A receita deste blogue (parte II)

Parte I.
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Como é que começou a mudança da Marlin Steel?

"The job that rescued Marlin Steel was small--20 baskets, a $500 order. (Moi ici: Mais uma mensagem a reter - atenção ao fora de comum), Greenblatt was handling sales in 2003, so he took the call himself. "It was an engineer from Boeing," he says. "He didn't think I was in the bagel-basket business. He just needed custom wire baskets." The Boeing engineer, who had seen a Marlin ad in the Thomas Register, a pre-Internet manufacturing directory, wanted baskets to hold airplane parts and move them around the factory. He wanted them fast. And he wanted them made in a way Marlin wasn't used to--with astonishing precision. For bagel stores, says Greenblatt, "if the bagel didn't fall out between the wires, the quality was perfect." The Boeing engineer needed the basket's size to be within a sixty-fourth of an inch of his specifications. "I told him, 'I'll have to charge you $24 a basket,'" says Greenblatt. "He said, 'Yeah, yeah, whatever. No problem. When are you going to ship them?'"" (Moi ici: Pequenas séries, com exigências específicas, idealmente a precisar de interacções que gerem co-desenho ou co-produção e entregas rápidas)

O truque de equacionar o servir os clientes que não valorizam tanto o preço:

"What got Greenblatt's attention in that phone call wasn't the need for speed or even the quality standards. It was that Boeing was completely unconcerned about price. "I'm trying to sell a basket for $12, the bagel shops are saying, 'I'm not paying more than $6.' I'm ready to jump off a bridge, and here's a guy who just shrugs at the outrageous sum of $24. I was like, Wow. He's price insensitive."
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That epiphany marked Marlin's rebirth. The company would keep bending heavy-gauge wire to make baskets, but instead of going to Bruegger's to hold bagels, the baskets would go to the factories of Toyota and Caterpillar, Merck and GE to hold everything from microchips to turbine blades."

E a revolução ao nível do pessoal:

"But for Greenblatt, the most important element of the moat is what Marlin didn't have before Boeing called: engineering and design. No one at Marlin designs baskets on slips of notepaper today. Five of 28 employees are degreed mechanical engineers. "We give people slick, elegant designs that make it worthwhile to use us rather than a commodity-part supplier from China," says Greenblatt. More to the point, says designer Alur, "people come to us with a problem and we try to solve it." Marlin has taken something utterly pedestrian and turned it into a tool of innovation--for its customers."

Faz lembrar o que os "patrões" do calçado andam a fazer:

"Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos.""

Por fim, outro conselho que costumo dar, "prefiram os clientes mais exigentes":

"The final line of defense for Marlin lies in the customers it targets: Greenblatt wants the toughest ones, the kind who make his competitors roll their eyes. "What I realized is that the customers who are a pain in the neck are really the great customers," he says. "Some people might say, 'Those guys [at Marlin] are crazy expensive.' But we find the people who appreciate that. I've never sold anything to Walmart." (Moi ici: Os grandes que vendem para a grande distribuição nem percebem o orgulho com que Grrenblatt diz isto)
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What those customers realize is that baskets aren't interchangeable commodities."

Está cá tudo...

BTW, recordar:

"O exemplo da Vipp chama a atenção para o facto de se poder criar uma marca de topo em qualquer sector de actividade, não é preciso ser uma Apple."

A espiral recessiva aperta

"Indicador da OCDE antecipa melhoria da economia com subida homóloga pelo sétimo mês"

"Em Maio, o indicador registou uma leitura de 101,31 pontos, situando-se pelo quarto mês seguido acima dos 100 pontos, que corresponde média de longo prazo. O valor registado em Maio traduz uma subida face ao mês anterior de 0,35%, sendo que desde o início de 2012 o indicador apresenta evoluções mensais positivas.
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Já em termos homólogos a subida registada em Maio (3,75%) foi a sétima consecutiva e a maior deste período, apontando para uma recuperação mais forte da actividade económica em Portugal no final deste ano."

Cuidado com os resultados que os instrumentos nos dão...

Cuidado com os resultados que os instrumentos nos dão...
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Uma das primeiras lições que aprendi no mundo das empresas e que não me contaram na escola.
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Recordar "Relógios e nuvens, entre eles: o mundo em que vivemos"
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A propósito de "I may follow the crowd, but not because it's a crowd"

A receita deste blogue (parte I)

Um artigo paradigmático.
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Um artigo que devia ser copiado e distribuído por muita gente.
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Um artigo que encerra em si tantas mensagens...
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Vamos a ele, "The Road To Resilience: How Unscientific Innovation Saved Marlin Steel"
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Em 1998, Drew Greenblatt comprou uma uma empresa anónima a Marlin Steel, fabricante de cestos metálicos. Os cestos eram usados pelas lojas alimentares nas suas prateleiras.
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Greenblatt não percebia nada do negócio (1) mas achava que ia poder viver com um rendimento regular, modesto mas regular, retirado do funcionamento da empresa.

"It was really just a metalworking shop: 18 employees, most at minimum wage, using hand tools to bend and weld metal, with $800,000 a year in sales. Marlin didn't own a fax machine, and most of the equipment was from the 1950s. Purchase orders arrived by mail. The pace was methodical and unhurried--each employee made 15 or 20 baskets a day. Still, says Greenblatt, make no mistake: "We were the King of the Bagel Baskets.""

Só que as coisas não correram como previsto:

"Within five years of buying Marlin, Greenblatt was getting killed. Chinese factories (2) suddenly started making bagel baskets. Marlin sold its baskets for $12 apiece and with 36 baskets to equip a typical bagel shop made $450 when a company added a location. Chinese factories were selling baskets for $6 each. Marlin's customers were switching to save $200 a store. And Marlin would never be able to match its Chinese competitors on price. "My steel was costing me $7 a basket," says Greenblatt. "We were going to go extinct." It would have been smarter for him to buy bagel baskets from China for $6 each and sell them for $6.50." (Moi ici: Este é o efeito China. Não foi o euro que deu a machadada na nossa economia de bens transaccionáveis, durante a primeira metade da década do século XXI, foi a China. O exemplo do preço do aço mostra que mesmo que os custos salariais se reduzissem à custa de uma forte desvalorização da moeda continuariam a ser irrelevantes para combater o efeito China)

Como é que a Marlin Steel deu a volta?

"Marlin saved itself by facing a truth that few threatened manufacturers can stomach: It was failing because it had gotten everything wrong. It had the wrong customers (3);(Moi ici: Por isso, fazemos tantas e tantas vezes a pergunta, quem são os clientes-alvo? Deque adianta um esforço eficientista tremendo se os clientes não são os adequados?) it had the wrong products(4); (Moi ici: Por isso, fazemos tantas e tantas vezes o convite às empresas para pensarem na diferenciação da sua oferta) it had the wrong prices(5). (Moi ici: Por isso, fazemos tantas e tantas vezes a pergunta, e o que é que a sua empresa está a fazer para aumentar os seus preços?) Greenblatt realized--just in time--that even wire baskets could be innovative. The simplicity of Marlin's technology is not what we typically associate with innovation--there's no algorithm, no microchip, no touch screen.(6) Instead, Marlin learned how its products could help its customers, providing the quiet innovation that can give a fellow U.S. factory a critical edge and help keep jobs in the United States.

Today, a decade later, Marlin Steel is outcompeting not just Chinese factories but German ones as well. Its sales are six times the 2003 level, and it has almost double the number of employees. The staffers have health insurance and 401(k) accounts (five employees are on pace to be 401(k) millionaires) and an average wage four times what it was a decade ago. The little Baltimore factory runs double shifts. Most remarkably, Marlin is still making wire baskets--just not bagel baskets. Or at least not very many."

Continua.

(mensagem 1: o risco da experiência é o de ficar prisioneiro de modelos mentais sem o saber)
(mensagem 2: o efeito China)
(mensagem 3: a importância de responder à pergunta: quem são os clientes-alvo?)
(mensagem 4: a importância de diferenciar a oferta)
(mensagem 5: trabalhar para aumentar os preços)
(mensagem 6: inovação não é apenas tecnologia de ponta, inovação é, também, olhar para o negócio de forma diferente)

Quem são os clientes-alvo da McDonald's?

Um artigo "Why the McWrap Is So Important to McDonald's" que permite equacionar os problemas do futuro da McDonald's:

"Richard Adams used to own several McDonald’s in San Diego and is now a consultant to franchisees. He’s also one of the most candid insiders. “It’s supposed to be an assembly-line business. They are giving people too much variety and selection,” he says. “Customers are already frustrated by how long they have to wait. Sales growth will stagnate because of the complexity.” He points out that some of the competition, such as Five Guys and Chipotle, keep their menus simple. McDonald’s has about 145 items on its menu, six of them different kinds of McWraps. As for the notion that McDonald’s should encourage some kind of foodie culture, Adams sighs. He’s heard it before. “McDonald’s management, once they get to a certain level—I think it’s when they get a limo—they no longer want to be hamburger guys. They want to be restaurateurs.”

Apetece perguntar: Qual é o negócio da McDonald's? Quem são os clientes-alvo da McDonald's? O que procuram e valorizam?
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Quanto mais itens, mais custos, menos rápido é o "fast-food".
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E depois este pormenor:

"Even if McWrap sales ultimately disappoint, the McWrap serves another stealth purpose. (Moi ici: Faz-me lembrar aquela frase irónica sobre os nossos políticos: "Há investimentos para ganhar dinheiro e há os investimentos "estratégicos"") Hennessy, the marketing professor, notes that customers may come into restaurants with healthy intentions but fall short of their aspirations. Many people encouraged McDonald’s to sell salads, yet in the past decade they have accounted for no more than 3 percent of sales. With salads and now the McWrap on the menu, customers may forgive themselves a little more for showing up at McDonald’s. And if they skip the wrap at the final moment and get a Big Mac and fries instead, she says, “They don’t blame the restaurant.”" (Moi ici: Quem são os clientes-alvo da McDonald's? Os que têm vergonha de ir a um McDonald's?)

Mais tarde ou mais cedo as consequências vão-se repercutir nas contas da McDonald's.

Mais um exemplo da espiral recessiva

"Concertos e festivais de verão: nunca se venderam tantos bilhetes"

Curiosidade do dia

"Fourth Generation war represents the largest paradigm shift in the conduct of war since 1648. It reverses what the Peace of Westphalia established, the state’s monopoly on war. All over the world, state militaries designed to fight other state armed forces much like themselves instead find themselves battling non-state entities: again, as before Westphalia, families, tribes, and clans; races and religions; sects and “causes,” i.e. ideologies, which are new since Westphalia but have their parallels in pre-Westphalian heresies; business enterprises including gangs, etc. All things old have been made new again. Unlike in most of the modern age, when state armed forces fight these non-state elements, the state forces almost always lose. The US Marine Corps, the best of the American armed services, is now 0-4 (Lebanon, Somalia, Iraq, and Afghanistan).
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As Martin van Creveld says, what changes in Fourth Generation war (his term is “non-trinitarian warfare,” referring to Clausewitz’s trinity of state, people, and army) is not how war is fought, but who fights and what they fight for. This is a larger change than changes in how war is fought.
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Not only is Fourth Generation war non-trinitarian, it escapes Clausewitz’s definition of war as politics carried on by other means. Many of the objectives for which Fourth Generation warriors fight are not political (some of course are). They range from having fun and grabbing women and loot through attaining eternal salvation. Much Fourth Generation war is supply-side war, generated by the presence of large number of young men with no jobs, no money, no access to women, and no future. What do such young men naturally do? Fight.
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Some commentators have mistakenly defined Fourth Generation war merely as insurgency. This reduces it to just another buzzword and obviously not a paradigm shift. Their error is not looking beyond how war is fought. Many Fourth Generation entities do employ the techniques of insurgency, but these techniques are not the origin of their strength. Their strength is mental and, above all, moral, not physical. It is a product of the causes they represent and as van Creveld has pointed out, of their very physical weakness. They represent David confronting Goliath. In the several thousand years the story of David and Goliath has been told, how many people have identified with Goliath? Over time, Fourth Generation war will affect how war is fought. It has already rendered most of the hi-tech, hyper-priced weapons in the arsenals of state armed forces irrelevant. Why do we need the F-22 Raptor? To shoot down Taliban flying carpets (Chet Richards adds, the fact that so far the F-22 has not bagged a single carpet shows we need a new radar and a new platform to carry it)."

Trecho retirado de "The view from Olympus"

Outro exemplo da espiral recessiva

"Consumo de combustíveis aumenta pela primeira vez em dois anos"

Assim, têm todo o interesse em contrariar Mongo

Ao ler este texto de Matt Ridley "The myth that choice overload is a cause of great misery" começo a especular...
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As empresas grandes, as empresas viciadas e habituadas ao volume, à escala, ao negócio do custo como o factor competitivo número 1, têm tudo a perder com o advento de Mongo.
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Assim, têm todo o interesse em contrariar Mongo, em contrariar o Estranhistão, em defender que escolher cansa, em defender que é tudo igual, que se escolhe entre genéricos.

E o lado intangível?

2 reparos a propósito de "Why Doesn't Everybody Buy Cheap, Generic Headache Medicine?"
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Primeiro:

"Why does anyone buy Bayer aspirin — or Tylenol, or Advil — when, almost always, there's a bottle of cheaper generic pills, with the same active ingredient, sitting right next to the brand-name pills?
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Matthew Gentzkow, an economist at the University of Chicago's Booth school, recently tried to answer this question. Along with a few colleagues, Gentzkow set out to test a hypothesis: Maybe people buy the brand-name pills because they just don't know that the generic version is basically the same thing."

Por que é que cada vez mais empresas farmacêuticas estão a recuar e  a deixar de comprar APIs (active pharmaceutical ingredient) na China?
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Aqui, o meu passado da química e da indústria química vem ao de cima, bem como o meu passado da qualidade e do seu combate à variabilidade.
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O API pode ser o mesmo... e as impurezas, são as mesmas?
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Quando a ICI (inglesa) e a Enimont (italiana) se juntaram para formar a EVC (European Vinyls Corporation) dividiram o mercado entre si. Por exemplo, em Portugal quem comprasse PVC à EVC tinha de comprar o produzido em Itália. A empresa onde eu trabalhava na altura, apesar da referência e da descrição do e-PVC ser a mesma, não conseguia ter os mesmos resultados com o e-PVC italiano que conseguia com o inglês, a reologia não era a mesma. Lembro-me do meu director técnico dizer "A água que entra no reactor é diferente!"
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Portanto, cuidado com as simplificações, o API pode ser o mesmo mas as impurezas, que existem sempre, são diferentes. E, depois, são essas impurezas diferentes que por vezes tramam os testes de estabilidade.
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Segundo:

"I asked several people who had a bottle of Bayer or Tylenol or Advil at home why they'd bought the brand name. One guy told me he didn't want his wife to think he was cheap. A woman told me Bayer reminded her of her grandmother. Another guy, a lawyer, said he just didn't want to spend the time to figure it out, and decided it was worth the extra couple bucks to buy the brand.
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In general, we often buy brands when we lack information — (Moi ici: Isto é o que os industriais do sector do bacalhau ainda não perceberam) when, like that lawyer, we decide it's easier to spend the extra money rather than try to figure out what's what.
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Jesse Shapiro, one of the co-authors of the headache paper, told me he buys Heinz ketchup rather than the generic brand. He likes Heinz. He thinks it's better than the generic, but he's not sure. "I couldn't promise that, if you blindfolded me, I could tell them apart," he says."

O texto só dá valor ao lado tangível. E o lado intangível? E aquilo que não se pode pôr numa folha de cálculo?

Seis meses perdidos

Em Fevereiro sugeri "Transformar Ameaças em Oportunidades".
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Contudo, parece que o sector ainda não percebeu isso "Industriais portugueses contra químicos no bacalhau".
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O português da frase final não é o melhor:

"Quanto o sal for trocado pelos químicos, o bacalhau vai mudar de cor –  ficar mais branco – e  ter outro sabor, mesmo que disfarçado pelas 1001 maneiras de o cozinhar. Mas sobretudo, vai ficar mais caro porque a cura leva mais tempo a fazer."

Presumo que a mensagem é: o bacalhau com polifosfatos será mais barato e que é isso que mete medo aos industriais do sector.
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Há males que vêm por bem, talvez seja o que falta para esta gente aprender o peso, a força, o valor das coisas intangíveis como uma marca. Criem a marca que identifica a cura tradicional! Criem a marca que grita "Não tem fosfatos!"

YES!!!

Froome já está de amarelo.

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
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Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
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the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
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Academia → Applied Science and Technology → Practice
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While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
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So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
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In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
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Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
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O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
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Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
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“Major thought leaders: end 2014.
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All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
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O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Agora, só precisam de aprender a dar valor ao que têm

Fico fascinado com estes relatos de um Portugal que longe do caminho mais percorrido, longe dos holofotes, longe das promoções das operadoras de comunicações móveis e das cervejeiras, teima em resistir:

• "A  romaria das ovelhas"

E a verdade é que com a chegada da troika, com o consequente enfraquecimento da força da drenagem desertificadora do interior para as grandes cidades, com o progresso de Mongo e das suas tribos que procuram autenticidade, o pior já passou para o interior.

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Ouso especular que agora só precisam de ter orgulho e dizer bem da sua terra, ninguém quer ir viver para uma terra com má publicidade, gerada pelos seus próprios autarcas como força de pressão perante Lisboa. Agora, só precisam de aprender a dar valor ao que têm e a não tentar copiar os modelos do litoral.

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O futuro, não é a uniformização, o futuro é a diversidade e a adequação à realidade próxima.

Os verdadeiros alfaiates de máquinas, os originais!

Enquanto o país que passa nos media passou uma semana a destruir valor, o resto do país, o das pessoas anónimas, continua a trabalhar.
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Recordo aquele conselho deste blogue já com anos e anos: façam o by-pass ao Estado, façam o by-pass ao país.
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Como sintoma e sinal dessa realidade, ontem, recebi um e-mail que transpirava optimismo e uma pontinha de orgulho:

"Quero mostrar-lhe o visual do quadro de comando  da máquina que vai para o México.
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Uma coisa é certa,  quem olha para isso saberá a marca da máquina!"

A Maquinol é uma empresa pequena mas não é uma pequena empresa. Faz parte do grupo de empresas que conheço pessoalmente e que demonstram bem aquela máxima:

"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Pode ser uma empresa pequena mas não lhes faltam ideias para novos modelos de negócio e, para novidades nas suas máquinas.
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Uma empresa pequena; contudo, ainda na última feira onde estiveram presentes, na Alemanha, apresentaram uma solução que nenhuma multinacional se lembrou.
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Uma empresa pequena; contudo, ainda na tal última feira, às tantas tinham uma cliente da Malásia, com uma máquina com 14 anos, espontaneamente a explicar o funcionamento e as vantagens da máquina a dois potenciais clientes.

BTW, estes é que são os verdadeiros alfaiates de máquinas, os originais!

Curiosidade do dia

Igreja-matriz de Vila Nova de Foz Côa.
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Lembrei-me logo da Sagrada Família em Barcelona.

Segmentação com base no comportamento

"The idea that clusters of customers can be targeted based on certain similarities is nothing new. Typically, firms segment customers on the basis of demographics: age, gender, geographic location, and so forth. The problem with this is that demography is not destiny; people who share a demographic profile often don’t behave in the same way, don’t have the same needs, and won’t share the same perceptions of value.
...
The upshot is that an entrepreneurial mindset calls for insight into the people in the target segment’s behavior rather than settling for the same old segments everyone else uses. Ideally, you not only discover a new segment, but can actually carve this segment out of conventional ones by resegmenting.
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Can you identify a significant subset of customers whose behavior and motivations are not well served by companies using conventional segmentation approaches? Finding them involves discovering two things: First, what is different about the needs of this subsegment that is reflected in behavioral differences, and second, how can you respond in such a way that your offering is more compelling than those of competitors?"

Trechos retirados de "The Entrepreneurial Mindset" de Rita McGrath e Ian MacMillan.

Mais um exemplo da gente anónima

Interessante exemplo do trabalho que a gente anónima deste país anda a fazer "Empresa portuguesa mobila Medina de Casablanca":

"Criada há 22 anos em Albergaria-a-Velha, a Larus prevê fechar este ano com 55% da facturação no estrangeiro – contra a actual quota de exportação de 40%. Presente em Espanha, Reino Unido, Bélgica, Alemanha, Angola, França, Roménia e Marrocos, é no Norte de África, no centro da Europa e nos Emirados Árabes que antevê registar as maiores taxas de crescimento em 2013."

Há tantas possibilidades de combinação

Depois de ler "Storefront: The Airbnb of Retail" fiquei logo a pensar que se trata de um viveiro de modelos de negócio para novas abordagens ao retalho físico do futuro... há tantas possibilidades de combinação.
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A ideia de que tudo pode ser alugado ou partilhado, não é necessário possuir.
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A ideia da crescente popularidade da efemeridade.
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Alugar espaço e/ou alugar pessoas e/ou gerir eventos e/ou combinar diferentes tipos de oferta e/ou...
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BTW, para quem acha que o retalho físico está condenado, ou seja, para quem não conhece a batota:

"Offline, there are certain attributes that aren't online. It's a tactile experience -- "I can feel the clothes, the furniture" -- that increases trust with the brand or with the maker. Second, there's a conversation -- "I can meet the person who made this and understand their concept with the business." It really becomes more about the experience offline."

A curva de Stobachoff

Para recordar a curva de Stobachoff, para recordar o custo de perder um cliente, para recordar o custo de conquistar um cliente, esta interessante reflexão de Don Peppers "Are Your Biggest Customers Your Biggest Losers?"

Repetit, repetir, repetir

"What I realized, however, is the need for a relentless, consistent repetition of the message.
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CONTINUALLY AND CONSISTENTLY REPEAT THE MESSAGE is a mechanism for COMPETENCE.
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Repeat the same message day after day, meeting after meeting, event after event. Sounds redundant, repetitive, and boring. But what's the alternative? Changing the message? That results in confusion and a lack of direction. I didn't realized the degree to which old habits die hard, even when people are emotionally on board with the change.
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They hear and they think what you mean, but they don't. They've never had a picture of what you are talking about. They can't see in their imagination how it works. They are not being intentionaly deceitful, they just are not picturing what you are picturing."

Isto tem tudo a ver com a mensagem de "A ilusão da comunicação (parte II)"
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Trechos retirados de "Turn the Ship Around" de David Marquet.

Outro exemplo de espiral recessiva

"Preço de venda de casas sobe pela primeira vez desde o verão de 2010"

Curiosidade do dia

Ontem durante o jogging do final da tarde, enquanto caminhava para atender uma chamada entretanto recebida, deparo com um belo exemplar de Upupa epops (poupa) mesmo ali à minha frente a 5 ou 6 metros de distância:

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Conhece-os?

"A Steinway grand piano can sell for well over $100,000. There are two types of buyers for the pianos, both of whom can be counted on in good times and bad.
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First, says Ursaner, the very rich. “He may have a private plane, he may have an estate. If he has an estate, he may very well have, or desire to have, a Steinway piano in his home.”
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Then there are professional musicians. Ursaner says the company sells 2,500 pianos, globally, a year. And it’s looking to expand, especially into places like in China."

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Conhece-os?
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Trecho retirado de "Baby, it's grand: The piano business"

Mongo continua a surpreender-me

"The marriage between medicine and technology has produced yet another miracle solution: 3-D-printing bone scaffolds and layering them with 3-D-printed stem cells (the first printing of which was announced last February). After three months--poof, the scaffold degrades, leaving a new stem cell-grown bone to replace defects."

Trecho retirado de "How 3-D-Printing Bones Is Just The Start Of Repairing Your Own Body"

A espiral recessiva continua a acentuar-se

"Mercado automóvel cresce 15,5% em Junho de 2013":

"No acumulado do primeiro semestre o crescimento foi de 1,9%."

A espiral recessiva continua a acentuar-se.
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"Insolvências de empresas caem pela primeira vez no primeiro semestre" no Público de dia 1 de Julho:
"Tribunais declararam 3112 negócios falidos entre Janeiro e Junho, o que representou uma redução de 8,6% face a 2012.

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No entanto, a queda agora registada não tem precedentes. Trata-se, aliás, do primeiro recuo desde que há registos oficiais. Os dados disponibilizados pelo Ministério da Justiça, que remontam a 1998 (altura em que não existia ainda o conceito de insolvência, que só foi adoptado em 2004), mostram que os processos relativos a pessoas colectivas têm sempre vindo a aumentar ao longo dos anos. "
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BTW, "Global manufacturing picks up speed"

Da realidade actual ao futuro desejado e, depois, o que fazer para conseguir a transição

O dia de ontem foi dedicado a um exercício interessante:

As observações no terreno traduziram-se em cerca de 40 post-it rosa (descrições de situações negativas observadas).
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Uma reflexão sobre o porquê das situações negativas permitiu identificar hipóteses sobre as suas causas em post-it amarelo.
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E que realidade queremos ver no futuro? Qual o ponto de chegada pretendido? Traduzida em post-it laranja.
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Então, que acções devemos levar a cabo para eliminar as causas da realidade actual observada e criar a realidade futura desejada? Descritas em post-it verde.

YES!

Imagem retirada daqui.
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Só faltam 11 vitórias para bater Merckx.

Treta

Como é que se faz numa empresa quando aparecem regras deste tipo "PS propõe que PPP acima de 100 milhões passem pelo Parlamento"?
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Aprendi-o com Tom Peters em "A Paixão pela Excelência", lido talvez em 1989.
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Subitamente, começam a crescer as PPP de 100 milhões menos 1 euro.

Curiosidade do dia

Ir ao supermercado imprimir umas peças

"UK grocery store chain Tesco is sending its researchers to Silicon Valley on a fact-finding mission to discover the feasibility of bring 3D printing to their stores. Potential uses under consideration are printing gifts, toys or even having a catalogue of spare parts for other products sold in the store, so people could print them on demand.
...
 The potential for 3D technology to revolutionize the way we view stores and what we can get from them is vast"

Trecho retirado de "Supermarket giant aims to be the first to introduce the futuristic technology."

Não será mais fácil optar pela via negativa?

Parece que cada vez mais pessoas despertam para o papel da gestão, da idiossincrasia, na distribuição de produtividades e no desempenho intra-sectorial. Desta vez temos "Choque de gestão":

"Este estudo sugere-nos que os problemas estruturais que enfrentamos atualmente na economia portuguesa (e também na brasileira) são acompanhados por um défice na qualidade da gestão. A crise atual não é apenas política. Empresários, gestores e académicos fazem parte da realidade que as ruas denunciam. É preciso humildade para reconhecermos esta realidade sem desculpas; é preciso determinação para fazermos as mudanças que são necessárias; é preciso criatividade para inovarmos nas práticas de gestão (podemos sempre copiar os americanos, mas este é o momento em que o mundo está ávido por novos modelos). É preciso um choque de gestão!"

Apetece perguntar, será que pretende intervir nas empresas? Será que pretende uma intervenção top (Estado) - down (empresas)?
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Não será mais fácil deixar a concorrência intervir e decidir? Não será mais fácil optar pela via negativa e deixar os clientes premiar quem entendam? Não será mais fácil e barato acabar com os casos-tipo Senhor dos Perdões?

Co-produção em Mongo

Uns amigos açorianos indicaram-me este artigo sobre Mongo, a co-produção e a co-criação, "In London, customers design and print fashion items live in-store":

"YrStore is a pop-up store that sells garments designed and printed by the customers themselves.
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The idea is the brainchild of the team behind YrWall – the digital graffiti platform that is employed in the new store as a way to create designs to print. The store features a number of booths, where visitors can digitally draw, arrange or manipulate existing images to cover a blank t-shirt. The platform features pre-programmed elements and designs by renowned artists, or users can bring along their own designs to upload onto the system. Once they’ve finalized their design, customers can watch their t-shirt get printed live in the store.

A minha t-shirt é diferente!
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BTW, acham que as t-shirts em branco são feitas na China, para durarem meia-dúzia de vezes?

Curiosidade do dia

Espiral recessiva ou, como a vida é complicada

O autor deste blogue é defensor de um Estado prudente nos seus gastos, para que não seja um peso excessivo sobre os ombros dos contribuintes. Por isso, não se veja o que se segue como uma defesa da subida de impostos para alimentar o Monstro.

• "AHRESP apela a baixa imediata de “IVA bárbaro”"
• "Época alta pode criar até 3 mil empregos temporários no Algarve" onde se pode ler:

"António Goulart disse que as empresas estão a contratar muito menos pessoas para trabalhar no verão do que em anos anteriores, lembrando que a época alta agora praticamente se resume aos meses de Julho e Agosto."

E a notícia da manhã:

• "Empresários algarvios não conseguem recrutar nos meses de Verão" onde se pode ler:

"Os patrões culpam o subsídio de desemprego e a falta de vontade em ter um trabalho que dura dois ou três meses.
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O cenário não é novo, mas os empresários admitem que a saída de milhares de brasileiros ou imigrantes do Leste europeu está a agravar um problema que já existia no Algarve.
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O presidente da Associação de Hotéis e Empreendimentos Turísticos do Algarve (AHETA), Elidérico Viegas,explica que este ano está a ser ainda mais dificil encontrar pessoal para limpezas ou arrumações.
Também a AHRESP, Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal., admite que a saída de imigrantes dificulta as contratações de Verão mas garante que essa dificuldade não aumentou.
Os patrões da restauração lamentam aquilo que diz serem benefícios do subsídio de desemprego e sublinha que muitos não querem trabalhar à noite ou ao fim-de-semana."

 Estes patrões podiam pagar mais... se não pagam mais, então, aumentem os preços.
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Pena que "Mesquita Nunes" não tenha estudado estratégia, proposta de valor, e outras cenas ... no curso para jurista.

Também se está a criar emprego por isto?

Impressionante!
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Já no século XXI, Robert Coase continua vivo e a espernear, apesar do avanço de Mongo!
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Por que existem empresas?

"In The Nature of the Firm (1937)—a brief but highly influential essay—Coase attempts to explain why the economy features a number of business firms instead of consisting exclusively of a multitude of independent, self-employed people who contract with one another. Given that "production could be carried on without any organization [that is, firms] at all", Coase asks, why and under what conditions should we expect firms to emerge?
...
Coase noted, however, a number of transaction costs involved in using the market; the cost of obtaining a good or service via the market actually exceeds the price of the good. Other costs, including search and information costs, bargaining costs, keeping trade secrets, and policing and enforcement costs, can all potentially add to the cost of procuring something from another party. This suggests that firms will arise which can internalise the production of goods and services required to deliver a product, thus avoiding these costs. This argument sets the stage for the later contributions by Oliver Williamson: markets and hierarchies are alternative coordination mechanisms for economic transactions."

A atenuação do "efeito China", por causa do aumento dos salários chineses e da aposta noutras propostas de valor que não a do preço mais baixo, está a criar uma falta de capacidade instalada entre os vendedores de minutos, as empresas no escalão mais baixo dos ecossistemas sectoriais.
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Estas, para aproveitar ao máximo o momento, começam a deitar para o lixo os acordos estabelecidos, as regras éticas e a palavra dada e dão prioridade na produção a quem pagar mais.
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Hoje acordam com a empresa A entregar na data X ao preço Y.
Amanhã, sem dizer nada a A, acordam com a empresa B entregar na data X ao preço Y+1.
Depois de amanhã surgirá a empresa C...
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Resultado?
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As empresas vão começar a desconfiar dos seus subcontratados, dos seus fornecedores de minutos e vão ter de assegurar elas próprias a capacidade produtiva?
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Isto para já não falar das empresas que receiam da sanidade financeira dos seus subcontratados, o que representa outra ameaça.

"What is it you care about?"

Ontem, no postal ""a challenge to their identity, and mindset."" sublinhamos este trecho:

"I refrain from benchmarking against competitors. The only reason I benchmark against them is to look at “what not to do”. I then ask myself: what can we can do, that no one else is “willing to do”? The key word there is willing."

Foi dele que me lembrei ao ler "Your Brand Is the Exhaust Fume of the Engine of Your Life" e encontrei:

"The truth is this: The brand follows the work. Your brand is the exhaust created by the engine of your life. (Moi ici: A marca não é o objectivo, é a consequência, é o "sub-produto da vida, da operação, da relação) "It is a by-product of what happens as you share what you are creating, and with whom you are creating.
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It is a sign, yes. Significant, yes. But the real signal comes from being able to answer these two questions:
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What is it you care about? It takes courage to find and follow an individual path; finding our own path takes us off the path that others are following, in directions that can seem distinctly alone. Each of us is standing in a place no one else stands in as a function of our history, experience, vision and hopes. I call this onlyness, that thing that only you can bring to any situation."

Acima do padrão americano

No artigo "Sobrevivência de novas empresas é das mais baixas" pode ler-se:

"Os portugueses são dos que têm menos medo de falhar, empurrados, nomeadamente, pelo desemprego. Mas a taxa de mortalidade das empresas recém-criadas é das mais elevadas na União Europeia, atingindo os 70% a cinco anos. A falta de financiamento é uma das explicações Portugal tem uma das menores taxas de sobrevivência das empresas mais jovens - só três em cada dez sociedades criadas em 2004 estavam a funcionar cinco anos depois, o que indicia "debilidades competitivas". E a dinâmica de criação e encerramentos revela uma "maior turbulência empresarial" face ao padrão europeu. A conclusão é do estudo "25 anos de Portugal europeu", realizado pela consultora Augusto Mateus & Associados para a Fundação Francisco Manuel dos Santos. Portugal só é ultrapassado pela Letónia."

Estes números são muito interessantes. Podemos estar abaixo do padrão europeu, que desconheço; contudo, estamos acima do padrão americano:

"Even though small businesses collectively generate $5 trillion in sales in the US, the biggest chalenge of an individual small business is "survival".
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80% of all new business start-ups are out of business within five years. And if that doesn't get your attention, 80% of the 20% that survive the first five years don't survive the second five!"

Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.

Curiosidade do dia

Os astros a alinharem-se, "Taxa de desemprego em Portugal caiu para 17,6%".
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Se com os critérios do Eurostat caiu... chamem-me bruxo.

"If you plan to be an exception, odds are you will be disappointed"

Relacionar este texto "Who's Behind the Sad, Anonymous Truth of 'My Startup Has 30 Days to Live'?", em particular:

• "“Make feature X free”
• “Stop focussing on revenue, someone else will pay the bills”
• “Grow $VANITY_METRIC so you can show a hockey stick at demo day and look good”
• “Cut out that pesky client that generates 80% of your revenue, they’re a distraction on the road to executing $OUR_BIG_VISION”"

Com a mensagem de "The Get-Big-Quick Fallacy":

"Is it better for a start-up to pursue profitability initially, or go for growth?
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A pure focus on growth carries risks. If you are a growth-obsessed startup and venture capital financing dries up and buyers grow scarce, you can run out of money. If you are inside a big company, profit-draining ventures are typically early sacrifices in corporate cost-cutting exercises.
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Growth is great, but profits are more convincing proof of long-term viability. Sufficient profits make a business self-sustaining, inoculating ventures against the need to pry money from tight-fisted venture capitalists or often-skeptical corporate investors.
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Harvard scholar (and Innosight co-founder) Clayton Christensen guides innovators to be "patient for growth, and impatient for profits." There are wonderful exceptions to this rule. The Apple iPad generated $10 billion in revenue in its first year (no patience required there!). Amazon.com has a massive market capitalization even though its thirst for investment seems unquenchable. Groupon went from nothing to $1 billion in revenue in two years.
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As wonderful as these events are, they are exceptions. If you plan to be an exception, odds are you will be disappointed. If you plan for the norm and it happens that fortune smiles on you, at least try to remember the role luck played in your outcome when a young entrepreneur comes knocking for advice."

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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A propósito de "O défice da gestão portuguesa" publicado no JdN da passada quinta-feira fiquei a matutar em alguns pontos.
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Depois de ler o artigo, e como sou um apreciador do trabalho de Bloom, um valioso aliado na minha pregação de que a produtividade das empresas poderá melhorar com melhores práticas de gestão, em vez de confiar em benesses concedidas pelos governos, resolvi ir à fonte referida, "The Radical Beauty of Three Simple Management Practices", e fiquei a pensar no que se segue.
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Na semana passada, numa conversa numa empresa, para recolha de elementos, para a elaboração de uma proposta sobre a implementação de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard (BSC), colocaram a pergunta sacramental:

"- E quanto tempo será necessário?"

Respondi:

"- 3 a 4 meses para desenhar o mapa da estratégia, definir indicadores e construir as iniciativas estratégicas e o sistema de monitorização. Depois, a fase de comunicação e acompanhamento pode, ou não, ser incluída no projecto."

E, imediatamente comecei a pensar nos casos que lia há dez anos sobre a implementação de BSC, e sobre os anos que duravam... e, pensei na dimensão média dessas empresas dos casos estudados e na dimensão do seu mercado doméstico e fiz o confronto com a realidade das PMEs portuguesas.
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Há défice de gestão nas empresas portuguesas? Claro que há, basta pesquisar Bloom e Reenen neste blogue, basta recordar o gráfico daqui e o marcador "Distribuição de produtividades". No entanto, cuidado com a importação das práticas americanas para as empresas portuguesas.
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No artigo de Bloom e Reenen, citado pelo JdN pode-se ler:

"As part of our research, we partnered with the World Bank to offer manufacturers in Tarapur, India, (Moi ici: Um país com escassez de oferta face à procura e com produção nacional protegida da entrada de concorrentes) the opportunity to participate in an experiment. Fourteen plants got free, high-quality advice from consultants, who taught them about three management fundamentals: setting targets, establishing incentives, and monitoring performance. The consultants showed the companies how to support long-term goals with tough but achievable short-term performance benchmarks, how to reward high performers with promotions and bonuses while retraining or moving underperformers, and how to collect and analyze performance data to identify opportunities for improvement.
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The interventions transformed the plants. On average, the manufacturers cut defects by more than 50%, reduced inventory by 20%, and raised output by 10%. (Moi ici: Estes resultados são bons mas, para muitas empresas portuguesas, as que competem no sector dos bens transaccionáveis, seriam insuficientes para contrabalançar o efeito China. Estes resultados têm tudo a ver com olhar para dentro e tornar-se mais eficiente, têm tudo a ver com fazer bem as coisas, mesmo quando essas coisas deixaram de ser as coisas certas) They also became far easier for their CEOs to manage, which allowed for the addition of new facilities and the expansion of product lines."

Há défice de gestão nas empresas portuguesas? Claro que há!!! Agora, cuidado com o pensamento homogeneizador que parte do princípio que as práticas americanas e alemãs são transplantáveis para Portugal tout court. As práticas que são necessárias para gerir corporações ou empresas multi-site que operam ao nível de continentes e têm dezenas de milhares de trabalhadores não são as mesmas que as requeridas para gerir empresas com dezenas ou centenas de trabalhadores, operam em um ou dois sites e vêem o resto da Europa como mercado de exportações.
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BTW, esta parte final é deliciosa:

"como refere Ricardo Reis, "Portugal é pobre por ser pouco produtivo, a raiz deste problema está na má gestão das empresas portuguesas. Uma solução é melhorar a qualidade dos nossos gestores. (…) Uma maior qualidade de ensino produzirá também melhores gestores. Mas, para isso, é preciso também que estes melhores gestores possam competir, em termos justos, com os maus gestores instalados"."

Como é que os maus gestores instalados são protegidos?

• Recordar esta curiosidade do dia 
• Recordar este desabafo de Daniel Bessa "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."
• Recordar a diferença entre o calçado e o têxtil  e a anedota da argumentação da revista Visão: "Se há uma guerra entre os sectores, o calçado terá tido o tempo a favor. Ao contrário dos têxteis, obrigados a enfrentar a liberalização do mercado apenas em 2005, os sapatos começaram a competir com os grandes asiáticos mais cedo, uma vez que não beneficiaram de um período de transição, com quotas de exportação para a Europa." (Moi ici: Anedota porque põe em causa os programas de transição e as ajudas, de resto estou de acordo com ela)

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província.

"a challenge to their identity, and mindset."

"what does a competitive advantage look like?
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For me, it looks like separation. Not just in terms of profits, but in relevance. In the world of business, the goal of strategy is to shape the future and give an organization a difference that matters. And, enable it to do something of importance particularly well.
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Then there are companies that stumble upon a competitive advantage, not because of foresight and planning, but because of constant experimentation and learning from mistakes.
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 no one has an advantage at everything. This means that whatever you thought “is a competitive advantage”, is not. Get that into your head. Unless it really challenges your will, you can still play.
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I refrain from benchmarking against competitors. The only reason I benchmark against them is to look at “what not to do”. I then ask myself: what can we can do, that no one else is “willing to do”? The key word there is willing. As in it will test their will to do it. It is taking it a step further from simply thinking about what others cannot do.
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What others cannot do implies competence. What they will not do implies a different type of challenge: a challenge to their identity, and mindset."

Imaginem uma PME, ou uma startup, a resolver servir um pequeno nicho com uma oferta customizada, co-desenhada e co-produzida... como é que isso encaixa na mente de um incumbente habituado a trabalhar para a quota de mercado? Tal como Golias...

"O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
 E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as quiser imitar) porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o bailarino está maluco”)."

Trechos retirados de "Why is competitive advantage temporary?"

A partilha de experiências entre os pares

"No seu entender quais são, de uma forma genérica, os principais atributos e os principais defeitos dos gestores/empresários portugueses?.
O tecido empresarial português, na sua maioria, é constituído por micro e PME, o que me parece que demonstra bem o espírito empreendedor, e até a criatividade, que existe em Portugal. Os empresários portugueses são trabalhadores e capazes de fazer grandes sacrifícios pessoais pelas suas Companhias. A meu ver, no entanto, beneficiariam se se fechassem menos, se comunicassem mais entre si, se partilhassem experiências e melhores práticas. Isto permitiria não apenas o encurtamento de curvas de aprendizagem como também a agilização da defesa da iniciativa privada em Portugal."

• "Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares." (Dezembro 2007)
• "O melhor exemplo é o dos pares!" (Maio 2012) 

Trecho retirado daqui.

Parabéns às Vánessas!!!

Lá foram campeãs no seu escalão, juniores, na Garci Cup.

 Mas não foi fácil a coisa esteve tremida, a 35 segundos do fim a bola estava na posse do Bartolomeu Perestrelo

 Mas ainda conseguiram ganhar por 24-26.

Parabéns às Vánessas do Académico do Porto!!

Curiosidade do dia

"3D Model Captured With Google Glass"

Não confundir quota de mercado com lucro (parte II)

Na sequência do postal "Não confundir quota de mercado com lucro" o Paulo Peres teve a gentileza de me remeter para este texto "O fim da venda de soluções" onde se pode ler:

"Hoje em dia, o aspecto mais difícil da venda de empresa a empresa, ou B2B, é que o cliente já não precisa de você como antes. Nas últimas décadas, o pessoal de vendas dominou a arte de descobrir o que o cliente precisava para poder vender “soluções” — em geral, combinações complexas de produtos e serviços. Isso funcionava porque  o cliente não sabia como resolver o próprio problema, ainda que tivesse uma boa noção de qual era esse problema. Mas agora, com equipes de prospecção cada vez mais sofisticadas e consultores de compras externos munidos de toneladas de dados, é fácil para uma empresa definir sozinha suas soluções."

O artigo desenvolve a ideia de que a actividade comercial tem de começar bem mais cedo, quando o cliente ainda não fechou a definição das especificações, para poder influenciar a sua escolha.
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Concordo que o artigo explique em parte a dificuldade crescente de vender soluções. E sublinho, em parte.
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Por exemplo:

"No método convencional de venda de soluções que reina desde os anos 1980, o vendedor é treinado para alinhar uma solução a uma necessidade reconhecida do cliente e demonstrar por que ela é melhor do que soluções da concorrência. Isso leva a uma abordagem muito prática: o vendedor começa por identificar clientes que reconhecem ter um problema que o fornecedor pode resolver e dá prioridade àqueles que já estão prontos para agir. Em seguida, com uma série de perguntas, o vendedor encontra um “gancho” que lhe permita vincular a solução da empresa ao problema em questão."

Sinto é que aquilo a que chamamos solução, se descrito desta forma, terá cada vez mais dificuldade em resultar em venda porque não há ping pong, porque o vendedor continua a vender o que a empresa produziu, porque a interacção é mínima. Interessante seria actuar como um alfaiate e genuinamente oferecer uma solução à medida do cliente, exclusiva para ele e fora de uma paleta de combinações.
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Ainda esta semana estive na empresa deste postal "Alfaiates de máquinas". Estavam a montar a cabeça que alimenta o reactor de uma máquina que vai para o México... às tantas o gerente diz-me:
- Sempre fizemos máquinas com uma linha de alimentação para o reagente X. Para este cliente ele vai poder usar até 5 referências diferentes do reagente X.
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E voltando ao postal inicial e à pergunta do caso de estudo da Harvard Business Review, voltando ao texto que o Paulo me enviou e, para o argumento mexicano no desafio da Bimbo:

"Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor"

Um comentário do João Miranda no Twitter fez-me recordar o Dilema do Inovador e daí, dei o salto para o problema da disrupção e fiz a conexão para "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?"
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Receio que o gestor mexicano da Bimbo não perceba o que quer dizer o argumento da qualidade (aqui como sinónimo de mais atributos e não de ausência de defeitos) para um cliente overserved.

No dilema do inovador, a concentração nas margens superiores cria a oportunidade para os disruptores estabelecerem uma testa de ponte para iniciar uma invasão que liquidará os incumbentes.
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No caso da Bimbo, a tentativa de salvar a quota de mercado aumentando a capacidade de produção, vai tornar a empresa refém dos grandes lotes dos items mais populares e das margens unitárias mais baixas.

Outro tipo de oração, e o mesmo resultado

Esta é a evolução aqui no blogue do tema checklists.
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Primeiro a curiosidade ("A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!")

• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O poder da checklist" (Fevereiro de 2009)
• "O poder das checklists" (Junho 2011)

Depois, o desafio de reduzir os erros gerados pela experiência que gera o excesso de confiança:

• "A merecer exploração" (Maio de 2012) onde se pode ler:

"Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
...
Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?"

Depois, a descoberta de que as checklists podem ser a oração:

• "Lições de 2012" 

Entretanto, tive acesso a números, ainda confidenciais, que mostram o impacte do uso das checklists nos trabalhos dos "velhos lobos-do-mar". Enquanto a campanha durou a quantidade de erros baixou drasticamente, quando a campanha foi retirada, ou antes, deixou de ser falada pelas chefias, os erros voltaram em força. O interessante é que a campanha foi mal explicada pelas chefias, não foi percebida por muita gente, e não foi do agrado dos trabalhadores... e, no entanto os resultados foram muito bons. Apesar da checklist não ser perfeita..

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Ontem, ao continuar a leitura de "Turn the Ship Around" de David Marquet encontrei um capítulo dedicado a uma prática que produz um efeito semelhante ao da checklist. Semelhante porque actua da mesma maneira, retira o trabalhador do modo "velocidade cruzeiro" e obriga-o a racionalizar o que vai fazer, obriga-o a tornar deliberado o que podia, de outra forma, ser feito em "piloto automático". Pesquisando, encontrei o capítulo todo ou quase todo aqui: "“Deliberate action” improves teamwork, resilience, and safety — for free!":

"launched us into an exhaustive study of how to reduce these kinds of errors. After rejecting things like more training, and more supervisors, (Moi ici: No livro esta parte está mais desenvolvida e eu não pude deixar de recordar, como auditor, as milhares de respostas a pedidos de acção correctiva que são rapidamente despachadas com mais formação ou mais supervisão)  we realized the problem was that of engaging brain before acting.
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We decided that when operating a nuclear-powered submarine we wanted people to act deliberately, and we decided on “take deliberate action” as our mechanism. This meant that prior to any action, the operator paused and vocalized and gestured toward what he was about to do, and only after taking a deliberate pause would he execute the action. Our intent was to eliminate those “automatic” mistakes. Since the goal of “take deliberate action” was to introduce deliberateness in the mind of the operator, it didn’t matter whether anyone was around or not. Deliberate actions were not performed for the benefit of an observer or an inspector. They weren’t for show."

Por fim, o mesmo tipo de recepção que as checklists tiveram:

"I believe “take deliberate action” was the single most powerful mechanism that we implemented for reducing mistakes and making Santa Fe operationally excellent. It worked at the interface between man and machine: where petty officers were touching the valves, pumps, and switches that made the submarine and its weapons systems work. TAKE DELIBERATE ACTION is a mechanism for COMPETENCE.
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But selling the crew on this mechanism’s value was hard going.
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One problem in getting the crew to perform deliberately was the perception that deliberate action was for someone else’s (a supervisor’s, an inspector’s) benefit. Even though we continuously talked about how deliberate action was to prevent the individual from making silly mistakes, I would overhear sailors discussing deliberate action among themselves in this misperceived way."

O espírito de Mongo

Ontem, começámos o dia com o desafio da Bimbo. Hoje, via André Cruz, começamos com o espírito quase oposto, o espírito de Mongo.
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Bem vindos ao Estranhistão!!!

"A Tété, empresa agro-alimentar que actua no sector da produção e comercialização de produtos lácteos, acaba de lançar manteiga de vaca, cabra e ovelha.
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Recorrendo a processos artesanais, a empresa apresenta uma manteiga que incorpora sabores e qualidades de um produto tradicional, em que notas de flor de sal se conjugam com o sabor cremoso da manteiga.
...
A empresa está actualmente a atravessar uma fase de crescimento. Fechou o primeiro trimestre com um aumento de vendas na ordem dos 10%."

Trabalhar para quem está fora da caixa, fugir do redemoinho anorexizador da competição pelo preço e pela quantidade, fugir dos oceanos tingidos de vermelho e, como David, seguir o caminho menos percorrido, o caminho da imperfeição dos mercados.
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É voltar aquele texto de Christensen em Novembro passado sobre o tipo de inovação e a criação de emprego.
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Trechos retirados de "Manteigas tradicionais dão trabalho a 100 pessoas".

O maior espectáculo desportivo na Europa está de volta

Torço por Chris Froome e Mark Cavendish.
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As apostas estavam assim antes do começo "Tour de France odds 2013: Chris Froome of Team Sky the odds-on favorite".
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Pena o Lance não poder correr.

A lição dos nabateus

Descobri este texto "CRM – The Long View" há um bom par de meses e, volta e meia vem-me questionar. É uma espécie de lição dos nabateus, cuidado com a maximização.

"Our fearless leader began reciting this and that from a long list of exceptions that we found. Didn’t these people know anything about consumer compliance? Sheesh! As we moved on from these tedious topics the focust shifted to the financial stability of this 85 year old bank. This was in 1987 and things were still riding high in this part of the country. Yet, this bank was only generating like a 7-10% net profit – something like that. The examiner in charge had been apoplectic about this all week. “How could they stay in business when everyone else has got like 35% net profit margins?”
...
The 80 year old President, Chairman, CEO, COO (whatever) struck a match, applied it to the end of his cigar and began puffing until it was just right. He puffed, and puffed and puffed one last time. He then leaned over and blew smoke right in the face of the examiner in charge and said…
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Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?
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This was the first underpinning in my business foundation. This bank provided it’s community a service they valued. Yes, they knew their customers – and these people were conservative with their money. They just wanted it to grow with as little risk as possible. This bank delivered. The next underpinning came the following year as we, the government, began closing bank after bank and then the S&L crisis hit too. This little bank in Kinderhook? Still going, with that really horrible return of 7-10% year after year after year."

Conformidade vs eficácia

"When it comes to processes, adherence to the process frequently becomes the objective, as opposed to achieving the objective that the process was put in place to achieve. The goal then becomes to avoid errors in the process, and when errors are made, additional overseers and inspectors are added. These overseers don't do anything to actually achieve the objective. They only identify when the process has gone bad after the fact."

Deu logo para recuar a 2006 e ao confronto entre conformidade e eficácia/resultados.
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Trecho retirado de "Turn the Ship Around" de David Marquet.

O desafio da Bimbo

Um artigo interessante "Bimbo baixa preços em Portugal para combater marcas próprias" no JdN de ontem. Primeiro qual é o problema da empresa:

"A Bimbo terá como uma das linhas estratégicas em Portugal, para combater as marcas próprias, a descida dos preços dos seus produtos.
 .
A garantia foi dada ao Negócios pelo director financeiro da multinacional mexicana, Francisco Avelar Casillas, como forma a evitar o ganho de quota de mercado que estes produtos estão a conquistar na Península Ibérica."

O problema  que a Bimbo sente, neste contexto particularmente recessivo na Península Ibérica, é o do crescimento das marcas próprias, o crescimento das marcas dos donos das prateleiras.
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Quem escolhe o que aparece nas prateleiras?
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O dono das prateleiras!
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E quem manda no dono das prateleiras?
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O agregado dos clientes do dono das prateleiras. O dono das prateleiras pode ter todo o interesse em ter nas prateleiras um certo produto por causa da margem que lhe dá ; contudo, se os clientes não lhe derem a rotação adequada, o dono das prateleiras tem de repensar a cena.
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O que é que a Bimbo vai fazer para combater as marcas próprias?
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Vai baixar os preços!
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Vai combater no terreno onde o dono das prateleiras tem vantagem...

"A subida de vendas das marcas próprias é evidente em várias áreas do sector alimentar e está a obrigar as empresas a reequacionar estratégias."Estamos a decrescer em termos de quotas de mercado por causa do crescimento das marcas brancas", assumiu Avelar Casillas"

O que é que é fundamental, o lucro ou a quota de mercado?
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Recordar o que acontece às curvas de isolucro, quando se entra no campeonato dos descontos para ganhar ou manter quotas de mercado, em "Pregarás o Evangelho do Valor". Houve um tempo em que a quota de mercado era uma condição necessária para ter lucro, a esse tempo chamo de "século XX" com a sua economia de Magnitogorsk ou Magnitograd, ou mesmo Metropolis. Só que hoje já existe mais gente fora da caixa "normal" do que dentro dela, hoje estamos a entranharmos-nos em Mongo, no Estranhistão.

"Em Portugal e Espanha, a Bimbo vai tentar cornbater o fenómeno [do crescimento das marcas brancas] de duas formas. "Uma das nossas estratégias é baixar os preços", avança Avelar Casillas. Mas como? "Através da criação de linhas de alto rendimento. (Moi ici: Ou seja através de produção em grandes quantidades e a um elevado ritmo, de um pequeno número de referências de baixo custo e baixo preço, para competir com as das marcas brancas num choque frontal) Outra das nossas apostas é a inovação. Acreditamos que só assim podemos combater as marcas brancas",explica o director financeiro do grupo Bimbo. Se os dois objectivos forem conseguidos, então Casillas acredita que terá uma consequência no público alvo. "Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor", sintetizou."

Esta última afirmação parece-me, com todo o respeito, algo ingénua. O palato do cliente que compra o produto mais barato está suficientemente trabalhado, é suficientemente exigente, para distinguir uma eventual diferença na qualidade? Se o cliente não distinguir essa diferença, ela até pode existir, admitamos de barato que sim, mas se ele não a distinguir, ou se ele der preferência ao factor preço mais baixo, a última palavra continua a ser a do dono das prateleiras. Aí, a forma de chegar às prateleiras seria "subornando" o dono das prateleiras dando-lhe condições muito boas, tão boas que ele não conseguiria melhor com os produtores das suas marcas brancas. Aí, a Bimbo estará a correr desalmadamente numa passadeira de ginásio, correrá, correrá mas não sairá do sítio. Terá quota mas não terá lucro decente. Resultado, anorexia.
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Pessoalmente, ouso especular, eu que não conheço nada do sector, que faria de outra forma. Não me preocuparia com a quota de mercado ponto. Olharia seriamente para o panorama competitivo e perguntaria internamente com o máximo de honestidade e clareza: Onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ditar as regras? Onde podemos ter margens interessantes? Onde podemos continuar a crescer com margens que remunerem condignamente o negócio?
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Os mexicanos compraram o negócio da Bimbo à multinacional Sara Lee há cerca de 2 anos... por isso, aposto que este tipo de análise não tem tradição na empresa. Multinacional americana tem no seu ADN a vantagem competitiva da escala e não está habituada a competir em Mongo.
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Convidava os decisores da Bimbo a visitarem as prateleiras dos pontos de venda do azeite, do sal, das bolachas, das conservas, dos congelados, dos iogurtes... e a apreciarem a diferença.
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Convidava os decisores da Bimbo a identificarem os problemas e desafios de quem vive em Mongo, convidava-os a estudarem a explosão de gostos, a ligação à saúde, a identificarem algumas tribos que poderão ser seduzidas para o consumo de variedades mais caras, porque diferentes.
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Trabalhar em simultâneo nos dois extremos do mercado pode facilmente degenerar em stuck-in-the-middle... os argumentos da venda da inovação e do preço são muito diferentes... e vão ter os mesmos comerciais? Não? E como vão distribuir esses custos extra? E a equipa de gestão conseguirá às segundas, terças e quartas pensar em volume, para às quintas, sextas e sábados pensar em requinte e diferenciação?

Outra proposta de canvas

Via @pauloperes cheguei a mais esta proposta de canvas "Introducing the Happy Startup Canvas".
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Como não concordei com a ordem original propus umas alterações:

O autor escreve:

"To help with this use the value proposition designer (also by Osterwalder)." (Moi ici: Ver versão mais recente)

Será que faz sentido?
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BTW, a propósito da sequência que proponho:

"A (2)problem looks like a job that your (1)customer needs to get done at a specific time, in a specific situation and in the proper context. The problem looks like the important unmet needs your customer uses to measure how well the job gets done. It doesn’t get much simpler than that." 

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

"China ha instalado en Europa su peculiar forma de trabajar. Con discreción y sin apenas hacer ruido, los empresarios chinos se han hecho un hueco en los clústers textiles europeos con sistemas de trabajo que, en ocasiones, rozan, e incluso llegan a trasgredir, lo legal. La localidad italiana de Prato es ejemplo de ello, como también lo son el distrito de Carabanchel en Madrid o las localidades catalanas de Badalona y Mataró. La actividad textil que perdura en la región francesa de Cholet o en el norte de Portugal, en cambio, sigue en manos de empresarios locales.
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Un esquema similar se encuentra en el norte de Portugal, cuya actividad perdura en gran parte gracias a su proximidad con Galicia y a unos costes laborales más bajos que los de España. La industria de la confección en Portugal, igual que en Cholet, sigue en manos de empresarios locales.
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La estructura de la industria de la confección en la zona de Oporto es la de pequeños talleres confeccionistas, aunque los grandes operadores del sector producen en terceros países con costes de producción más bajos. Mientras que en Prato se adquieren prendas ya confeccionadas, tanto en Cholet como en Oporto las grandes marcas de moda proponen o compran diseños"

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Trechos retirados de "De Prato a Cholet: ‘Made in Europe’ a precio de ‘Made in China’"

Jogadores de bilhar amador

"Goals are the destination you want to take your business to. Once stated clearly and communicated to the organization, goals align people's energy, and when they're linked to rewards, as they usually are, they have a powerful effect on people's behavior. Goals set the tone for decisions and actions that follow and greatly influence the business results that get delivered. Many leaders think setting goals is simple and straightforward, but in fact, selecting the right set of goals is the ultimate juggling act. The goals have to be of the right type and magnitude to be both achievable as well as motivational.
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With the goals came the essential outline of actions about how they will be achieved: (Moi ici: Tantas empresas em que quem manda não percebe isto... definem objetivos de forma vaga, escritos em cubos de gelo ou em nevoeiro e, depois, esperam atingi-los sem mudar nada)
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There's a know-how to setting the right goals, in the right combination, with the right time frame, and at the right level. You can't set goals by looking in the rearview mirror at what was accomplished last year and adjust this year's numbers accordingly, and you can't go by what is being projected for the industry or the economy overall. Goals should reflect the opportunities that lie ahead (Moi ici: Tão difícil, o passado é tão poderoso, já se gastou tanto com ele que se torna difícil cortar-lhe o financiamento na esperança de que o mundo volte ao que era. Tão difícil assumir que são um custo afundado, enterrá-los e seguir em frente) and what is possible for your business as it goes forward. You have to choose more than one goal to keep the organization in balance, and the goals don't all have to be financial and quantitative. There will always be tailwinds and headwinds that will help you reach the goals faster or slow you down, but the goals must be clearly defined with specific time frames at the start. Then you must be willing to adjust them as the world changes and the opportunities and organizational capabilities expand or contract. While choosing only one goal distorts the business, choosing multiple goals poses its own mental challenge. You have to dig deep to be sure the goals are internally consistent." (Moi ici: Tão difícil, pensamos por partes e como jogadores de bilhar amador)

Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan.