Cuidado com as modas (parte II)

Parte I.

"The maker of Post-It notes, automotive adhesives and roofing granules said on Tuesday that it would eliminate 6,000 jobs as Chief Executive Officer Mike Roman follows through on a pledge to take a “deeper look at everything we do” after a series of disappointing earnings updates and a more than $50 billion slide in 3M’s market value during his tenure."

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
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Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
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Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

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O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
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Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

Cuidado com as modas!

Recordar o que ao longo dos anos escrevi acerca da caneta.

• Tempo de repensar a melhoria contínua
• "I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"

A culpa não é da ferramenta, da caneta, quem a usa é que é o responsável pelo que consegue ou não.

"Revered for decades as one of the world's most innovative companies, 3M lost its innovative mojo when it began using Six Sigma to try to improve its operational efficiency. James McNerney, the CEO named in 2000, was a Jack Welch protégé from GE. He introduced the Six Sigma discipline as soon as he took the helm of the firm, streamlining work processes, eliminating 10% of the workforce, and earning praise (initially) from Wall Street, as operating margins grew from 17% in 2001 to 23% by 2005.
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But when McNerney tried to apply the Six Sigma discipline to 3M's research and development processes it led to a dramatic fall-off in the number of innovative products developed by the company during those years.
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In his book Seeing What Others Don't: The Remarkable Ways We Gain Insight, cognitive psychologist Gary Klein argues strongly that the Six Sigma discipline, eventually embraced by 58 of the Fortune 200 companies, has a significant and often overlooked downside: it does tend to reduce a company's innovative capabilities. Innovation is a creative endeavor, and creativity is inherently unpredictable and un-plannable. If you could plan and schedule creativity, it wouldn't really be creative, would it?
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By 2006, Fortune Magazine reported that 91% of the large enterprises that had implemented Six Sigma had fallen behind the growth rate of the S&P 500, and blaming the phenomenon on a significant falloff in innovation at these firms."

Cuidado com as modas! O que resulta numa empresa com uma estratégia pode ser criminoso numa outra com uma estratégia diferente.
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Recordar os dinossauros do esquema de Terry Hill:

Trechos retirados de "How 3M Lost (and Found) its Innovation Mojo"

Erros e inovação (parte II)

Na sequência de "Erros e inovação" este texto de Harold Jarche, "Error reduction interferes with gaining insights":

"Fifty-eight of the top Fortune 200 companies bought into Six Sigma, attesting to the appeal of eliminating errors. The results of this “experiment” were striking: 91 per cent of the Six Sigma companies failed to keep up with the S&P 500 because Six Sigma got in the way of innovation. It interfered with insights."

Depois, com base na Cynefin Framework, Jarche mostra o porquê do problema, complexo é diferente de complicado.

Erros e inovação

Em linha com o que escrevemos há anos e anos, desde "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (2007) ou "O perigo da cristalização" (2008), o novo livro de Gary Klein, " Seeing What Others Don’t", de certeza uma das próximas leituras, reforça a ideia:

"“Six Sigma shouldn’t be abandoned, it needs to be corralled.”"

Harold Jarche faz aqui a sua análise.

"Too often in organizations, management only focuses on reducing errors, Klein cites the overemphasis on practices like Six Sigma over the past 30 years as being detrimental to overall innovation;"

Concentram-se na execução e esquecem-se do posicionamento.

Recordar o caso da ferramenta

No caso da ferramenta, a culpa não é da ferramenta, a culpa é do que fazemos com ela.
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A culpa não é da caneta, é do que resolvemos escrever com ela.
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Assim, não sou tão radical quanto este artigo "Six Sigma Is Draining Employees’ Creativity"
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O Six Sigma não é para empresas que vivem da criatividade.
O Six Sigma é capaz de ser muito útil numa cozinha McDonald's.
Acham que a McDonald's quer criatividade nas suas cozinhas?
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Recordar "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"

Cuidado com o que escreve, não culpe a caneta

As empresas grandes que operam em Portugal, como por exemplo a IKEA (a nível fabril), apostam na produção massificada em que o custo baixo é fundamental.
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Nesse âmbito, uma ferramenta como o 6-sigma é fundamental para reduzir desperdícios e, promover as melhorias incrementais que se devem suceder na sequência de um processo de lançamento da produção em escala crescente.
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Recordando que não existem boas-práticas universais, cuidado; não com a caneta, mas com o que se escreve com ela. As PMEs, que apostam sobretudo na rapidez, na flexibilidade, na criatividade, nas pequenas séries, são iludidas quando adoptam as ferramentas que se ajustam à produção massificada... se calhar mais um exemplo do uso incorrecto da assimetria da informação.
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Mesmo uma empresa grande como a 3M não percebeu isso e está a pagar esse erro "Six Sigma 'killed' innovation in 3M":

"Rigid process a significant roadblockThe lack of freedom, or too strict a process, is also a significant roadblock, such as the Six Sigma process.
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Six Sigma was popularized in the late 1990's and introduced into 3M by former CEO James McNerney, a former GE executive. It involves a set of process tools designed to eliminate production defects and wastage, and raise efficiency. (Moi ici: Sempre a doença da escola de gestão americana, a concentração doentia no eficientismo, mesmo quando ele não é relevante para a estratégia)
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"The Six Sigma process killed innovation at 3M," said Nicholson. "Initially what would happen in 3M with Six Sigma people, they would say they need a five-year business plan for [a new idea]. Come on, we don't know yet because we don't know how it works, we don't know how many customers [will take it up], we haven't taken it out to the customer yet."
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However, the 3M ambassador pointed out he had nothing against the Six Sigma, but felt it was not ideal for the creative process. "I met the guy who in fact put Six Sigma together and I said to him, 'What about innovation? Because at 3M right now we are having problems--we're being asked about Six Sigma and trying to utilize it in the creative stage'. He said it was never designed for that, it was designed for manufacturing when starting to scale up a product," said Nicholson."

Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
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While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
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one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"...  Harakiri?  )  (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve (parte III)

Parte I e parte II.
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O "cargo cult" dá nisto!!!
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"The Six Sigma Blues"
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O 6 sigma é fantástico para aumentar a eficiência numa empresa. Recomendo-o! Já vi o seu efeito em empresas que precisavam de se tornar muito mais eficientes.
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Agora... a maioria das empresas antes de ser mais eficiente precisa de ser mais eficaz.
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Não interessa ser eficiente se a empresa não seduz clientes com o que produz.
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Acham que a Ferrari é uma empresa eficiente?
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Mas a culpa nunca é da ferramenta, é sempre do cérebro humano que a usa!

Custos e benchmarking

Na passada quarta-feira li este artigo "A cigarra e a formiga: indicações para a realidade empresarial portuguesa", assinado por João Soares, no "Jornal de Negócios".

O seu conteúdo, ou pelo menos parte dele, na altura causou-me alguma surpresa. As conclusões não estão de acordo com os dados que consulto na estatística disponível para Portugal.

Quando o autor afirma:

"Uma análise mais aprofundada das estratégias das empresas que conseguem criar um valor sustentável ofereceu várias lições preciosas: entre elas, constatámos a existência de uma forte correlação entre a posição de liderança da empresa na indústria e o seu retorno económico: as empresas líderes da indústria conseguem taxas médias de retorno sobre o capital de 22 a 29%, as seguidoras atingem retornos médios de 4 a 9%."

Estas conclusões contradizem exemplos que costumo dar nas minhas acções de formação (exemplos baseados na seguinte base de informação: a revista "1000 maiores empresas" publicada pelo Público em Outubro de 2006):

Construção Civil e Obras Públicas - maiores empresas do sector Mota-Engil e Somague-Engenharia rentabilidades de 11,6% e 3,6% respectivamente. Comparam mal com Constructora San José (32%) e Soc. de Construções Hagen (50%)

Rações para gado - Valouro (6,3%) vs Rações Zêzere (12%)

O resto do artigo exorta as empresas a adoptarem uma ferramenta importante, e que falha em muitas delas, o conhecimento da estrutura de custos e a sua gestão.

Controlar custos é muito importante, mas pensar só nisso pode ser redutor, pode ser mesmo muito redutor. Como escreveu alguém: "You cannot shrink to greatness"

Uma empresa pode, no curto-prazo, não ter arcaboiço para entrar no negócio do serviço ou da inovação, mas deve preparar-se para o fazer ASAP.

Com o preço/custo estamos numa correria infernal, só para conseguir ficar no mesmo lugar, estamos em permanente concorrência com outras organizações e estamos sempre sob ameaça, algures, alguém pode copiar-nos a um custo mais baixo e está o caldo entornado.

Quando evoluímos para o serviço ou inovação conseguimos um pulmão adicional, porque nos diferenciamos.

Aliás, acredito que o que está a minar a rentabilidade das grandes marcas farmacêuticas, é a sua concentração anormal na redução e controlo de custos. Reduzem os custos de hoje, mas eliminam a capacidade criadora que geraria a rentabilidade futura.

O lean six-sigma é espectacular, mas se aplicado a empresas de genéricos.

Agora aplicar lean-six sigma numa estrutura de investigação... you're going to regret it.

Dedicado aos meus amigos que passaram a semana num exercício de Lean Six Sigma

Conseguem imaginar o que seria aplicar metodologias Lean Six Sigma a este problema dos transplantes?

Quantas vidas não seriam salvas?