalvando que ainda faltam três meses para o fim do ano, mas que não devem modificar os resultados obtidos desde Janeiro.
 .
O crescimento deste ano tem sido feito à custa de três mercados principais, referiu o presidente da CVRVV, com os Estados Unidos à cabeça, seguidos de Alemanha e França, compensando as perdas em termos internos, onde o mercado está “estagnado”."

Trecho retirado de "Manuel Pinheiro: 2013 vai ser ano recorde de exportações de vinho verde"

A alternativa (parte I)

Há anos que escrevo e falo sobre o jogo do "gato e do rato" (ver marcador), um é o salário e o outro é a produtividade.
.
A tríade proclama sem pestanejar, sem hesitar:

"Só uma produtividade elevada permite salários mais elevados"

Só que neste mundo em que vivemos, em que a oferta é superior à procura, subir salários, diz a tríade:

"Salários mais elevados reduzem a competitividade"

Assim, o valor gerado pelo aumento da produtividade é quase todo capturado pelo cliente, depois pelo capital e, por fim, pelo trabalho.
.
Claro que os salários podem aumentar, com o aumento da produtividade, basta reduzir o emprego! E é precisamente sobre isso que se escreve aqui "High Unemployment Makes Productivity A Job Destroyer":

"Productivity growth is essential to the well-being of workers. Sustained improvement in productivity is a necessary condition for growing wages and raising the standard of living. But high unemployment during the recession and weak recovery has turned productivity growth into a job-destroyer."

Como é que a tríade, o mainstream, explica a relação entre aumento de produtividade e aumento de desemprego?
.
.
.
.
Estão a ver o filme? O que significa aumentar a produtividade para uma mente da tríade?
.
Significa reduzir desperdício!
Significa reduzir tempo de ciclo!
Significa ser mais eficiente!
Significa que um trabalhador consegue produzir mais frigoríficos por unidade de tempo!!!
.
Se um trabalhador consegue produzir mais frigoríficos por unidade de tempo, então, para a procura que tenho, já não preciso de ter 100 trabalhadores, basta-me ter 98, primeiro. Depois, 96. Depois, 95. Depois, ...

"Productivity growth is not the problem. As new research shows, workers have suffered because high unemployment has turned productivity increases into a substitute for job growth rather than a complement to it. The weak job market induces those who have jobs to live in fear, and their efforts to keep their jobs displace others."

Típico raciocínio da tríade... a produtividade aumenta porque os trabalhadores correm mais depressa, ou porque estão motivados pelo prazer ou pela dor.

"There is a logic that links productivity to job creation. If workers increase their individual output when demand for output is not growing, then fewer workers are needed. The reduced demand for labor puts pressure on workers and reinforces their willingness to do the work of those who have been laid off.
During periods and in places when the unemployment rate is high, workers are naturally more concerned that losing their jobs might result in long periods of unemployment. That is especially true in the current economic environment that can barely be labeled a recovery."

Este último sublinhado, em minha opinião, explica tudo isto:

"Nº trabalhadores" x "Output individual" = "Produção"
If "Procura" não sobe THEN "Produção" tem de se manter
If "Produção" tem de se manter AND "Output individual" aumenta THEN "Nº trabalhadores" desce 

Há ainda os que pensam que podem aumentar quota de mercado, reduzindo preços, os que não conhecem o Evangelho do Valor e julgam que a quota de mercado é mais importante que o lucro... esses, apesar do aumento do "Output individual" propõe que se reduzam salários ...
.
Qual é a falha em todo este racional?
Há alternativa? Qual?

Curiosidade do dia

"investigates the relationship between what companies spend on R&D and their overall financial performance—and every year, the firm reinforces the conclusion that there is no correlation between the two.
...
Once you get above the bottom 10 to 20 percent of spend in your industry—with spend measured as R&D as a percentage of sales, if you cut it nothing you’re not going to do very well—but once you get into the top 80 percent, there’s really no correlation between the amount you spend on innovation and the results your achieve. I mean that is measured by standard metrics, such as shareholder return or profitability."

Trecho retirado de daqui.

Não é defeito, é feitio!

De certo modo não é novidade, li algo acerca disto nos livros de Kahneman e Gigerenzer.
.
Veria isto facilmente se tivesse pachorra para ver os programas tipo "O Dia Seguinte"

"In other words, say goodnight to the dream that education, journalism, scientific evidence, media literacy or reason can provide the tools and information that people need in order to make good decisions.  It turns out that in the public realm, a lack of information isn’t the real problem.  The hurdle is how our minds work, no matter how smart we think we are.  We want to believe we’re rational, but reason turns out to be the ex post facto way we rationalize what our emotions already want to believe.
...
When people are misinformed, giving them facts to correct those errors only makes them cling to their beliefs more tenaciously.
...
When there’s a conflict between partisan beliefs and plain evidence, it’s the beliefs that win.  The power of emotion over reason isn’t a bug in our human operating systems, it’s a feature."

E recordo logo Agostinho da Silva e Kotter:

"Agostinho da Silva costumava dizer que é o coração que faz mudar o mundo, não a razão.
.
“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com:
.
“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”"

“People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings” 

Actos e exemplos antes da teoria.

Trecho inicial retirado de "Scientists’ depressing new discovery about the brain"

Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys)

Erros e inovação

Em linha com o que escrevemos há anos e anos, desde "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (2007) ou "O perigo da cristalização" (2008), o novo livro de Gary Klein, " Seeing What Others Don’t", de certeza uma das próximas leituras, reforça a ideia:

"“Six Sigma shouldn’t be abandoned, it needs to be corralled.”"

Harold Jarche faz aqui a sua análise.

"Too often in organizations, management only focuses on reducing errors, Klein cites the overemphasis on practices like Six Sigma over the past 30 years as being detrimental to overall innovation;"

Concentram-se na execução e esquecem-se do posicionamento.

Curiosidade do dia

"Primeira impressora 3D portuguesa já está à venda"

Maldade dirigida à triade

Não resisto a esta maldade dirigida à tríade:

"a case study in strategic focus, the kind of consistent, pure-play price position that strategy theorists salivate over.
...
Of course, there is no reason that a price-based position and a cost-driven profitability cannot work. That is not our claim. Our claim is that in general such combinations do not tead to exceptional performance. What Syms (Moi ici: O nome da empresa que seguiu essa estratégia) shows us is that when you depend on low price and low cost, you are far more vulnerable to competitive imitation and to forces entirely beyond your control. This is but one of the doubtless innumerable ways in which a price-and-cost combination can come undone."

O que aconteceu à nossa economia incumbente quando a China entrou no mercado!!!!!
.
Já aqui o referi várias vezes e, não me canso de pensar nisso, o campo de morte em que a nossa economia transaccionável se transformou desde a adesão à então CEE...
.
Com a adesão à CEE as empresas que competiam pela nata do mercado nacional foram dizimadas pelas empresas mais sofisticadas da CEE, uma vez derrubada a protecção alfandegária. E as empresas concentraram-se, naturalmente, onde tinham vantagem competitiva, no nível dos preços mais baixos. Então, quando tudo corria bem, a entrada da China e da Europa de Leste provocou nova mortandade.
.

Acerca da captura de valor (parte II)

Mais um pouco de poesia retirada de "The Three Rules" e em linha com o esforço missionário deste blogue:

"increases in both price and volume increase revenue, which increases income, and hence ROA. However price and volume can be negatively correlated, making it difficult to increase both simultaneously.
.
On the other hand, although higher cost (which reduces ROA) can be a consequence of inefficiency, it can also be a function of using higher-quality materials or more skilled labor, each of which can contribute to non-price value, thus justifying a higher price (which increases ROA). Consequently, price and cost can move in the same direction. Volume and assets also often move together yet exert contradictory pressures on ROA: higher volume can increase asset turnover, which increases ROA but only if the higher volume does not require disproportionately more assets.
.
The key to superior profitability, then, is not how well a company manages any one variable in the ROA equation, but how it manages the interdependencies among them in light of often unavoidable trade-offs. We call this a company's profitability formula. We discovered that exceptional companies, by an overwhelming margin, have a common profitability formula, which we have summarized in our second rule, revenue before cost. This means that when exceptional companies face a trade-off between increasing profitability by increasing revenue or by decreasing cost, they systematically choose increasing revenue even if that means incurring higher cost. We have never seen an exceptional company spend with abandon. Rather, we have concluded that sustained profitability advantages are rarely driven by disproportionately lower cost or asset bases when compared with the competition, and instead are very often driven by disproportionately higher revenues.
...
Profitability advantages driven by higher revenue, even when they incur higher cost, prove to be more vluable than advantages driven by lower cost.
...
costly non-price differentiation that earns higher revenue through higher price rather than volume increases that drive asset efficiency. In short, revenue before cost, and when it comes to revenue, price before volume"

Como não recordar "Volume is vanity, Profit is sanity".
Como não recordar anos e anos de pregação em vão contra o mainstream entranhado que só pensa nos custos.
.
O triste é que a mensagem do mainstream tem este efeito:

"Not only is the first story likely to be wrong, it clogs our minds. It gets us thinking in the wrong direction, and it makes shifting over to the truth more difficult. When we get contradictory evidence, we fixate on the first story and preserve our mistaken impressions."

Trecho retirado de  "Streetlights and Shadows Searching for the Keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

Agora, leiam "Medinfar já tem 10% das vendas no estrangeiro":

"Ternos de produzir melhor, mais barato, mais rápido, para poder continuar no mercado.
O crescimento virá, quase exclusivamente, dos mercados externos?
Diria antes de clientes terceiros. Para além da produção que tentos para a Medinfar, produzimos para mais 45 clientes. Estamos mais competitivos, estamos a conseguir ganhar clientes. Aliás, neste momento pensamos crescer a dois dígitos a nível de produção para terceiros, o que é um óptimo sinal."

O aumento do volume compensará os activos? A fábrica vai produzir 12 milhões tendo capacidade para 40 milhões... como estarão as margens?

O primeiro grande desafio de um BSC

O primeiro grande desafio de um projecto BSC é o de escolher os clientes-alvo, é o de desenhar o ecossistema da procura e o de identificar os pivôs que fazem o circuito girar numa cadeia de relações win-win para os intervenientes.
.
É aqui que entra o interesse em traçar a curva de Stobachoff, é aqui que entra o interesse em traçar o diagrama TOWS, é aqui que entra o ponto de, a partir do diagrama PESTEL, desenhar um simulador de cenários.
.
Claro que isto pressupõe admitir que os clientes não são todos iguais e que, se calhar, alguns clientes certinhos e direitinhos, que pagam a tempo e horas, se calhar, não são clientes prioritários para a empresa. Escolher clientes-alvo não quer dizer que se expulsam os não-alvo, significa que eles não são prioritários.
.
Esta abordagem nem sempre é fácil, muitas empresas têm um preconceito contra o conceito de clientes-alvo:

"Um cliente é uma raridade, um cliente é um bem escasso, está-me a dizer que devo abdicar de clientes?" 

No limite, sim!
Outra questão costuma ser:

"Eu até percebo que existam trade-offs numa empresa industrial, numa empresa que fabrica coisas físicas, mas numa empresa de serviços, isso também se aplica?"

 O que acham, também existem trade-offs numa empresa de serviços? Ou é indiferente servir o low-cost e o premium?

Curiosidade do dia

"For those who think vinyl records are an anachronism in today's society, think again. Amazon says vinyl is the fastest-growing music medium for the company--and sales are up 745% since 2008."

Sintomas de Mongo e da profusão de tribos.

Pois...

Estas frases:
.
Primeira:

"Mas o aumento da produtividade não terá apenas relação com os níveis de rendimentos dos trabalhadores. Zeinal Bava acrescenta que “se conseguirmos reduzir os custos unitários de trabalho e aumentar a produtividade então poderíamos baixar os preços” e tornar a tecnologia acessível a todos."

Até parece que o preço tem alguma relação matemática com o custo.
.
A PT, assim como qualquer empresa normal, faz o preço que o mercado deixar, independentemente dos custos que tem ou não.
.
Segunda:

"O presidente executivo da Oi sublinha que a produtividade é “importante”. “Discutir o salário mínimo e quanto pagamos às pessoas torna-se secundário." 

Gostava de conseguir conciliar esta frase com a história por detrás de "Curiosidade do dia ou As opções durante uma reconversão - parte V"

Frases retiradas de "Zeinal Bava: "Discutir o salário mínimo é secundário""

Acerca da captura de valor

Mais um trecho de "The Three Rules", desta vez o começo do quarto capítulo, sobre a segunda regra, "Revenue Before Cost":

"How best to create value for customers is a question that can be usefully seen as a choice between competitive positions defined by an emphasis on price value (that is, low price) or non-price value. Perhaps somewhat unusually, seeing the question in these high-contrast terms is not a dangerous oversimplification. It is instead an accurate distillation of an underlying structure that is too often hidden beneath unnecessary complexity. Sometimes the world is nuanced and complex and colored with shades of gray. But sometimes there are clear choices to be made, and we simply do not want to face up to them. Better befere cheaper is an unambiguous answer to a straightforward but too often ignored question. Creating value for customers is a necessary condition for exceptional performance, but it is not sufficient. The value you create is only the "size of the pie." Whether or not a given company is an exceptional performer is also a function of the "size of their slice," or how value is divided between customers and the corporation.' In other words, exceptional companies must not only create value, but also capture it in the form of profits."

Como não recordar o esquema que aprendi com Larreche:

 Como não recordar a importância de aumentar o producer-surplus!
.
Como não recordar a premente urgência de deixar de deixar dinheiro em cima da mesa.
.
Continua.

Não há acasos

No fim de semana, ver "Um exemplo interessante", a propósito do percurso da Barcelcom, fixei:

"Desenvolvida em parceria com o Centi - Centro de Nanotecnologia e Materiais Tecnológicos, Funcionais e Inteligentes, esta meia..."

Ontem, ao ler no JdN "Biosani põe Brasil na mira do seu aroma anti-lagartas" lá encontrei:

"Há cinco anos à procura de um parceiro para desenvolver esta investigação, Carlos Frescata diz que "finalmente surgiu-nos uma estrutura interessante que é o Centi, ligado ao Citeve [centro tecnológico da indústria têxtil)".
"Eles tinham urna forma de ter fibras e substractos que fossem difusores de aromas e acharam que havia possibilidade de aplicar isto à agricultura. Desafiaram-nos por trabalharmos com aromas na agricultura para a prevenção de pragas"

Acerca da estratégia e do BSC

"According to Harvard Business Review the top reason that strategic plans fail to yield their intended revenue projections is inadequate resources. New ideas are approved but not funded appropriately. Probably because they didn’t do their homework and don’t want to invest much. Even more likely they didn’t know where to find the funds because they didn’t identify anything to STOP doing.
.
Your true strategy is how you spend your money. So if after a strategic plan you are still funding everything from before and then trying to add new initiatives, chances are that you really haven’t committed to the strategy. The new ideas die from starvation.
.
Another reason is that the initiative is pursued in a seat-of-the-pants fashion and not planned. In this instance, communication and alignment are often not effective, and derail the project. Strategy’s role is to focus the organization not to create a free-for-all of a bunch of new projects–one for every function–that are not coordinated across the organization for maximum impact."

Trecho retirado de "Strategic Planning Tip: How to Prioritize for Profitability"
.
Impossível não recordar os textos de Roger Martin sobre estratégia, publicados ao longo deste ano. Estratégia não é adivinhação, estratégia não é redução de incerteza, estratégia é concentração e foco, para alinhar recursos numa alternativa para o futuro.

• "Why Bother Doing Strategy?"
• "Strategy Needs a Mix of Data and Logic"
• "Strategy and The Uncertainty Excuse"

Agora, traduzir uma estratégia num mapa da estratégia, gerar um BSC que permita monitorizar a evolução do desempenho e, promover a transformação que fará executar a estratégia e atingir as metas, através de um conjunto de iniciativas que esclarecem:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• quanto custa?

BTW, 

"And know what? Uncertainty is a bitch. It plagues every plan you hatch, and it eats away at any attempt for peace of mind."

 Daí a importância da monitorização, o caminho para o futuro não é

uma linha recta, é preciso estar atento e ir afinando as coisas.

Curiosidade do dia

O meu forte não são as andorinhas, por isso, nunca tinha feito esta diferenciação; as Delichon urbica (andorinhas-dos-beirais) já desapareceram a cerca de 3 ou 4 semanas. Contudo, as Riparia riparia (andorinhas-das-barreiras) continuam, felizes, a sobrevoar a copa dos campos de milho na sua ceifa muito particular.
.
Há minutos, sobrevoaram aqui o escritório 7 exemplares de Egretta garzetta (graça branca).
.
Entretanto, a aranha de estimação mudou hoje de pele... está ali a fazer uns exercícios ...

I told you so

"when your customers are yelling for price cuts, you can drop prices and then squeeze your company elsewhere to try to preserve profitability, or you can see through their complaints on price to the more difficult truth that maybe you have gotten lazy or lost focus or that the competition has upped its game and you no longer provide the superior value you once did. Addressing that problem means taking on the challenge of increasing and perhaps even changing the value you provide; it could mean changing any or all of your technologies, processes, markets, or customers. Both courses of action - cutting price or increasing value - can be difficult to pursue successfully, and each of them can make equally good sense.
.
It is in just these circumstances that better before cheaper proves its worth. Faced with a choice between two difficult, similarly plausible, but mutually exclusive solutions to what can be an existential challenge, the best you can do is play the odds. Our research suggests strongly that the most profitable course of action is to devote your resources to tackling the hard problem of creating anew the non-price value your customers will pay for, not the hard problem of how to remain profitable at lower prices. "

Apetece dizer "I told you so!"
.
Apostar no numerador, apostar na eficácia, apostar na subida na escala de valor... apostar no Evangelho do Valor!!!
.
Trechos retirados de "The Three Rules" de Michael Raynor e Mumtaz Ahmed

Um sinal

Ando há dias a tentar convencer-me a reservar um tempo para escrever uma brochura de 3 ou 4 páginas sobre a curva de Stobachoff, para distribuição aquando do arranque de projectos BSC.
.
Talvez seja um sinal do meu anjo-da-guarda, a advertir-me para me dedicar a essa tarefa, o ter encontrado este texto "Firing Customers to Flatten the Whale".

O gozo do puto anónimo da província

Estes temas dão-me um gozo... o gozo do puto anónimo da província que aponta o dedo e diz que o rei vai nu, mas tendo consciência de que vai chocar o resto da multidão amestrada.
.
Volto a este postal de Maio passado para recolher as palavras de Vítor Bento, personagem com uma aura especial na nomenklatura deste país:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas. (Moi ici: Como se houvesse uma só forma de competir...)
...
Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, (Moi ici: Mão amiga que ofereça "The Three Rules" a Vítor Bento) temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

Interessante pois, ler isto:

"Both implied that the advantages to scale stem not only through the efficiencies gained by a lower ratio of overhead to production, but that greater scale allows firms to exert power on the marketplace through better information.  In effect, they argued that bigger was also smarter.
...
Everybody, from governments, to religions, to even militaries on the battlefield are having to learn to live with diminished advantages to scale.
.
He says, “Power is easier to get, but harder to use or keep,” and I think that encapsulates what’s going on.  It’s not that big is bad, it just doesn’t give you what it used to. Conventional trappings of power, scale being just one of them, offer little protection these days.
...
So scale isn’t what it used to be and the old days of empire building are over.  Competing to win in the new economy is more of a journey than a construction project.  Your purpose must be clear, your skills must be honed and you only take what you need.  Anything more is just an encumbrance."

"The End Of The Scale Economy"

Skin in the game

"Incentivo de 1% pode gerar 110 mil novos postos de trabalho"
.
Já sei, o título é uma treta.
.
Quanto ao conteúdo, esta nova taxa, mais um peso às costas das empresas, faz-me recordar o tema de Taleb, "skin in the game":

"Under opacity and in the newfound complexity of the world, people can hide risks and hurt others, with the law incapable of catching them. Iatrogenics has both delayed and invisible consequences. It is hard to see causal links, to fully understand what’s going on. Under such epistemic limitations, skin in the game is the only true mitigator of fragility. Hammurabi’s code provided a simple solution—close to thirty-seven hundred years ago. This solution has been increasingly abandoned in modern times, as we have developed a fondness for neomanic complication over archaic simplicity. We need to understand the everlasting solidity of such a solution.
...
The worst problem of modernity lies in the malignant transfer of fragility and antifragility from one party to the other, with one getting the benefits, the other one (unwittingly) getting the harm, with such transfer facilitated by the growing wedge between the ethical and the legal. This state of affairs has existed before, but is acute today—modernity hides it especially well.
...
in Arabic it is called Shhm—best translated as nonsmall. If you take risks and face your fate with dignity, there is nothing you can do that makes you small; if you don’t take risks, there is nothing you can do that makes you grand, nothing. And when you take risks, insults by half-men (small men, those who don’t risk anything) are similar to barks by nonhuman animals: you can’t feel insulted by a dog.
...
I want predictors to have visible scars on their body from prediction errors, not distribute these errors to society."

É um risco trabalhar para uma empresa? Por que distribuir esse risco sobre os outros?

Trechos retirados de "Antifragility" de Nassim Taleb

Curiosidade do dia

Isto é tão francês, tão socialista, tão século XX...

"It is an effort to stimulate activity at a time when unemployment is rising towards 11 per cent of the workforce and the economy is struggling to recover from recession.
...
The government is placing as much emphasis on helping already-established technologies and projects to gain traction via state co-ordination, regulation and public contracts. (Moi ici: Eheheh, bonne chance!)
...
The 34 sectors selected include existing projects by EADS, the aerospace group, to produce electric powered aircraft; by PSA Peugeot Citroën to produce a car that consumes less than two litres of fuel every 100km; and a new generation of high-speed trains that travel at up to 350km an hour.
.
Other sectors (Moi ici: Como se houvessem sctores obsoletos... como se houvessem sectores condenados... há sim estratégias obsoletas) covered include “intelligent” textiles, cloud computing and cyber security.
.
Echoing a longstanding French refrain, Mr Hollande called on the EU to change its competition doctrine to allow companies to merge more easily to “promote European champions” (Moi ici: Nós já ouvimos acerca deste soundbyte) and to adopt a trade policy “worthy of the name, to combat vigorously unfair trade practices, both internal and external”.

Trechos retirados de "France unveils sweeping plan to revive flagging industrial base"

Um exemplo interessante

Uma história, um exemplo interessante, que conjuga o job-to-be-done (o problema levantado pela necessidade, pelo serviço que o futebolista Capucho tinha), com o não-preço, com a inovação, com a segmentação para mercados de maior valor acrescentado (saúde e desporto), com a subcontratação canalizada para os segmentos de preço, com parcerias com universidades e centros técnicos, e com internacionalização.
.
Em 2011 a empresa vendia 60% para o mercado interno. Em 2012 as vendas caíram 20%. Em 2013 as exportações representam 70% das vendas e a produção já está em contínuo.
.
Interessante a linguagem da categorização e do job-to-be-done:

"Em carteira, há novos desenvolvimentos como os tubos de compressão para ajudar mulheres que tiveram cancro da mama. "O futuro, mais do que nas meias, está nos tubos de compressão", diz Gaspar Coutinho, a alargar a oferta dos pés e pernas aos braços. A pensar nos cotovelos dos tenistas, uma solução em estudo é a criação de mangas funcionais com compressão, prontas a tratar lesões durante treinos e provas."

Trecho retirado de "À medida do pé"

Acerca de Mongo

"In the old days, explained Iorio, when G.E. wanted to build a jet engine part, a designer would have to design the product, then G.E. would have to build the machine tools to make a prototype of that part, which could take up to a year, and then it would manufacture the part and test it, with each test iteration taking a few months. The whole process, said Iorio, often took “two years from when you first had the idea for some of our complex components.”
Today, said Iorio, engineers using three-dimensional, computer-aided design software now design the part on a computer screen. Then they transmit it to a 3-D printer, which is filled with a fine metal powder and a laser device that literally builds or “prints,” the piece out of the metal powder before your eyes, to the exact specifications. Then, you immediately test it — four, five, six times in a day — and when it is just right you have your new part. To be sure, some complex parts require more time, but this is the future. That’s what she means by complexity is free.
.
“The feedback loop is so short now,” explained Iorio, that “in a couple days you can have a concept, the design of the part, you get it made, you get it back and test whether it is valid” and “within a week you have it produced. ... It is getting us both better performance and speed.”
.
In the past, performance worked against speed: the more tests you did to get that optimal performance, the longer it took. When complexity is free, the design-to-test-to-refine-to-manufacture process for some components is being reduced from two years to a week.
.
There is a parallel revolution in innovation. When G.E. is looking to invent a new product, it first assembles its own best engineers from India, China, Israel and the U.S. But now it is also supplementing them by running “contests” to stimulate the best minds anywhere to participate in G.E.’s innovations.
.
Example: There are parts of an aircraft engine — hangers, brackets, etc. — that are not key to the engine, but they keep it attached and add weight, which means higher fuel costs. So G.E. recently took one bracket — described the conditions under which it worked and the particular function it performed — and posted it online under the “The G.E. Engine Bracket Challenge.” The company offered a reward to anyone in the world who could design that component with less weight, using 3-D printing.
.
“We advertised it in June,” said Iorio. Within weeks, “we got 697 entries from all over the world” from “companies, individuals, graduate students and designers.” G.E.’s engineers culled out the top 10, and they are now being tested to determine which is the lightest that conforms to G.E.’s specs and can be built on its printers. I saw one prototype that was 80 percent lighter than the older version. The winning prize pool is $20,000, spread out across 8 finalists, with awards ranging from $1,000 to $7,000 each. A majority of entries came from people outside the aviation industry.
.
Watch this space, even if Washington doesn’t: When everything and everyone becomes connected, and complexity is free and innovation is both dirt-cheap and can come from anywhere, the world of work changes."

Trechos retirados de "When Complexity Is Free"

Se subir o desemprego, ainda desce

Comparar as exportações homólogas de um mesmo mês é simples, comparamos as exportações de Agosto de 2012 com as exportações de Agosto de 2013, "no strings attached".
.
Agora, quando comparamos desemprego homólogo a coisa complica-se porque quando se mede o desemprego num mês, não se mede só o desemprego criado nesse mês como também o desemprego que vem de outros meses.
.
Imaginem um leitor do jornal i ao ler hoje "Desemprego sobe 3,2 % face a Agosto de 2012", se esse leitor tiver memória recordaria que o título do jornal i há um mês era "Desemprego sobe 5 % face a Julho de 2012". Então!? O desemprego mensal sobe 1% e o homólogo desce?
.
Imaginem que o desemprego nos próximos três meses subia mensalmente 0,1 ou 0,2%. Sabem qual seria o título do i?
.
"Desemprego desce 0,1% face a Novembro de 2012".
.
Não acham que há algo absurdo nesta forma de relatar o desemprego?

Curiosidade do dia

À atenção dos que estão sempre com o dedo no gatilho para classificar os portugueses... os latinos, como malandros, os piores do mundo, como gente sempre pronta a entrar em esquemas para sacar dinheiro ao erário público.

"Japan, Checking on Its Oldest, Finds Many Gone"

Não somos nem melhores, nem piores.

A árvore conhece-se pelos seus frutos

Hoje a TSF vai passar uma reportagem sobre a Escola da Ponte e da sua metodologia.
.
Já oiço falar sobre a Escola da Ponte há mais de 20 anos. Oiço sempre o mesmo conteúdo, sobre as diferenças entre o seu método e o geral seguido pelas outras escolas.
.
O que nunca ouvi ou li, foi uma reportagem ou estudo sobre os seus resultados. A árvore conhece-se pelos seus frutos. Existem diferenças estatísticas entre os alunos que frequentaram a Escola da Ponte e os do ensino "normal" da mesma região?
.
Confesso que para o meu espírito libertário era ouro sobre azul demonstrar a superioridade do método da Escola da Ponte; contudo, a falta de informação e estudos sobre os seus resultados, ao fim destes anos todos, deixa-me com a pulga atrás da orelha.

E sem pópós?

Ouvi esta tarde João Ferreira do Amaral, na sua habitual menorização do esforço exportador, dizer qualquer coisa como:

"O aumento das exportações sem combustíveis foi quase zero, este ano"

Olhemos para os números totais das exportações, período de Janeiro a Junho deste ano:

Olhando para este gráfico:

Ferreira do Amaral conclui, se não fossem as exportações energéticas, o nosso desempenho exportador seria medíocre, ou seja, é impossível competir com o euro.
.
Confirmemos:

Realmente, 0,7% de aumento homólogo é muito baixo.
.
Só que ao olhar para o gráfico lá de cima, eu tanto olho para os energéticos, como olho para o material de transporte, como referi no último parágrafo deste postal, "Para registo".
.
Se retiramos as exportações dos energéticos, retiremos também as exportações de material de transporte, para perceber melhor o comportamento exportador das PMEs:

O que diria João Ferreira do Amaral a esta versão?
.
O crescimento das exportações de energéticos compensou a quebra das exportações de material de transporte, ficou ela por ela... os pequenos fizeram o crescimento líquido de 2,6%.

Curiosidade do dia

"The Real Reason Creative Workers Are Good for the Economy"
.
"It’s Not ‘Mess.’ It’s Creativity."

"Our findings have practical implications. There is, for instance, a minimalist design trend taking hold in contemporary office spaces: out of favor are private walled-in offices — and even private cubicles. Today’s office environments often involve desk sharing and have minimal “footprints” (smaller office space per worker), which means less room to make a mess.
.
At the same time, the working world is abuzz about cultivating innovation and creativity, endeavors that our findings suggest might be hampered by the minimalist movement. While cleaning up certainly has its benefits, clean spaces might be too conventional to let inspiration flow."

Eheheh, espero que quem critica a desarrumação da minha secretária leia estes textos ;-))

Especulação de um outsider

A Crioestaminal só entre 2009 e 2011 terá perdido 2,5 milhões de euros, li algures na net em tempos.
.
Ontem, via twitter, disseram-me: "pior do q os prejuizos foi a queda no VN da crioestaminal. em 2 anos passaram de 13M p 5 ou 6 se nao estou em erro."
.
Escrevo isto a propósito desta notícia de ontem, "Crioestaminal investe 750 mil euros em laboratório em Cantanhede":

"O diretor-geral e presidente da comissão executiva da Crioestaminal, André Gomes, disse à Lusa que, depois desta expansão, a empresa vai ficar com uma área laboratorial total de 600 metros quadrados, o dobro da atual.
"Esta expansão vai permitir-nos ter uma maior área de armazenamento de células estaminais do sangue do cordão umbilical, nomeadamente ter uma capacidade para cerca de 300 mil amostras, o que nos coloca na posição de segundo maior banco de sangue do cordão umbilical da Europa", afirmou André Gomes."

Numa outra notícia, "Crioestaminal aposta na internacionalização para contornar quebra de 20%" pode ler-se:

"Nos últimos dez anos, a empresa guardou “mais de 50 mil amostras de células estaminais"

Só estou a trabalhar mentalmente com os dados que encontro na net, não tenho mais informação.
.
Nos últimos 10 anos guardaram cerca de 50 mil amostras ... agora querem fazer uma ampliação para poderem guardar o equivalente a mais 60 anos de actividade ao ritmo anterior? Fará sentido?
.
Não conheço o negócio da Crioestaminal mas tento interpretar esta decisão de expansão:

1. será que é, pura e simplesmente, para aproveitar dinheiro fácil do QREN? 
2. será que é para conseguirem uma expansão da actividade a nível nacional e internacional à conta de um custo unitário mais baixo, para suportar preços mais baixos? 

Quanto à opção 1 - Se sim, qual a rentabilidade esperada deste investimento?
.
Quanto à opção 2 - Se sim, será que o negócio da Crioestaminal é preço? Não será antes não-preço? Sei lá, segurança, previdência, precaução...
.
Não faria mais sentido investir o dinheiro na melhoria do posicionamento da Crioestaminal na mente dos potenciais clientes?
.
A primeira regra é: "Better before cheaper"

E Agosto de 2013 chegou

Chegou e afinal a minha previsão não se concretizou!
.
Recordar "E falta um mês para Agosto de 2013!!!"
.
Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2013:

Pela primeira vez este ano, o número de desempregados registados no IEFP, face ao mês anterior subiu.
.
Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Agosto de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

5 barras negativas em Junho, 8 em Julho e agora 10 barras negativas em Agosto. Até na Construção a situação já se inverteu (fruto passageiro das autárquicas?)
.
E qual foi a evolução regional?

A seguir ao Algarve... será a Madeira?
.
Por que subiu o desemprego? Ou antes, onde subiu o desemprego?

"Em termos de crescimento, as subidas percentuais mais elevadas, face ao mesmo período do ano passado, ocorreram nos “quadros superiores da administração pública” (+44,1%) e nos “docentes do ensino secundário, superior e profissões similares” (+26,4%). (Moi ici: Sem nada pessoal, só em nome da sustentabilidade e de menos impostos, a minha opinião é esta e mantenho-a: "A prioridade é a redução do défice, ou estaremos condenados, na menos má das hipóteses, a aumentos continuados dos impostos futuros". Assim, tratou-se de uma evolução virtuosa)
...
Nos três grandes sectores de atividade económica, observou-se um aumento anual do desemprego no primário (+5,4%) e no terciário (+3,8%), tendo-se registado uma quebra no secundário (-3,7%). (Moi ici: Muito interessante, caro Álvaro) As diminuições percentuais mais significativas, em termos homólogos, tiveram lugar nos subsectores da “fabricação de têxteis” (-16,1%) e “indústria do couro e dos produtos do couro” (-16,0%).
Por seu lado, as “atividades financeiras e de seguros” (+17,4%) e as “indústrias extrativas” (+9,3%), destacaram-se pelo agravamento do desemprego."

Apesar do desemprego ter aumentado em Agosto face a Julho, a queda da velocidade homóloga continua... 2 meses para atingir o zero?

Quem é que tem a explicação mais clara, mais credível, mais plausível sobre qual a estratégia a seguir?

"In today’s corporation, the crown is not automatically conferred on anyone. There is no one king. The crown goes, or should go, to whoever has the clearest and most credible explanation of how and why his or her strategy will work.
.
Complicating the situation, however, is that this criterion - although ideal - is hard to enshrine in a corporate charter. The rules of corporate governance treat all CEOs alike, and give board members power based on their positions, even though the quality of individuals’ judgment may vary enormously.
.
That may be the real reason that companies are vulnerable: When all is said and done, the rules they follow have little effect on their success. Everything comes back to the judgment of a few people, and that depends - as it did and does at Penney and every other company - on the quality of the people in the leading roles."

E na sua empresa, quem é que tem a explicação mais clara, mais credível, mais plausível sobre qual a estratégia a seguir?
.
Trecho retirado de "The Lesson of J.C. Penney: There Is No King"

Mude-se a realidade!

O jornal blogue da Ana Sá Lopes School of Economics está zangado com o mundo... a realidade não se encaixa nos modelos que defende...
.
Os títulos dizem tudo:

• "Emprego em Portugal com queda homóloga de 4% no 2º trimestre"
• "Portugal cria emprego pela primeira vez em 10 trimestres"
• "Portugal cria emprego pela primeira vez desde 2010"

Recordar a série: "E falta um mês para Agosto de 2013!!!"

BTW, a Estónia não passou por um severo programa de austeridade?

Acerca do posicionamento

Um imagem interessante retirada de "The Three Rules":

"Competitive position is the height of the climb. Execution is what allows you to turn potential energy into kinetic energy by riding down the other side. Both the height of the climb and the efficiency of the ride down are indispensable to the overall experience. A big climb with no descent is essentially worthless, and a train that stutters down the other side is arguably not much better. The smoothest car in the world cannot make up for a puny drop. Similarly, you cannot compensate for a poor position with great execution while poor execution can compromise even the most promising position. In short, position determines how fast you can go; execution determines how fast you actually go.
...
Industry is the frame of reference for the potential and kinetic energy. As an industry's structure changes - new technologies, new regulations, new entrants, and so on - exceptional companies understand that all performance (or motion, in the roller-coaster metaphor) is relative, and so they adapt in ways that preserve their ability to store potential and release kinetic energy.
.
Average companies, and exceptional companies that lose their way, seem to forget that the key is relative position within an industry and instead begin matching their behavior to industry-level forces. If an industry is consolidating, they go on an acquisitions binge; if an industry is suffering a downturn, they begin cutting cost and price; if an industry is expanding, they invest and grow. That all seems reasonable, but it amounts to moving in the same direction and with the same velocity as the frame of reference itself - in other words, it amounts to standing still. Exceptional performance is built on being different, and making choices dominated by industry-level considerations makes you average."

O que tem feito a sua empresa para se diferenciar?
.
O que tem feito a sua empresa para melhorar o seu posicionamento?
.
Tem estado demasiado concentrado nos cortes, na execução e descurado o posicionamento?
.
Com cada vez mais picos na paisagem competitiva enrugada:

 Não escolher um posicionamento é... asneira forte.

Curiosidade do dia

Confesso que me sinto muito tentado a experimentar esta versão analógica:

"This Note-Taking System Turns You Into An Efficiency Expert"

A propósito de disrupção

A propósito de "Weekend reading: Disruption vs. Innovation" a minha versão é associar a palavra disrupção a overserved.
.
Na minha interpretação, uso a classificação disrupção para adjectivar uma situação em que uma oferta dirigida aos clientes overserved triunfa.
.
Triunfar porque se tem uma oferta superior, de melhor qualidade, com melhor desempenho, até mais cara... OK, mas não é nada que fuja à lógica estabelecida.
.
Já aparecer com um produto inferior e revolucionar o mercado... isso é "fora da caixa".

Bom proveito

A propósito de "BCP tem de intensificar cortes de custos até 2017 com saída de 1.200 colaboradores" recordei-me logo deste trecho:

"The instinct, then, is to tightly control that last step, to be sure no one has any leeway or can take initiative when dealing with customers, because, after all, you can't trust them.
.
This is a self-defeating precaution. As soon as you elminate humanity from the interactions you have with customers, you've guaranteed that your (now sterile) brand will mean less than it could.
.
Hire better people. Trust them more. And be prepared to make it right when they don't."

Para esta gente o ideal é uma vending machine. Bom proveito!

Agora imaginem... (parte II)

Parte I.
.

.
Na parte I focamo-nos na facilidade com que nos conformamos e, por isso, obedecemos a modelos entretanto tornados obsoletos, como se fossem mandamentos divinos.
.
"Give people what they want!"
.
Consegue equacionar uma forma de diferenciar a oferta da sua empresa, que vá contra todas as regras e tradições "imortalizadas" no mármore das leis informais do seu sector e que vá ao encontro do que as pessoas realmente querem?

Agora imaginem...

Primeiro li "Management practices: Just because everyone else is doing it doesn’t make it right" de onde saliento:

"You have looked at the idea that poor management practices can last a surprisingly long time. Why do you think that is?
...
We assume that harmful management practices will make firms less competitive and because they are less competitive they will gradually disappear and those practices will disappear with them.
.
But unfortunately I have noticed that is not necessarily the case
...
The point is that they kept doing this practice because everyone, indeed, was doing it and the assumption had grown that it is the way it had to be. If nobody challenges that assumption we won’t find out that it’s the wrong practice and it can actually persist, like in this case, for centuries and I am convinced potentially even longer."

Depois, durante o meu jogging, ouvi, no livro "Quiet" de Susan Cain:

"Between 1951 and 1956, ..., a psychologist named Solomon Asch conducted a series of now-famous experiments on the dangers of group influence. Asch gathered student volunteers into groups and had them take a vision test. He showed them a picture of three lines of varying lengths and asked questions about how the lines compared with one another: which was longer, which one matched the length of a fourth line, and so on. His questions were so simple that 95 percent of students answered every question correctly.
.
But when Asch planted actors in the groups, and the actors confidently volunteered the same incorrect answer, the number of students who gave all correct answers plunged to 25 percent. That is, a staggering 75 percent of the participants went along with the group’s wrong answer to at least one question. The Asch experiments demonstrated the power of conformity
...
Peer pressure, in other words, is not only unpleasant, but can actually change your view of a problem. These early findings suggest that groups are like mind-altering substances. If the group thinks the answer is A, you’re much more likely to believe that A is correct, too. It’s not that you’re saying consciously, “Hmm, I’m not sure, but they all think the answer’s A, so I’ll go with that.” Nor are you saying, “I want them to like me, so I’ll just pretend that the answer’s A.” No, you are doing something much more unexpected—and dangerous. Most of Berns’s volunteers reported having gone along with the group because “they thought that they had arrived serendipitously at the same correct answer.” They were utterly blind, in other words, to how much their peers had influenced them."

Já aqui escrevemos sobre as experiências de Asch.
.
Agora, imaginem o poder de influência da tríade quando promove a mensagem do mainstream de que só se pode competir pelo custo...

Curiosidade do dia

Lembram-se como descobri que afinal sou um trabalhador não remunerado, "Sempre a aprender" segundo a definição do Instituto Nacional de Estatística (INE)?

"We are moving toward a largely freelance economy. About a third of American workers are members of the so-called independent workforce, which includes freelance writers, editors, and designers, office temps, independent contractors, and day laborers, and by 2020, that number could grow to more than 40 percent of American workers. That would amount to 60 million people."

O que dirá o INE da evolução dos números? E o que dirá o jornal blogue da Ana Sá Lopes School of Economics acerca da tendência? Sinal de crise?
.
Trecho retirado de "The 3D printing economy"

3 casos, 3 dúvidas

Não ponho em causa que as empresas ganhem dinheiro no curto prazo com estas decisões, interrogo-me é sobre o impacte destas decisões para o valor futuro da marca no imaginário dos clientes:

• "Apple lança iPhone Low-cost" - Apple rima com low-cost?
• "Zeinal Bava sobre a Oi: “Queremos ser a empresa mais eficiente do sector”" - "“Queremos ser a empresa mais eficiente do sector de telecomunicações”, no Brasil, afirmou. No futuro, “vamos conseguir fazer o mesmo com menos, ou até mais, com menos dinheiro”, asseverou." - Para quem começou a ler "The Three Rules"... interrogo-me, a aposta é no não-preço, ou no corte de custos?
• "Jaguar planeia lançar um SUV para concorrer com a BMW" - o negócio da Jaguar é quantidade? E o que é bom para a BMW é bom para a Jaguar? Sublinho: "“Esta nova filosofia vai levar a tecnologia dos nossos produtos de luxo para um segmento com um preço mais acessível”... A Jaguar, que vende apenas um carro por cada 20 que a BMW consegue escoar, tem uma oferta de apenas quatro modelos nos Estados Unidos, nenhum dele um SUV. Por outro lado, a BMW apresenta-se com quatro SUV na sua linha de 11 veículos. ... “Precisam de um veículo âncora, como a classe C da Mercedes ou a 3 da BMW, algo mais acessível para os compradores de objectos de luxo”"

Continuam perdidos

A propósito de "Desemprego em Portugal desce há cinco meses consecutivos, diz OCDE" chamo a atenção para:

• "Agosto de 2013 está quase a chegar"

Interessante o título do jornal i, "Desemprego em Portugal desce há cinco meses consecutivos, diz OCDE". O fenómeno sai tão fora da caixa do pensamento da Ana Sá Lopes School of Economics que o jornal blogue sublinha "diz OCDE".

.

Continuam perdidos, sem uma narrativa coerente que explique o que está a acontecer.

How else?

O ponto que o governador do Banco de Portugal referia há dias (aqui) e que Camilo Lourenço também sublinhou (aqui), o crescimento das quotas de mercado das empresas exportadoras, merece ser posto em perspectiva ao olhar para a situação inglesa:

"There is a strong sense of déjà vu in all this. I recall in the recession of the early 1970s a top Treasury official responding to complaints about under-investment in the UK by asking how else a recovery was going to start if not through increased consumption. And in fairness to the chancellor, George Osborne, that point can be made with equal validity today. The public sector is contracting. The external environment is dismal, with the eurozone struggling and emerging markets slowing down sharply. The manufacturing sector accounts for a mere 11 per cent of GDP, so there are limits to what it could do even if export prospects were rosy. At this stage of the upturn companies are too uncertain about potential demand for their products to increase investment significantly."

Trecho retirado de "UK gets wrong kind of economic recovery"

Something completely different

Uma nota pessoal, pode ser útil para alguém.
.
Há cerca de 2 meses comecei a sentir uma incomodidade no olho esquerdo, como receei tratar-se de uma conjuntivite, passei por uma farmácia e comprei um colírio para os olhos.
.
Depois, a incomodidade transformou-se numa dor, umas vezes mais forte outras vezes mais leve.
.
Comecei a pensar que a dor se devia ao esforço que o olho esquerdo estaria a fazer para compensar a preguiça do olho direito. Acabei por avançar com uma compra há muito pensada mas nunca efectuada, uns óculos para ver ao perto, sobretudo as letras pequeninas da composição dos alimentos, por exemplo.
.
Contudo, a dor ou a incomodidade não desaparecia.
.
Sexta-feira, pela primeira vez lancei a hipótese... será que a dor ou incomodidade tinha algo a ver com uma ligeira dor num dente do siso?
.
Pois bem, ontem, após a remoção do dente... a dor e a incomodidade no olho desapareceu!!! Parece que vou recuperar a minha vida de volta.

20 anos de atraso

Basta-me este trecho inicial:

"Rui Cunha é mecânico de automóveis na prisão do Linhó. Esta segunda-feira, foi um dos 150 funcionários públicos que foram ao cinema São Jorge, em Lisboa, para ouvir como podem ser despedidos."

Quando entrei para o meu primeiro emprego, não estágio, em Fevereiro de 1988 na Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) em Vila Nova de Famalicão, lembro-me de, numa conversa de cantina, um engenheiro da Manutenção me contar que o "mundo podia acabar" e, no entanto, tal não afectaria o funcionamento da TMG. A empresa era auto-suficiente, tinha todos os serviços de suporte possíveis e imaginários... sinceramente não sei se tinham mecânicos de automóveis ou, já então, recorriam a oficinas, mais especializadas e com custo efectivo mais baixo. Esse mundo já acabou há muito tempo.
.
Depois, trabalhei cerca de 4 anos numa outra empresa que, para fazer face ao fim da protecção alfandegária e poder competir no mercado internacional, acabou com uma longa lista de postos de trabalho de suporte ao negócio. Lembro-me de, quando entrei, ainda terem um contínuo, o sr. Arlindo. Lembro-me de haver uma senhora na Contabilidade que estava lá para lidar com os pagamentos em dinheiro aos trabalhadores. Lembro-me de uma senhora que fazia a limpeza dos escritórios e do material de vidro do laboratório. Lembro-me que o pessoal da cantina fazia parte dos quadros. Lembro-me...
.
Durante os últimos 20 anos, a iniciativa privada em todo o mundo, à conta da tecnologia e dos novos serviços, foi substituindo os senhores Arlindos por cacifos onde cada um tem a obrigação de ir buscar e entregar o seu correio físico, foi substituindo os funcionários da Contabilidade por ATMs dentro das instalações, foi trespassando os serviços para empresas especializadas e mais baratas, foi ...
.
Entretanto, o que fez o Estado por cá?
.
2013... faz algum sentido ter um, ou mais mecânicos a tempo inteiro ao serviço de uma cadeia? Qual é a razão de ser de uma cadeia? O que é que impede a cadeia de acordar a saída do senhor Rui Cunha e dos seus colegas e, até lhes dar 1 ou 2 anos de contrato para que continuem a prestar o serviço como prestadores independentes e, entretanto, arranjarem novos clientes?
.
A troika está a impor-nos algo elementar que já deveria ter começado a ser feito à cerca de 20 anos. E não me digam que a reforma do Estado também não passa por isto.
.
Trecho inicial retirado de "O olho da rua"

Os "pundits"

"Mas o factor mais interessante das exportações não reside no facto de estarem a crescer; é o facto de estarem a subir acima da procura interna na maioria dos países de destina O que significa que as empresas portuguesas estão a ganhar quotas de mercado. Confesso que não conheço melhor noticia para o país. Porque isto significa que, pela primeira vez em vinte anos, o padrão de crescimento português é sustentável. E que se se ele se mantiver, o consumo interno poderá recomeçar a crescer de forma equilibrada, evitando novos e penalizadores desequilíbrios das contas externas (o que forçaria Portugal a novo resgate). O que é estranho é ver que há analistas e políticos que em vez de verem nesta evolução sinais positivos, continuam a procurar razões para explicar que a economia continua enfiada num buraco sem saída. Não está; e isso é cada vez mais visível."

Trecho retirado da coluna de Camilo Lourenço no JdN de ontem, "O regresso ao crescimento sustentável".

.

Recordar "Ter memória... é um fardo"

.

Recordar "E vão viver de quê? Querem mesmo saber?"

.

Recordar Carvalho da Silva, Fernando Rosas e António Barreto.

.

Recordar "Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado"

.

Relacionar com:

"A well-known study out of UC Berkeley by organizational behavior professor Philip Tetlock found that television pundits—that is, people who earn their livings by holding forth confidently on the basis of limited information—make worse predictions about political and economic trends than they would by random chance. And the very worst prognosticators tend to be the most famous and the most confident"

Trecho retirado de "Quiet" de Susan Cain.

Um começo praticamente perfeito

E finalmente comecei a leitura de "The Three Rules - How Exceptional Companies Think" de Michael Raynor e Mumtaz Ahmed.
.
O primeiro capítulo, "More Than a Fortune Cookie" cumpriu as expectativas na íntegra, o reforço integral da mensagem deste blogue ao longo dos anos.

"How much of each of price and non-price value a company provides relative to its competitors defines its position in competitive space; how a company creates value for its customers.
...
Miracle Workers (Moi ici: Designação que os autores deram às empresas com desempenho excepcional) overwhelmingly had non-price positions... and Average Joes (Moi ici: Designação que os autores deram às empresas com desempenho mediano) typically competed on price.
.
More compelling still - and a big part of why we feel a non-price position is a material cause of exceptional performance - we found that when exceptional companies abandoned a non-price position, their performance subsequently suffered.
...
There are two dimensions of value along which any company can differentiate itself: price value and non-price value. Our research reveals that exceptional companies typically focus on non-price value, even if that means they have to charge higher prices. It did not have to turn out this way: price-based competition is a legitimate strategy. We have found, however, that competing with better rather than cheaper is systematically associated with superior, long-term performance. (Moi ici: Este parágrafo é, simplesmente, música celestial para este blogue... e recordo "guerras" que perdi, em várias empresas, pela minha incapacidade de defender a via do valor através do não-preço, sobretudo no início desta caminhada. O volume é um atractor poderoso, é uma sereia com um canto quase irresistível)
...
Better before cheaper is a useful rule because it applies not just to questions of diversification or focus, but to many critical decisions our Miracle Workers faced. The differences in behavior that best explained the differences in performance were consistent with a bias for increasing non-price value, even if it was sometimes at the expense of being price competitive.
...
Of course, no company can afford to ignore its relative price position. That is why the rule is "better before cheaper": being price competitive is far from irrelevant, but when it comes to position in a market, exceptional performance is caused most often by greater non-price value rather than by lower price.
...
It turns out that just as there is a pattern in how exceptional companies create value (better before cheaper), there is a pattern in how they capture value.
...
Our reserach reveals that exceptional companies are systematically  more likely to drive their ROA advantage through higher relative revenue than by lower relative cost or lower relative assets. Going down one more level, a revenue advantage can be driven by higher unit price or higher unit volume, and exceptional companies tend to rely more on price. (Moi ici: Recordar a série "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo", "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" e "Não tente ser o melhor")
...
A company's competitive position defines how it creates value. A company's profitability formula defines how it captures value. Profitability increases when revenue increases, cost decreases, or assets go down. We find that exceptional companies achieve superior profitability with revenue increases, even if that means higher cost or a higher asset base.
...
When you find yourself having to allocate scarce resources—usually people, time or money—among competing priorities (which you surely will), think about which initiatives contribute most to enhancing the non-price elements of your position, or to earning relatively higher prices or greater volume, and give those the nod."

Um começo praticamente perfeito para a causa deste blogue.

.

E a sua empresa, como está a investir no não-preço? O que está a fazer para ser mais valiosa do que mais barata? O que está a fazer para aumentar o producer surplus?

.

Lá em cima os autores falam do indicador ROA (return on assets), aqui no blogue também uso um outro ROA, o return-of-attention, quando o mainstream só fala na eficiência e na redução de custos, é preciso muita perseverança, muito anti-short-termismo, muita personalidade para seguir o caminho menos percorrido e apostar no valor associado ao não-preço.

Acerca das impressoras 3D

• "From dental braces to astronauts’ seats" (Moi ici: Já disse isto a várias empresas, mesmo sem ler o relatório "A recent report on the technology by CM Research, another consultancy, concluded that manufacturers who do not adopt 3D printing “may find themselves at a cost disadvantage faster than they think”.")
• "Stratasys, riding the wave of 3-D printing, expanding in Eden Prairie"
• "Why the market for 3D printing will triple in five years"

Curiosidade do dia

A propósito de "Motard sobrevive quatro meses nos Andes" não posso deixar passa a oportunidade de convidar a ler "Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why" de Laurence Gonzales.
.
Um livro com tantos ensinamentos para quem está inserido num mercado sempre em mudança e se sente perdido e abandonado... como o rato a quem roubaram o seu queijo.

A melhor receita para os preços altos

"El incremento del uso de poliéster arrastra a la baja el precio del algodón"
.
Recordar o choradinho acerca do preço do algodão.
.
A melhor receita para os preços altos é... os preços altos

Quantas fizeram alguma coisa?

As universidades privadas, a propósito disto, "Universidades privadas em risco com elevadas entradas no público" têm muito a aprender com o sector do calçado.

.

Por que é que uma família há-de preferir uma universidade privada quando pode colocar o seu filho numa universidade estatal?

.

Uma universidade privada consegue competir pelo preço?

.

Se não competem pelo preço, competem pelo quê?

.

Ter uma estratégia, apostar na diferenciação... passaram 6 anos, e também, quantas fizeram alguma coisa?
.
Segundo o noticiário das 8h30 da Antena 1 as universidades privadas estão preocupadas... se  só agora ficaram preocupadas é bem feito que sofram.

Vender soluções passa por...

O caso "Case Study: Escaping the Discount Trap" é um desafio interessante e comum a muitas empresas.
.
Não se resolve mudar e abandonar uma política de descontos para ganhar negócios de um dia para o outro, para começar a praticar uma "venda de soluções".
.
Vender soluções passa por calçar os sapatos do cliente, passa por ver o mundo na óptica do cliente, passa por esquecer o que se vende e concentrar a atenção no que se compra, passa por deixar de confundir o que o cliente pede ou compra com o seu problema ou desafio.

Para registo!

"Exportações portuguesas voltam a acelerar em Julho para valor recorde"

"O volume de vendas de bens ao exterior atingiu 4,295 mil milhões de euros, um novo valor recorde e que representa um crescimento de 5,5% em termos homólogos (contra Julho de 2012) e de 9,6% face a Junho deste ano.
 .
Estas variações positivas surgem depois de, em Junho, as exportações terem descido 1,3% face ao mesmo mês do ano passado e 7,6% contra Maio.
 .
O valor de Julho (um mês de Verão e por isso de habitualmente menor actividade) é o mais elevado de sempre, superando o anterior recorde fixado em Maio deste ano (4,239 mil milhões de euros)."

Aqueles camiões não me enganaram.
.
"Carlos Costa: Desvalorizar dados das exportações é menosprezar esforço de empresas"

""Desvalorizá-los é, digamos, menosprezar o esforço de empresários e de empresas que estão a diversificar mercados e que estão a aumentar as suas quotas de mercado em mercados externos, porque o aumento das exportações portuguesas acontece num momento particularmente difícil do ponto de vista dos mercados externos", disse o governador do Banco de Portugal.
 .
Carlos Costa fez questão de realçar que estes números representam aumentos de quota de mercado no exterior e não são um "efeito de arrastamento da evolução desses mercados". (Moi ici: Não foi porque a maré subiu) "O que significa que as empresas portuguesas reagiram bem a uma contracção da procura doméstica desviando a sua produção e a sua presença para mercados onde estavam menos presentes ou inclusivamente para novos mercados. Temos de valorizar esse esforço e esse esforço é que há-de permitir que as empresas consigam atingir níveis de utilização de capacidade e absorver desemprego no curto prazo", referiu o governador do banco central."

Se olharmos para o último ano de exportações, de Junho de 2012 a Maio de 2013, e analisarmos qual o contributo em pontos percentuais de cada componente sectorial para a taxa de crescimento das exportações de bens e serviços, temos:

O que acho interessante é o como o aumento das exportações de "Energéticos" compensa ela por ela a queda das exportações de "Material de transporte". O saldo positivo é dado pelas outras componentes.
.
Gráfico retirado daqui.

Novos tempos...

Uma reflexão interessante na linha do que aqui se defende há muito, "Why Bigger Is No Longer Better":

"“Power is easier to get, but harder to use or keep,” and I think that encapsulates what’s going on.  It’s not that big is bad, it just doesn’t give you what it used to.  Conventional trappings of power, scale being just one of them, offer little protection these days.
...
“Stability, not change is the state that is most dangerous in highly dynamic competitive environments,” notes Rita Gunther Mcgrath and she’s right. Large organizations used to be able to depend on stasis to protect their prosperity.  Those days are over and, most likely, they are never coming back.
...
In the old economy of Porter’s value chains and five forces, a manager’s job was to continually build competitive advantage by increasing leverage in the marketplace.  However, in the new economy, Rita Gunther McGrath suggests that “transient advantage” is more realistic.  We increasingly live in an environment of uncertainty, not permanence.
.
To put it another way, in the old economy managers played chess.  You succeeded by seeing a move or two further than your opponent.  However, the new game of strategy is more like an online role playing game.  You go on missions, earn new skills and artifacts, but you are continually looking for new quests.
.
So scale isn’t what it used to be and the old days of empire building are over. Competing to win in the new economy is more of a journey than a construction project.  Your purpose must be clear, your skills must be honed and you only take what you need.  Anything more is just an encumbrance."

Fico a pensar nisto "A TRIPLE-E COULD CARRY MORE THAN 182 MILLION IPADS OR 111 MILLION PAIRS OF SHOES FROM SHANGHAI TO ROTTERDAM" e o sucesso europeu das pequenas tiragens, como o designou o Frederico.

Não é o que compram, é o que conseguem com o que compram

As associações de produtores, podiam aproveitar este tipo e informação para elevar a oferta dos seus associados para outro patamar...
.
"Fruit consumption and risk of type 2 diabetes: results from three prospective longitudinal cohort studies"

"After controlling for many health and behavioral factors, researchers found that some fruits — strawberries, oranges, peaches, plums and apricots — had no significant effect on the risk for Type 2 diabetes. But eating grapes, apples and grapefruit all significantly reduced the risk. The big winner: blueberries. Eating one to three servings a month decreased the risk by about 11 percent, and having five servings a week reduced it by 26 percent."

Não é o que compram, é o que conseguem com o que compram.
.
Trecho retirado de "Some Fruits Are Better Than Others"

Juro, vou agora ao frigorífico comer umas bagas de mirtilho.

Regresso às aulas (parte II)

""Vivemos na era industrial porque temos uma visão neoliberal da educação.  (Moi ici: O que será uma visão neoliberal da educação? O que é que este chavão quer dizer? Então não são os perigosos "neoliberais" que querem acabar com a escola centralizada, com programa nacional, com cacifos com dimensões definidas pelo ministério...) Achamos que a educação é melhor se for uniformizada, o que é uma contradição com o mundo em que vivemos, em que só aqueles que se diferenciam é que arranjam emprego." (Moi ici: Fartinho de escrever aqui no blogue sobre esta contradição "A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...")
...
Num artigo escrito em 2009, intitulado Inovar em Educação, Educar para a Inovação, António Dias de Figueiredo defendeu que as escolas têm de preparar os cidadãos para "um mundo globalizado, complexo, de mudança, centrado no conhecimento, onde todos competem com todos, sem fronteiras, e onde a capacidade de cada um para criar valor, com empenho e inovação, passou a ser factor crítico, não apenas de sucesso, mas de sobrevivência".
Passados 28 anos sobre o primeiro projecto nacional para as TIC no ensino não-superior, António Dias de Figueiredo considera que evoluímos muito pouco na transformação das escolas em espaços de inovação e criatividade. Os alunos, afirma, "estão a ser produzidos industrialmente e a transformar-se em funcionários. Não têm autonomia"." (Moi ici: Por isso, transformam-se em novos-velhos)

O trecho que se segue é...

"Na Finlândia, a profissão docente é altamente prestigiada. Uma das razões para que isto aconteça deve-se à elevada exigência da formação dos professores. Só os melhores alunos conseguem entrar numa das oito universidades que preparam docentes. Estudam durante cinco anos, tempo que inclui o mestrado, e treinam observando os seus professores a ensinar." 

 Em Portugal, qual é o critério para impedir um mentecapto de ser professor? Durante décadas qualquer um podia ser professor, não há emprego, vai-se para professor. Depois, acabo com os meus filhos a terem aulas de Matemática dadas via powerpoint.

Trechos retirados de "Quando a escola deixar de ser uma fábrica de alunos"

Parte I.

Curiosidade do dia

Da última vez que fui integrado num grupo, numa sala, para fazer este exercício, aconteceu isto... eu, um tipo com mais de 200 dias de campismo, com mais de 100 dias de mochila às costas, não tive pachorra para discutir com gente 20 anos mais nova e que nunca tinha andado de mochila às costas.

"Every autumn the incoming class (in Harvard Business School) participates in an elaborate role-playing game called the Subarctic Survival Situation. “It is approximately 2:30 p.m., October 5,” the students are told, “and you have just crash-landed in a float plane on the east shore of Laura Lake in the subarctic region of the northern Quebec-Newfoundland border.” The students are divided into small groups and asked to imagine that their group has salvaged fifteen items from the plane—a compass, sleeping bag, axe, and so on. Then they’re told to rank them in order of importance to the group’s survival. First the students rank the items individually; then they do so as a team. Next they score those rankings against an expert’s to see how well they did. Finally they watch a videotape of their team’s discussions to see what went right—or wrong.
.
The point of the exercise is to teach group synergy. Successful synergy means a higher ranking for the team than for its individual members. The group fails when any of its members has a better ranking than the overall team. And failure is exactly what can happen when students prize assertiveness too highly.
.
One of Don’s classmates was in a group lucky to include a young man with extensive experience in the northern backwoods. He had a lot of good ideas about how to rank the fifteen salvaged items. But his group didn’t listen, because he expressed his views too quietly.
.
“Our action plan hinged on what the most vocal people suggested,” recalls the classmate. “When the less vocal people put out ideas, those ideas were discarded. The ideas that were rejected would have kept us alive and out of trouble, but they were dismissed because of the conviction with which the more vocal people suggested their ideas. Afterwards they played us back the videotape, and it was so embarrassing.” The Subarctic Survival Situation may sound like a harmless game played inside the ivory tower, but if you think of meetings you’ve attended, you can probably recall a time—plenty of times—when the opinion of the most dynamic or talkative person prevailed to the detriment of all."

Trecho retirado de "Quiet : the power of introverts in a world that can’t stop talking" de Susan Cain, a minha companhia de jogging do momento.