“activity trap”

Ontem, escrevi:

"Volta e meia recordo o que aprendi há muitos anos sobre o como as organizações da administração pública definem objectivos. Numa empresa define-se o objectivo de atingir X euros de vendas no final do ano. Na organização pública-tipo dirão: "Não podemos controlar a vontade de quem está fora da organização, não podemos ter um objectivo desses". Numa empresa com o ADN de organização pública-tipo adoptariam o objectivo "número de visitas comerciais feitas". Percebem a diferença? Por isso, é que a administração pública está cheia de relatórios de actividades e quase não se vêem objectivos relacionados com eficácia. Recordo "Mais um monumento à treta - parte II"..Talvez esta mentalidade ajude a perceber "Blahblah economia do mar blahblah""

Depois, quando fui fazer uma caminhada matinal, enquanto deparava com isto:

Cada vez gosto mais da metáfora económica destes espaços pic.twitter.com/PENXp4BMkb

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 15, 2018

Lia:

“Andy Grove’s quantum leap was to apply manufacturing production principles to the “soft professions,” the administrative, professional, and managerial ranks. He sought to “create an environment that values and emphasizes output” and to avoid what Drucker termed the “activity trap”: “[S]tressing output is the key to increasing productivity, while looking to increase activity can result in just the opposite.”

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”

Jogadores de bilhar amador

"Goals are the destination you want to take your business to. Once stated clearly and communicated to the organization, goals align people's energy, and when they're linked to rewards, as they usually are, they have a powerful effect on people's behavior. Goals set the tone for decisions and actions that follow and greatly influence the business results that get delivered. Many leaders think setting goals is simple and straightforward, but in fact, selecting the right set of goals is the ultimate juggling act. The goals have to be of the right type and magnitude to be both achievable as well as motivational.
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With the goals came the essential outline of actions about how they will be achieved: (Moi ici: Tantas empresas em que quem manda não percebe isto... definem objetivos de forma vaga, escritos em cubos de gelo ou em nevoeiro e, depois, esperam atingi-los sem mudar nada)
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There's a know-how to setting the right goals, in the right combination, with the right time frame, and at the right level. You can't set goals by looking in the rearview mirror at what was accomplished last year and adjust this year's numbers accordingly, and you can't go by what is being projected for the industry or the economy overall. Goals should reflect the opportunities that lie ahead (Moi ici: Tão difícil, o passado é tão poderoso, já se gastou tanto com ele que se torna difícil cortar-lhe o financiamento na esperança de que o mundo volte ao que era. Tão difícil assumir que são um custo afundado, enterrá-los e seguir em frente) and what is possible for your business as it goes forward. You have to choose more than one goal to keep the organization in balance, and the goals don't all have to be financial and quantitative. There will always be tailwinds and headwinds that will help you reach the goals faster or slow you down, but the goals must be clearly defined with specific time frames at the start. Then you must be willing to adjust them as the world changes and the opportunities and organizational capabilities expand or contract. While choosing only one goal distorts the business, choosing multiple goals poses its own mental challenge. You have to dig deep to be sure the goals are internally consistent." (Moi ici: Tão difícil, pensamos por partes e como jogadores de bilhar amador)

Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan.

Aprender a trabalhar com a ambição

Quando olho para o Plano de Actividades típico de uma organização pública raramente encontro objectivos-metas, quase só encontro objectivos-actividades.
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E quando explico isso a alguém da organização, respondem-me com espanto:
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"Mas não podemos controlar isso!"
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Não se podem comprometer a atingir um objectivo-meta porque não dominam todas as variáveis relevantes que influenciam o resultado...
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E o que dizer do objectivo mais básico que uma empresa pode ter?
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"Em 2011, vender mais 100 mil € do produto X."
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Será que a empresa domina as mentes dos clientes? Claro que não!!!
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Numa empresa, a vida é passada sempre em equilíbrio em cima da corda, quando os clientes assim o decidem e se não houver apoios dos amigos no poder a empresa pode cair a qualquer momento.
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Como diria o outro:
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"É a vida!!!"
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Lembrei-me de tudo isto por causa de duas perspectivas diferentes de encarar os desafios da profissão:
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Este ainda não me convenceu "Villas-Boas: "FC Porto sofre da necessidade absoluta de voltar a ser campeão"" mas reparem na linguagem "a necessidade absoluta" - não há alternativa, só há uma opção, temos de dar tudo por tudo, não há paninhos quentes.
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Este, sinceramente, desiludiu-me "Manuel Machado: «Nunca falei do terceiro lugar»":
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"«Da minha boca nunca ouviram falar do terceiro lugar. Quando assumi esta responsabilidade, falei apenas nos cinco primeiros lugares. Não existe motivo para qualquer pressão adicional."
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Lutem pela melhor classificação e ficam com a melhor classificação, seja ela a terceira ou a quinta. Lutem pela quinta e acabarão na sexta.
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Alguns têm, outros... ainda não têm.
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BTW, exemplo de objectivo-actividade: "Estar presente em 2 feiras". Para um objectivo destes, desde que orçamentado não há risco de não o atingir. Só que um objectivo-actividade não é um fim em si mesmo, tem de estar sempre subordinado a um objectivo-meta. "Estar presente em 2 feiras" + "Contratar agente comercial para o norte de França" para "Aumentar as vendas no mercado francês em 7%".
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Nunca esquecer os monumentos à treta (este e este).