Na sequência do postal "
Não confundir quota de mercado com lucro" o Paulo Peres teve a gentileza de me remeter para este texto "
O fim da venda de soluções" onde se pode ler:
"Hoje em dia, o aspecto mais difícil da venda de empresa a empresa, ou B2B, é que o cliente já não precisa de você como antes. Nas últimas décadas, o pessoal de vendas dominou a arte de descobrir o que o cliente precisava para poder vender “soluções” — em geral, combinações complexas de produtos e serviços. Isso funcionava porque o cliente não sabia como resolver o próprio problema, ainda que tivesse uma boa noção de qual era esse problema. Mas agora, com equipes de prospecção cada vez mais sofisticadas e consultores de compras externos munidos de toneladas de dados, é fácil para uma empresa definir sozinha suas soluções."
O artigo desenvolve a ideia de que a actividade comercial tem de começar bem mais cedo, quando o cliente ainda não fechou a definição das especificações, para poder influenciar a sua escolha.
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Concordo que o artigo explique em parte a dificuldade crescente de vender soluções. E sublinho, em parte.
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Por exemplo:
"No método convencional de venda de soluções que reina desde os anos 1980, o vendedor é treinado para alinhar uma solução a uma necessidade reconhecida do cliente e demonstrar por que ela é melhor do que soluções da concorrência. Isso leva a uma abordagem muito prática: o vendedor começa por identificar clientes que reconhecem ter um problema que o fornecedor pode resolver e dá prioridade àqueles que já estão prontos para agir. Em seguida, com uma série de perguntas, o vendedor encontra um “gancho” que lhe permita vincular a solução da empresa ao problema em questão."
Sinto é que aquilo a que chamamos solução, se descrito desta forma, terá cada vez mais dificuldade em resultar em venda porque não há ping pong, porque o vendedor continua a vender o que a empresa produziu, porque a interacção é mínima. Interessante seria actuar como um alfaiate e genuinamente oferecer uma solução à medida do cliente, exclusiva para ele e fora de uma paleta de combinações.
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Ainda esta semana estive na empresa deste postal "
Alfaiates de máquinas". Estavam a montar a cabeça que alimenta o reactor de uma máquina que vai para o México... às tantas o gerente diz-me:
- Sempre fizemos máquinas com uma linha de alimentação para o reagente X. Para este cliente ele vai poder usar até 5 referências diferentes do reagente X.
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E voltando ao postal inicial e à pergunta do caso de estudo da Harvard Business Review, voltando ao texto que o Paulo me enviou e, para o argumento mexicano no desafio da Bimbo:
"Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor"
Um comentário do João Miranda no Twitter fez-me recordar o Dilema do Inovador e daí, dei o salto para o problema da disrupção e fiz a conexão para "
Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?"
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Receio que o gestor mexicano da Bimbo não perceba o que quer dizer o argumento da qualidade (aqui como sinónimo de mais atributos e não de ausência de defeitos) para um cliente overserved.
No dilema do inovador, a concentração nas margens superiores cria a oportunidade para os disruptores estabelecerem uma testa de ponte para iniciar uma invasão que liquidará os incumbentes.
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No caso da Bimbo, a tentativa de salvar a quota de mercado aumentando a capacidade de produção, vai tornar a empresa refém dos grandes lotes dos items mais populares e das margens unitárias mais baixas.
Ontem neste blog, antes do tal passeio diário de bicicleta, escrevemos algo sobre a integração como vantagem estratégica, para subir na escala de valor e fugir do mercado do preço.
O Gabinete de Engenharia (5) chega a um acordo com o Dono de obra (6) (o cliente final, o pagador) quanto ao projecto, a partir daí é um carrossel.
A Fábrica (1) trabalha com o Gabinete de Engenharia (5), este, em vez de prescrever uma parede de blocos, prescreve no projecto uma parede pré-fabricada (com blocos, rasgos, janelas, canais para cabos e acabamentos).
