McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte IV)

Chamem-me bruxo!
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Só que eu não sou bruxo!
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Basta perceber de estratégia e de como ela não pode ferir o ADN de uma organização, e de como ela tem de ter por trás um mosaico alinhado para poder ajudar a gerar resultados positivos.
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Recordo, por exemplo:

• Quem são os clientes-alvo da McDonald's? (Julho de 2013)
• McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte I), (parte II) e (parte III) (Outubro de 2015)

E agora convido à leitura de "McDonald's Finally Realizes Fancy Build-Your-Own Burgers Aren't Worth the Effort":

"McDonald’s much-hyped “Create Your Taste” menu, which allowed diners to customize their burger orders, is kaput. ... Sandwiches will still be customizable in some markets, but not quite as customizable as the previous program allowed.
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But as Business Insider notes, there were some problems with the program — namely, that it was too costly and slowed down operations.
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will be able to do, allowing McDonald’s to focus on what it does best: cheap food and all-day breakfast."

A McDonald's não é uma empresa de vão de escada, tem CEO formados nos MBA mais conceituados que se possam imaginar, tem o apoio de consultores de empresas de renome mundial e, depois, cometem estes erros de palmatória.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte III)

Parte I e parte II.
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A parte I já dava para intuir algumas das afirmações deste texto "McDonald's franchisees say the brand is in a 'deep depression' and 'facing its final days'":

""The CEO is sowing the seeds of our demise. We are a quick-serve fast-food restaurant, not a fast casual like Five Guys or Chipotle.
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"The lack of consistent leadership from Oak Brook is frightening, we continue to jump from one failed initiative to another," one franchisee wrote.
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"The system is very lost at the moment," one franchisee wrote. "Our menu boards are still bloated, and we are still trying to be too many things to too many people.
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Franchisees also criticized the "Create Your Taste" program, which allows people to customize their burgers with premium ingredients.
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"They are throwing everything they can against the wall to see what will stick," one franchisee wrote."

 Recordar conceitos como mosaico de valor, como "activity-systems maps" ..., para chamar a atenção para o perigo destas derivas que não estão alinhadas com o ADN da empresa.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte II)

Parte I.

Nem de propósito, o ter encontrado este trecho

"The best recipe for sustained, profitable growth is simple in its basic concept. It requires a capabilities-driven approach — making the most of what you already do well — that goes well beyond traditional market-back approaches, which try to deliver whatever the outside world seems to need.
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Thus, before you pursue growth directly, you should have in place the three elements of a clearly defined, coherent strategy: (1) a value proposition that resonates with customers, supported by (2) a system of distinctive capabilities, combined in a way that competitors can’t match, with (3) a portfolio of products and services that are all aligned to the first two elements. You must also be able to deliver on that value proposition, translating concept into competitive position with a viable, sustainable business model that generates profits and cash flow.
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You can grow profitably and sustainably only from a position of strength. If your enterprise is struggling to maintain its economic lifelines, then foundational work on strategy, organization, cost optimization, or other factors is needed before any new growth strategy can succeed. Companies that enter new businesses to escape a weak position generally become weaker still, because they move into markets where they lack the capabilities needed to succeed.
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Let’s say you have that position of strength to start from: a capabilities-driven strategy and the wherewithal to exploit it. From there, you can chart a course toward sustainable and profitable expansion by combining four approaches to growth:
1. In-market leverage: seeking out new growth opportunities among your existing customers in your core market as currently defined.
2. Near-market expansion: pursuing opportunities in unfamiliar sectors or with new products. This approach is also known as expansion through adjacencies.
3. Disruptive growth: responding to dramatic change with entirely new business models and capabilities if and as appropriate. Though important at times, this is rarer than many businesspeople think and should be undertaken only if you have a clear idea of how to link your existing capabilities system to the new one you will need.
4. Capability development: building distinctive organizational proficiency in a way that supports the other three forms of growth. This can be accomplished through a variety of means, including M&A, innovation, and operations improvements.

Trechos retirados de "Grow from Your Strengths"

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa

O @lmarado chamou-me a atenção para esta estória:

#Mongo cc @ccz1 https://t.co/qJWpQMNRGk

— Luís Marado (@lmarado) September 22, 2015

Ou seja, este artigo "McDonald’s vai aceitar reservas e ter serviço à mesa na Suécia"
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Primeiro, qual o JTBD do cliente-tipo que vai ao McDonald's? Por exemplo:

• famílias com crianças (sabem que a comida é fácil de comer, não haverá birra e o brinquedo será um infalível atractor de atenção);
• jovens com pouco dinheiro que procuram um ambiente informal;
• clientes com pouco tempo para uma refeição rápida;
• clientes que valorizam o escritório-móvel (electricidade e wifi gratuita) enquanto comem qualquer coisa.

Estamos a falar do McDonald's, estamos a falar do paradigma do "fast food". 

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Quando uma empresa formula uma estratégia, faz umas escolhas e faz umas renúncias. É inevitável. Estratégias sem renúncias não são estratégias.

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Por causa da demografia, e/ou por causa da evolução da mentalidade dos clientes-alvo do fast food MCDonald's, e/ou por causa da oferta da concorrência se ter tornado mais atraente, a facturação está a baixar. 

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Como resposta a essa baixa na procura, a McDonald's na Suécia vai fazer um teste de uma semana:

"Em vez dos tabuleiros, das filas nas caixas, do tempo contabilizado ao minuto, entre 25 de Setembro e 2 de Outubro a McDonald’s irá aceitar reservas através de um site (bookatable.se) onde há dezenas de outros restaurantes. De acordo com a AFP, a Suécia é um mercado difícil para a cadeia norte-americana, onde enfrenta a concorrência da Burger King e da Max, uma rede local de restaurantes. Este teste insere-se numa estratégia de lançamento de um novo hambúrguer (New Maestro Classic) e de modernização para tentar contrariar a baixa de vendas."

Steven Blank tem aquela frase "assassina" para os teóricos:

"Get out of the building!" 

 Ou seja, um lado positivo desta estória é a McDonald's ter ousado fazer a experiência.
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Agora, eu, uso o meu lado analítico para à priori pôr as minhas cartas na mesa e arriscar dizer que não acredito no sucesso desta experiência:

• reservas e ter serviço à mesa faz parte de um mosaico que reforce o modelo de negócio do fast food? (Nope!)
• imaginem que o teste era coroado de sucesso. Quais as consequências para o modelo de negócio, para a proposta de valor?
• esta experiência não assenta os seus alicerces sobre os pontos fortes da McDonald's.
• que mensagem vai passar para aqueles clientes que valorizam a rapidez? Que impacte terá a experiência no ambiente da loja e no tempo de resposta, para quem o valoriza?

As empresas podem até mudar de modelo de negócio, no entanto, não faz sentido tentar evoluir para um nível diferente onde não se aproveitam as suas vantagens competitivas, o seu ADN, os seus pontos fortes. Correndo-se o risco de não agradar nem a gregos (insatisfazendo os clientes actuais) nem a troianos (não seduzindo os não-clientes).
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Tentar ultrapassar a evolução negativa da facturação removendo algumas das renúncias, corresponde a um aguar da estratégia que não augura nada de bom.

Quem são os clientes-alvo da McDonald's?

Um artigo "Why the McWrap Is So Important to McDonald's" que permite equacionar os problemas do futuro da McDonald's:

"Richard Adams used to own several McDonald’s in San Diego and is now a consultant to franchisees. He’s also one of the most candid insiders. “It’s supposed to be an assembly-line business. They are giving people too much variety and selection,” he says. “Customers are already frustrated by how long they have to wait. Sales growth will stagnate because of the complexity.” He points out that some of the competition, such as Five Guys and Chipotle, keep their menus simple. McDonald’s has about 145 items on its menu, six of them different kinds of McWraps. As for the notion that McDonald’s should encourage some kind of foodie culture, Adams sighs. He’s heard it before. “McDonald’s management, once they get to a certain level—I think it’s when they get a limo—they no longer want to be hamburger guys. They want to be restaurateurs.”

Apetece perguntar: Qual é o negócio da McDonald's? Quem são os clientes-alvo da McDonald's? O que procuram e valorizam?
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Quanto mais itens, mais custos, menos rápido é o "fast-food".
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E depois este pormenor:

"Even if McWrap sales ultimately disappoint, the McWrap serves another stealth purpose. (Moi ici: Faz-me lembrar aquela frase irónica sobre os nossos políticos: "Há investimentos para ganhar dinheiro e há os investimentos "estratégicos"") Hennessy, the marketing professor, notes that customers may come into restaurants with healthy intentions but fall short of their aspirations. Many people encouraged McDonald’s to sell salads, yet in the past decade they have accounted for no more than 3 percent of sales. With salads and now the McWrap on the menu, customers may forgive themselves a little more for showing up at McDonald’s. And if they skip the wrap at the final moment and get a Big Mac and fries instead, she says, “They don’t blame the restaurant.”" (Moi ici: Quem são os clientes-alvo da McDonald's? Os que têm vergonha de ir a um McDonald's?)

Mais tarde ou mais cedo as consequências vão-se repercutir nas contas da McDonald's.

O campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo

Este título "Já há mais Subway do que McDonald’s" serve-me de alerta.
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O que aconteceu à Toyota na sua cavalgada para ser o maior produtor mundial? Perdeu a aura de invencibilidade, perdeu o toque da qualidade acima de tudo, perdeu a confiança de muita gente.
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"no campeonato entre as cadeias de restauração de “fast food”, a Subway conseguiu hoje vencer uma jornada. A companhia tem mais mil restaurantes abertos do que a McDonald’s,"
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Good for you, só que o campeonato não é vencer a concorrência, o campeonato é seduzir e cativar clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo da Subway?
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Sabe mesmo?
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Acerca da McDonalds, Rick Kash e David Calhoun, em "How Companies Win", escreveram:
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"But from the mid-1990s until 2002, the company lost its way by choosing to focus almost exclusively on supply - in its case, building ever more restaurants and acquiring other food chains - rather than on what its millions of customers really wanted. It was only when McDonald's went back to paying attention to those customers - what they liked, what they wanted, and what they might like - that the company found its way back to success.
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The company had been opening an average of 2000 stores per year for a decade, yet all of that expansion was producing no new incremental income growth."
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Até à mudança estratégica de 2002 os verdadeiros clientes-alvo da McDonald's, os prioritários, eram os donos dos projectos imobiliários onde as lojas estariam situadas.
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Como será com a Subway?

The Knowledge Funnel (parte I)

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.

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The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.

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As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel. (Moi ici: Muitas empresas parece que ficaram pela definição de meia dúzia de regras heurísticas e "prontos!". Por que não evoluíram, por que não deram o passo seguinte e criaram um algoritmo... para isso tinham de reflectir no que faziam e no que é que ajuda a criar valor e a fazer a diferença... seguem uma vida de Penélope. Durante uma parte da semana ou do dia fazem uma coisa, para na outra parte, desfazerem essa mesma coisa. Por isso, por exemplo, misturam produção de preço com produção de marca.)

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Even the most baffling mysteries, though, eventually crumble under the force of human intelligence. With sufficient thought, a first-level understanding emerges from the question at hand. We develop heuristics—rules of thumb—that guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

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some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.

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An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics—which take considerable thought and nuance to employ—and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency." (Moi ici: Elucidativa a descrição que o autor faz da criação, da tomada de consciência, da construção do algoritmo da McDonalds)

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Trechos retirados de The Design of Business de Roger Martin.

Para reflexão

"Workers over 60 are surprise key to McDonald's sales"
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"The fast food chain invited Lancaster University Management School to examine the performance of 400 of its restaurants and the researchers found that customer satisfaction levels were on average 20pc higher in those outlets that employed kitchen staff and managers aged over 60."
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Na cozinha do McDonald's

A revista "Única" do semanário Expresso, do passado dia 7 de Julho, inclui a reportagem, para arquivar, "Na cozinha do McDonald's", assinada por Miguel Conde Coutinho.

A cadeia de fast-food McDonald's é um bom exemplo das práticas que as empresas que apostam numa proposta de valor assente no custo competitivo, como o factor crítico de sucesso, devem, têm de seguir. Mesmo que produzam genéricos, mesmo que construam obras públicas, mesmo que reparem veículos, ou tratem de pessoas.

"Na cozinha está tudo previsto e determinado com pormenor. Tudo tem um procedimento escrito e um tempo definido. De 30 em 30 minutos, por exemplo, um sinal semelhante a um despertador ouve-se e a primeira lição aprendida é aplicada por todos, sem excepção: lavar as mãos e unhas durante 20 segundos, primeiro com sabonete e depois com o del germicida. A cada lavagem de mãos, assina-se uma folha que atesta que o procedimento foi efectuado."

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"uma grande quantidade de informação que vai desde o tipo de contaminações de comida que existe (física, química e biológica), à temperatura do óleo onde fritam as batatas (168ºC)"

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"a formadora, é paciente e vai-me explicando o que é preciso fazer. O pão é aquecido e colocado numa bandeja. As carnes congeladas são colocadas no grelhador e, não há como escapar, dentro de 41 segundos um sinal sonoro avisará que a carne está pronta. Neste tempo é preciso, e sempre por esta ordem, colocar sobre a base do pão os molhos, a cebola, a alface, o pepino, ou o queijo, consoante o tipo de sanduiches encomendadas."

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(A carne é grelhada, sem gordura durante 41 segundos, a 177 graus de temperatura)
(Um Big Mac leva 10 ml de molho Big Mac, 28 g de alface e 7 g de cebola)

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"Nada é deixado ao acaso, a bem da higiene e da "qualidade do produto". Cada ingrediente tem um temporizador que indica o tempo fora do frigorífico para além do qual já não é possível utilizá-lo.
O tomate dura 30 minutos e a alface e a cebola só podem ser usados no máximo até quatro horas. Se o tempo for ultrapassado, o temporizador apita e os ingredientes vão para o balde das "perdas"".

Organização, planeamento central, nada é deixado ao acaso.

Uma coluna na reportagem, refere o livro "My secret life on the McJob" onde se pode ler como gerir pessoas e lidar com clientes será sempre uma arte:

".. apesar do rigoroso protocolo ser igualmente cumprido em todos os restaurantes, a produtividade, o ambiente de trabalho e a motivação das equipas variam muito. O que faz a diferença é a capacidade do gerente de cada restaurante para motivar uma equipa constituída por gente pouco qualificada, que passa o dia a executar tarefas repetitivas, num emprego mal pago e pouco prestigiado."