Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)

Parte I e parte II.
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Entretanto, na revista do passado mês de Abril da AICEP encontro este interessante artigo "Fisipe no mundo das fibras globais" com uma entrevista com João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE.

"A Fisipe nasceu em 1973 de uma joint-venture entre o grupo CUF, com 60 por cento, e o grupo Mitsubishi, com 40 por cento. Mais recentemente, em 2005, dá-se a debacle da Fisipe: é quando a CUF decide que o sector das fibras sintéticas deixara de ser estratégico. Foi quando se deu também em toda a Europa uma grande reestruturação do sector porque se começou a sentir a concorrência dos produtos manufacturados em países de mão-de-obra barata, como a China e o Leste da Europa. A indústria têxtil portuguesa teve uma queda acentuada.
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Neste contexto difícil qual foi o caminho que a Fisipe seguiu?Para a Fisipe o caminho a seguir era ganhar dimensão, à semelhança das empresas italianas e alemãs. A CUF, que tinha dimensão, decidiu ser um player mundial e comprou uma empresa de Barcelona, que passou a chamar-se Fisipe Barcelona. Assim, em 2001, a Fisipe torna-se o terceiro player a nível europeu, tornando-se um grande produtor de fibra acrílica. Contudo, essa estratégia não resultou, porque entretanto dá-se o 11 de Setembro, os preços do petróleo sobem abruptamente e a empresa de Barcelona perdeu competitividade dados os custos energéticos e da mão-de-obra, ficando a Fisipe Portugal a pagar durante dois anos os prejuízos. Assim, em 2005, a Fisipe é uma empresa falida tecnicamente.
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A CUF decide levar o capital da Fisipe praticamente a zero e depois fez novo aumento de capital. Tenta encontrar um investidor estrangeiro que comprasse a empresa, o que não se conseguiu. Foi então que eu, que estive cerca de 38 anos na função de administrador na Fisipe, e outros dois quadros superiores da empresa, resolvemos negociar com a CUF a compra da empresa. Nós conhecíamos bem o negócio. Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
Fizemos um corte drástico nas despesas e, neste sentido, vivemos antecipadamente a crise de 2005 e 2006, estando assim melhor preparados para enfrentar a crise actual.
...
Começámos também a pesquisar quais seriam as fibras especiais em que teríamos maior valor acrescentado e, nesse sentido, montámos uma instalação piloto – que é uma miniatura de uma verdadeira linha de produção – para testar e desenvolver fibras especiais.
...
Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
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Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Esta estratégia é tão querida, tão em sintonia com este blogue...
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E em linha com o final da parte II... tornaram-se tão alemães que acabaram por ser comprados por um campeão escondido alemão.

People with skin in the game

Segunda-feira, 27 de Maio, 19h30

Terça-feira, 28 de Maio, 19h30

A bosta e, depois, o lavrar da terra, é sempre um sinal reconfortante.

Curiosidade do dia

Impressionante, para quem viveu os anos 80 do século passado:

"Sony has made money making Hollywood movies and selling music. That profitable part of the business is what Daniel S. Loeb, an American investor and manager of the hedge fund Third Point, wants Sony to spin off to raise cash to resuscitate its electronics business.
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But as Mr. Loeb pressures Sony executives to do more to revive the company’s ailing electronics arm, some analysts are asking, Why bother?
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Sony, it is suggested, might be better off just selling insurance.
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Or just making movies and music. But not electronics.
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A new report from the investment banking firm Jefferies delivered a harsh assessment of Sony’s electronics business. “Electronics is its Achilles’ heel and, in our view, it is worth zero,” wrote Atul Goyal, consumer technology analyst for Jefferies, in the report, released this week.
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“In our view, it needs to exit most electronics markets.”"

Trecho retirado de "Sony’s Bread and Butter? It’s Not Electronics"

A caminho de Mongo

Na semana passada o JdN publicava o título "Criam-se empresas em Portugal como não se via há cinco anos" e "Onda de novos negócios "rebenta" em plena crise".

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Para este blogue é um sintoma de uma evolução estrutural em curso, em linha com aquilo a que chamo a transição para Mongo onde o auto-emprego vai ter cada vez mais peso.

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Hoje, descubro este título "Young jobless fuel growth in UK start-ups":

"Thirty per cent of 1,627 people interviewed by YouGov for the study said they believed they would be self-employed in the future, while one in four said they expected to be their own boss within five years.
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If even a small amount of these predictions came true it would be a significant increase on the current situation where only 5 per cent of young people are self-employed."

Mas o fenómeno não é só para novos, como no relato do JdN:

"The Kauffman Foundation, a US-based think-tank dedicated to the study of entrepreneurship, recently calculated that the average age of people starting high-growth companies was 40 and that the fastest growing age band for entrepreneurship in the US was among 55 to 64 year olds."

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte II)

A propósito da parte I em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" o Bruno Fonseca comentou:

"Novamente, esta discussão está muito focada no "pequeno" e no "grande", contudo, não está definido o que é um e o que é outro,"

Sim Bruno, tem razão. Talvez melhor do que usar os termos "pequeno" e "grande" seja o racional por detrás da busca do aumento da produtividade.

Aposta-se, sobretudo, na melhoria das saídas ou na melhoria das entradas?
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Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das entradas, dá-se prioridade ao esforço de redução de custos, dá-se prioridade ao aumento do consumer surplus:

Assume-se que as saídas vão ser parecidas com as de outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será o preço mais baixo.
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Melhorar as entradas significa:

• reduzir custos;
• aumentar volumes;
• aumentar eficiência;

O contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará da contribuição agregada de todas as unidades vendidas.

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Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das saídas, dá-se prioridade ao esforço de diferenciação, dá-se prioridade ao aumento do producer surplus.

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Assume-se que as saídas vão ser diferentes das de outros outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será essa diferença, seja ela traduzida em atributos, inovação, moda, design, rapidez, customização, co-produção, co-desenho, experiência, ...
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Melhorar as saídas significa que o contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará, acima de tudo, da contribuição de cada unidade vendida e não de um efeito de agregação.
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Uma PME que actue na melhoria das entradas tem cada vez mais dificuldades em sobreviver, é um pequeno a querer combater com gigantes, no terreno com as armas e técnicas que dão vantagem aos gigantes.
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Uma PME que actue na melhoria das saídas segue o exemplo alemão dos "campeões escondidos", poderá crescer não porque a dimensão seja o factor competitivo mas porque o sucesso traz o crescimento, porque mais clientes querem ser servidos. Ainda ontem estive numa empresa metalomecânica, que fabrica máquinas e que nos últimos 4 anos (quanto é que caiu mesmo o PIB do país?) cresceu 30% em número de trabalhadores.

Em vez de domesticar o consumidor, para que não tenha ideias parvas...

"Há várias razões que explicam o investimento do grupo no nosso pais. O "elevado nível de flexibilidade em termos de produção", a diminuição dos custos, as competências e especialização de trabalhadores no fabrico de sapatos e a proximidade aos principais mercados europeus são os principais argumentos da multinacional e que, desta forma. contrariam o esvaziamento e a diminuição da capacidade produtiva que se vinha a sentir desde 2006, altura em avançou com o despedimento de 369 funcionários com o argumento de que a fábrica só seria competitiva com apenas 260 postos de trabalho. (Moi ici: Em vez de mais uma unidade produtiva, uma unidade produtiva especial a prestar serviços a todas as outras unidades produtivas e não só)
...
"É de extrema importância estar perto dos mercados, pois os nossos consumidores esperam encontrar novos modelos de sapatos nas prateleiras cada vez mais rapidamente", revela a empresa. (Moi ici: Outra faceta da "batota", a concorrência imperfeita a funcionar. Os consumidores esperam encontrar novos modelos nas prateleiras cada vez mais rapidamente... o que se faz? Tenta-se "domesticar" o consumidor para que não tenha ideias parvas que revolucionam o status-quo? Ou abraça-se a mudança?Em vez de modelos a passear durante meses fechados numa caixa dentro de um contentor, reformular os circuitos para fazer face à nova realidade)
...
é responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as colecções do grupo, bem corno pelas edições especiais e produtos de elevado nível de exigência e complexidade."

Trechos retirados de "Ecco quer aumentar produção no país e contratar mais 200 trabalhadores"
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Recordar:

• Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde (2007)
• Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas (2012)

À atenção dos indignados profissionais

Na continuação de ""Heaven will direct it"?" outra situação a merecer que se unam os pontos para perceber o desenho que resulta.
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Na semana passada indignavam-se com algo deste género:
"Bastonário dos médicos pede para evitar racionar medicamentos"
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Esta semana podem indignar-se com algo deste género:
"França. Efeitos secundários de medicamentos podem ser a causa de 18 mil mortes por ano"

Curiosidade do dia

A terminar a leitura de "Fooled by Randomness" de Nassim Taleb encontro algo que desde o princípio esperava encontrar:

"As I am writing these lines I see the following headlines on my QuoteMachine: 

• Dow is up 1.03 on lower interest rates. 

• Dollar down .12 yen on higher Japanese surplus. 

and so on for pages.
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If I translate it well, the journalist claims to provide an explanation for something that amounts to perfect noise. A move of 1.03 with the Dow at 11,000 constitutes less than a .01% move. Such move does not warrant an explanation. There is nothing there that an honest person can try to explain; there are no reasons to adduce. But like apprentice professors of comparative literature, journalists being paid to provide explanations will gladly and readily provide them."

Lembrei-me logo de tantos exemplos acerca daquilo a que chamei esquizofrenia analítica:

• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (2008)
• Não praticarás a esquizofrenia analítica!!! (2009)
• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (2010)
• Para lá da esquizofrenia (2010)
• Para reflexão (2010)

Que nos esquecemos que o que importa para o cliente não é o produto

"Businesses cannot exist without customers, so it's sadly ironic that many, if not most, businesses, actually understand so little about them. As a company grows, a smaller and smaller percentage of the staff interacts with the customers. In fact, those folks on the "front line" (think call centers, service counters, retail stores) are typically among the lowest-paid and have the least authority.
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Meanwhile, back at headquarters fundamental decisions are made with extremely limited information about customers. There, understanding the customer is often considered someone else's responsibility, because, "we have a department for that." No department has a complete view of the customer, however, and so in place of true understanding are models and frameworks that attempt to describe the customer. Many companies don't go beyond demographics and market segmentation. While it's helpful to know how they break down by age, sex, income, region, and other easily measurable characteristics, there's actually very little you can actually do with that information. In order to become customer experience-driven, you need to go beyond who your customers are, and understand what they do."

Quem sãos clientes-alvo?
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O que procuram e valorizam?
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Qual é a experiência que perseguem?
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Os sonhadores por trás da Herdade da Cortesia podiam não saber nada de hotelaria, mas sabiam quem eram os clientes-alvo e o que procuravam e valorizavam. Ontem, nesta curiosidade do dia

“Nós somos muito ricos em produtos e..."

Queria chamar a atenção para este perigo, concentrarmos-nos tanto na oferta, no produto, que nos esquecemos que o que importa para o cliente não é o produto, o que importa é o resultado na vida do cliente daquilo que ele faz com o produto.
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Trecho inicial retitrado de "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

Batota e showrooming

Lembram-se como é que o comércio tradicional reagiu à chegada dos hipermercados primeiro, e dos supermercados depois?
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Pois bem:

"The message is clear: in-store experience matters. The more compelling and unique ... the better."

Vale a pena ler "The Rise of Virtual Brick-and-Mortars" e tomar nota das várias alternativas para a realização da "batota", gostei particularmente da Míele.

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província

E volto ao suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que referi aqui.
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Contudo, primeiro, queria recordar aqui o desafio de Golias.

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Golias era imponente, Golias era um gigante!
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Saul queria derrotar Golias, os conselheiros de Saul queriam derrotar Golias, os soldados de Saul queriam derrotar Golias... mas Golias era enorme, Golias metia medo!
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Como é que alguém podia lutar com Golias de igual para igual e vencer?
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Imagino que procurassem um outro gigante, nas suas hostes, para fazer frente ao gigante filisteu.
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Só viam uma forma de combater um gigante... lutar de igual para igual.
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Nos Encontros da Junqueira, Vítor Bento ao referir-se a este gráfico,

relativo a Portugal, disse:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas.
...
Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

Ricardo Reis, referindo-se ao gráfico e comentando Vítor Bento disse:

"Temos uma enorme parte da actividade económica concentrada nas pequenas empresas. Isto é uma oportunidade enorme para, através dos processos de fusão, ou de concentração, haver aumentos de produtividade ganhando escala." 

Eu, anónimo engenheiro da província, não podia discordar mais destas opiniões.
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Acredito que eles estão a pensar, enformados pelo modelo típico do século XX e que atingiu o seu apogeu nas décadas que se seguiram à Segunda Guerra Mundial.
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Só que Magnitogorsk está a morrer e estamos a caminho de Mongo - o Estranhistão.

Eles continuam a pensar que só é possível competir pelo preço e que, por isso, para conseguir subir até ao pico único da paisagem, é preciso ter escala.
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Eles não percebem que em cada vez mais sectores económicos a paisagem está cada vez mais enrugada e, por isso, com cada vez mais picos, o que abre espaço para empresas mais pequenas em que a flexibilidade e a rapidez é o fundamental.
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Acaso é possível juntar PMEs e criar empresas com milhares de trabalhadores?

Acaso é possível fazer tábua rasa da nossa herança para ir combater de igual para igual com as empresas chinesas?
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Nunca me esqueço desta tabela, será que eles a conhecem?

Como é que eles acham que é possível defrontar Golias de igual para igual?
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Depois de David ter conseguido convencer Saul a deixá-lo defrontar Golias, Saul, cheio de boas intenções, preparou David para o combate:

E deu-lhe a sua espada, a sua couraça, e o seu elmo...
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Como é que David podia combater com essas armas?
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O calçado e o têxtil mostram-nos como se combate Golias a caminho do Estranhistão:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Empresas mais pequenas, que produzem menos quantidade mas produzem artigos com maior valor acrescentado.
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E as empresas grandes, ainda que bem geridas, claudicam, enquanto as pequenas já aprenderam a dar cartas no novo contexto económico, recordar "Exemplo da diversidade inter-sectorial".
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Se desconfiar dos modelos mentais do século XX e olhar para os números posso ver no têxtil e no calçado, a título de exemplo, sinais claros de que à medida que as empresas foram ficando mais pequenas a produtividade aumentou.
1º o exemplo do têxtil:

 2º o exemplo do calçado:

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província... que até acredita que são os dinossauros azuis que vão dar lugar aos mamíferos pretos.
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O que nos separa, julgo eu, é a crença nas virtudes da concorrência imperfeita.

Curiosidade do dia

"“Nós somos muito ricos em produtos e decidimos juntar todas as ideias num único projecto inovador, utilizando as novas tecnologias de informação e só com esta rede de união é que nós conseguimos os objectivos: promover, desenvolver e agregar”, defendeu o presidente da Corane, Artur Nunes."

E qual é a experiência que podem proporcionar?
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Quem é que a procura?
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Trecho retirado de "'Nordestin' quer ser o novo destino turístico de Portugal"

A Ervilha Cor de Rosa

Na sequência deste postal "Mongo em Portugal" descobri este blogue "A Ervilha Cor de Rosa".
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A cor, a diversidade, a ligação à terra, a descoberta de um mundo que não precisa de copiar subservientemente a moda das cidades grandes do litoral, um mundo muito mais auto-suficiente, um mundo muito mais anti-frágil.

Algumas ideias que podem ser replicadas

Um interessante desenvolvimento num mundo onde o dinheiro é caro e escasso "An Italian furniture start-up

Forza Formabilio".
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Uma espécie de Quircky(?) para o mobiliário com design?
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Uma forma de juntar clientes, fabricantes, e designers!

"The domestic market is smaller than it once was and manufacturers are trying to enter emerging economies. The firms boast exactly the kind of workmanship and attention to detail coveted around the world, but many are family-owned and lack the size and the skills to sell abroad.
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Help is at hand from an unusual source for Italy's steeped-in-tradition furniture-makers from Formabilio, an Italian start-up (quite a rarity in the universe of internet projects).
...
Formabilio doesn’t have only one group of customers, but three. It is a “platform” that allows furniture designers to share their ideas, consumers to comment and vote on them and manufacturers to build and sell the winning designs.
The heart of this platform is themed contests, for instance for the design of clever containers or furniture that lets people fit more into small apartments. Designers are invited to upload projects to the site, where consumers are then able to suggest changes and pick their favourite design. At the end of a contest, a panel of experts put together by Formabilio chooses the winning designs. It includes a representative of a company that will later make the piece of furniture.
The idea is to ensure that everybody gets a good deal: consumers can buy furniture they like; manufacturers learn what markets want; and designers earn more money."

Algumas ideias deste projecto que podem ser replicadas:

• aposta na interacção com os consumidores;
• by-pass à distribuição, ligando directamente produtores e consumidores;
• aposta no design, na diferenciação, na inovação;
• aposta na colaboração entre designers e produtores;
• aposta na internet para juntar tudo isto (proximidade, IKEA-effect, co-desenho, inovação, design, interacção, ...) 

Talvez haja aqui alguma lição para estes velhos...

O regresso do artesão

Já aqui escrevi várias vezes sobre o fenómeno da "radioclubização", aquilo a que, em inglês, se chama "hollowing".
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Uma marca que em tempos representou algo muito valorizado porque era escasso; entretanto, mudou, mantendo para o exterior essa aura de superioridade, enquanto internamente se abastardava, ora recorrendo à produção em massa, ora recorrendo a materiais mais baratos.
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A Louis Vuitton recentemente começou a tentar travar esse percurso:

"Louis Vuitton detiene su expansión. La firma, propiedad del conglomerado LVMH, ha decidido dar un cambio a su estrategia y paraliza su internacionalización con el objetivo de proteger su imagen.
...
la importante penetración internacional de Louis Vuitton en todo el mundo ha puesto en riesgo su exclusividad y la ha acercado demasiado al público general."

Certamente já a pensar nisto.
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Entretanto, a Hermés continua a sua saga para justificar os seus preços e para criar/reforçar uma ideia, um posicionamento na mente dos clientes actuais e potenciais: "A luxury house take its artisans on a global tour":

"an attempt to ground the myth in reality and to justify the often exorbitant price points by showing, not telling, consumers about the work that goes into each product."

Será também uma reacção à cultura da chiclete? (mastiga, sem demora e, depois, deita fora)
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Por um lado, com o fim da colecção de CD's (estão no iCoiso) e com o fim da biblioteca (está no iCoiso) até que ponto a nossa relação com as coisas está a mudar...
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Por outro lado, recordo o que Nassim Taleb escreveu em "Antifragile" sobre a efemeridade de tudo o que cheira a tecnologia moderna e da permanência do que é artesanal:

"I am initially writing these lines longhand, using a seasoned fountain pen. I do not fuss over the state of my pens. Many of them are old enough to cross decades; one of them (the best) I have had for at least thirty years. Nor do I obsess over small variations in the paper. I prefer to use Clairefontaine paper and notebooks that have hardly changed since my early childhood—if anything, they have degraded in quality. But when it comes to transcribing my writing into electronic form, then I get worried that my Mac computer may not be the best tool for the job. I heard somewhere that the new version had a longer-lasting battery and I plan to upgrade soon, during my next impulse buying episode.
...
But consider the difference between the artisanal—the other category—and the industrial. What is artisanal has the love of the maker infused in it, and tends to satisfy—we don’t have this nagging impression of incompleteness we encounter with electronics. It also so happens that whatever is technological happens to be fragile. Articles made by an artisan cause fewer treadmill effects."

Obrigado caro "notes" pela referência,

Curiosidade do dia

E volto à figura sobre a distribuição da qualidade de gestão nas empresas portuguesas:

E volto à pergunta:

Por que é que a cauda está tão povoada?

Porque o Estado apoia as empresas, porque o Estado não as deixa morrer.

"É por isso que "hoje é necessário apoiarmos as empresas, para que elas continuem a trabalhar, para preservar os seus postos de trabalhos e criar, se possível, mais emprego"."

Assar sardinhas com o lume dos fósforos... sempre a mesma treta.
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Por isto é que a troika nunca vai sair de cá.

Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade, outra vez

Já recebi a mensagem da Amazon a comunicar-me que o livro encomendado já há alguns meses, finalmente foi publicado e expedido. Trata-se de "The End of Competitive Advantage" de Rita Gunther McGrath.
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Tim Kastelle já leu o livro e, recentemente, escreveu sobre ele em "Competitive Advantage is Dead. Or at Least Dying.", ao ler este trecho retirado do livro:

"As one senior executive noted, “Inherently, companies like ours are super agile, because we are not in control of our own destiny (Moi ici: Lembrei-me logo do uso da palavra refém!)… We can only live off something that our clients have decided to do.” This makes Sagentia a model for where more and more businesses are headed—as competitive advantages shorten and competition comes from everywhere, increasingly firms are in the same position, that is, “not in control of [their] own destiny.” Consistent, ongoing innovation and extraordinary closeness to customers is the only possible response."

Pensei logo na quantidade de fazedores de opinião neste país que são incapazes de perceber esta mudança no mundo económico e que são capazes de apelidar estes livros de "perigosa propaganda neo-liberal promotora da precariedade".
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Um "senior executive" que afirme "we are not in control of our own destiny" não será, não é entendido por estes fazedores de opinião e rapidamente rotulado de explorador.

"Heaven will direct it" ?

"Ricardo Salgado: “Portugueses preferem o subsídio de desemprego”" e "Alentejo com a décima maior subida do desemprego jovem na Europa"

Imaginem uma zona do interior rural. Os jovens são integrados na escola e são submetidos entre 9 a 12 anos de uniformização e mentalização.

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Ao fim desse período estão preparados para trabalhar na cidade grande do litoral. Nada na escola os preparou para a vida laboral numa pequena cidade do interior.

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Acaso alguma vez os programas escolares falaram sobre as tradições da sua região sem ser em linguagem museológica? Acaso alguma vez os programas escolares falaram sobre as actividades económicas da sua região? Acaso alguma vez os programas escolares falaram sobre o que se pode fazer com as diferenças do interior? Acaso alguma vez os programas escolares apostaram em algo mais do que formatar mentes para serem funcionários e obedecerem?

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Admito que os jovens não queiram trabalhar na agricultura, não por causa de um eventual magro salário, mas porque não joga com o modelo mental em que a escola os formatou.

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É como uma empresa que rejeita uma encomenda de um potencial ciente sério, honesto, disposto a pagar o preço do mercado, porque o cliente e a encomenda não estão em sintonia com o que a empresa faz ou quer fazer, ou se quer especializar.

O senhor Mario Draghi consegue ver coisas que eu não consigo

"Mario Draghi, presidente do Banco Central Europeu, disse hoje que os programas de ajustamento aplicados em alguns países da Zona Euro - como é o caso de Portugal - "começam agora a dar os seus primeiros frutos", disse citado pela Bloomberg.
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"Vemos isto claramente na melhoria impressionante no desempenho das exportações na Irlanda, Espanha e Portugal e no pequeno aumento recente na produção industrial nos últimos dois países", frisou Draghi num discurso em Londres, citado pela Bloomberg."

O senhor Mario Draghi consegue ver coisas que eu não consigo... por isso é que ele é o presidente do Banco Central Europeu e eu sou só um mero anónimo da província.
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A verdade é que não consigo descortinar o impacte do programa de ajustamento na evolução das exportações portuguesa de bens:

Não concordo com Mário Draghi no sentido em que não atribuo grande influência do programa de ajustamento à evolução das exportações.
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Trecho retirado de "Draghi: Melhoria das exportações portuguesas é impressionante"

Curiosidade do dia

No meu JdN de ontem vinha um suplemento intitulado "Encontros da Junqueira" sobre a sessão que se terá realizado a 6 de Fevereiro último.
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Esta tarde, aproveitei para ler a intervenção do Key-Note Speaker, o professor Ricardo Reis. A certa altura  verifico que ele também usou a imagem referente a Portugal (que independentemente referi esta manhã aqui):

E disse:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

Depois, quando começa a sessão de perguntas e comentários, Jorge Braga de Macedo pergunta:

"O que é que se faz com aquele gráfico?"

 António José Seguro responde mostrando como é que aquela cauda permanece:

"Seguro quer Estado a entrar no capital de empresas "sem gastar um cêntimo""

Ou, então, Daniel Bessa.
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O Estado não precisa de fazer nada, esse é o ponto, basta seguir a via negativa e deixar o mercado actuar. Os clientes e consumidores que reduzam aquela cauda.

Surreal

Há mais uma cena deste evento que queria partilhar.
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Quando finalmente a mesa ficou completa, o vice-presidente da AEP deu as boas vindas e passou a palavra ao presidente da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing de Portugal (ADVP).
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Este, sem abrir a boca, chegou ao púlpito, mexeu no computador e começou a projecção de um filme de 3 minutos (?) sobre a ADVP.
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Estamos em Portugal, é uma associação de dirigentes de vendas e marketing... e reparem: o filme não tinha locução e tinha como música de fundo uma canção cantada em brasileiro por um coro de vozes. E, de 30 em 30 segundos ouvia-se o refrão:

"Pra fazer o Brasil crescer!
Pra fazer o Brasil crescer!"

Lembrei-me logo daqueles folhetos que nos põem na caixa do correio:

"Venha por 1 euro a Santiago de Compostela, tem é de ficar não sei quantas horas a ouvir as apresentações sobre os produtos que comercializamos"

Surreal!!

Abraçar a mudança

• "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir"
• "Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir (parte II)"

A propósito de "Embrace the Business Model That Threatens You":

"If your company is already well established and has smart management, it is likely that it will become a hybrid in the next ten years, blending its legacy business with a new business model that is rising to threaten it."

Tentativa e erro

Tendo em conta este retrato da qualidade da gestão em Portugal:

Interpreto estes factos:

"Até ao final de Abril passado, o saldo líquido entre as aberturas e as dissoluções naturais e insolvências é bastante positivo: neste período, foram abertos mais do dobro dos negócios que encerraram (5095) ou que estão insolventes (2029).
...
Curiosamente, é nos sectores mais massacrados pelas falências que se registam, simultaneamente, mais aberturas. São os casos dos ramos dos serviços, construção e restauração, que apresentam também um saldo líquido altamente favorável."

Como a conjugação dos optimistas, Kahneman escreve sobre a importância do optimismo para a sobrevivência da espécie, com a realização de mais uma rodada, de mais uma tentativa, testando uma nova hipótese de negócio na caixa de Petri que é a realidade.
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Somos, como colectivo, muito mais de agir do que de pensar... o que tem o seu lado menos mau quando o mundo muda muito. Os modelos mentais demoram muito a morrer, por isso esta curiosidade do dia.
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Saúdo cada um destes optimistas anónimos e faço minhas as palavras do editorial de PSG no JdN de ontem:

"Mas não está tudo parado: estão a ser criadas empresas e isso tem de representar alguma coisa. Não é um fenómeno colectivo, mas são muitos fenómenos individuais. A agricultura está na moda, a restauração sempre esteve à mão, os serviços continuam a dominar. Já se sabe, não é isto que muda a economia, o que muda são investimentos reprodutivos, indústrias exportadoras, investimento estrangeiro. Mas estas empresas que não pesam um grama no nosso "pibinho" pesam muito no PIB de quem as ergue e de quem lá trabalha. Merecem reconhecimento. Atenção. E, se forem boas, merecem clientes."

Factos retirados de "Não se criavam tantas empresas desde a queda da Lehman"... afinal não estamos só numa fase de destruição, também já chegou a fase de criação... esperemos que o conjunto resulte em destruição criativa.

O dia da expiação

Esta semana assisti a um evento na AEP intitulado "Produtividade Portugal II", para meu espanto, em vez de se olhar para as empresas, em vez de se compararem boas e más práticas entre empresas, para descortinar formas de subir a produtividade:

• afirmou-se que a culpa da baixa produtividade é da troika e do programa de ajustamento (Miguel Frasquilho)
• afirmou-se que "a culpa é do Gaspar" e que é preciso capitalizar as empresas (António Marques da AIMinho)
• olhou-se para o umbigo e celebrou-se a universidade (João Duque) por causa da evolução positiva de:

1. nº de doutoramentos por 100 mil habitantes;
2. nº de publicações académicas por 100 mil habitantes;
3. nº de citações

Claro que dei logo por mal empregue o meu rico tempo. O locus de controlo no exterior a funcionar a todo o gás... como pude ter esperado algo de diferente...

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Entretanto, descubro "Management Practices Across Firms and Countries" de onde retiro:

"Studying the causes and implications of variation in productivity across firms has become an important theme in social science. While several fields have been studying management for many decades, economists have traditionally ignored management as a driving factor explaining differences in productivity. We believe the discipline would benefit from more interaction with the management field. We have started to bridge this gap by developing a simple methodology to quantify some basic aspects of management practices across sectors and countries, and using experiments to identify causal impact.
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The patterns we find in our large samples of management data lead us to believe that an important explanation for these large differences in productivity among firms and countries are variations in management practices. These are hard, but not impossible, to measure, and we hope the methodology we have developed will be refined and used by other researchers to help draw the international map of management in finer detail in additional countries, industries, and practices.
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From a policy perspective, several factors seem important in influencing management quality. Product market competition has a critical influence in increasing aggregate management quality by thinning the ranks of the badly managed and incentivizing the survivors to improve. Indeed, much of the cross-country variation in management appears to be due to the presence or absence of this tail of bad performers. One reason for higher average management scores in the United States is that better managed firms appear to be rewarded more quickly with greater market share and the worse managed forced to rapidly shrink and exit."

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Alguns gráficos interessantes:

Como não sou um frequentador habitual destes happenings pensava que informação deste tipo já teria entrado no circuito... afinal, descobri que estes momentos são para eleger um ou dois bodes expiatórios e fazer uma espécie de diatribe contra eles, como causadores dos nossos males e, assim, evitar olhar para dentro de casa e para as nossas próprias práticas.

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No 2º painel, apanhei um tal de Nadim Habib, CEO da Nova Business School e fiquei rendido. Falha minha não conhecer este senhor. O homem a certa altura afirma: "agora o que conta não é a eficiência, é a eficácia". 

Curiosidade do dia

""Survival of the fittest", a term so hackneyed in the investment media, does not seem to be properly understood: under regime switching, ..., it will be unclear who is actually the fittest, and those who will survive are not necessarily those who appear to be the fittest.
...
at a given time in the market, the most profitable traders are likely to be those that are best fit to the latest cycle."

Neste trecho, Nassim Taleb fala sobre o "investment media", mas eu julgo que se aplica, também, à economia.
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Porque acredito em:

"under regime switching, ..., it will be unclear who is actually the fittest, and those who will survive are not necessarily those who appear to be the fittest" 

É por isto que acredito que os estímulos são um erro, quando há um corte epistemológico e dá-se uma mudança estrutural, a situação "normal" mudou, ela já não volta e, torrar dinheiro dos contribuintes é atrasar a transformação inevitável... "stressors are information".

Trecho retirado de "Fooled by randomness"

O mundo a mudar

O mundo a mudar:

• a migração de valor; e
• a reacção dos incumbentes.

Há 3/5 anos estaria condenado

Um exemplo interessante "Produtor do Fundão vende folhas de tabaco pela Internet"

"Em 2012, o produtor do Fundão cultivou uma área com cerca de oito hectares de tabaco e este ano prevê laborar 35 hectares."

Há 3/5 anos estaria condenado.
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Hoje, com uma prateleira na internet, faz o by-pass ao incumbente...
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A não ser que o incumbente, em conluio com o Estado, lhe corte as pernas.

Que margens vão ter?

O anti-comuna é que costuma(va) falar disto "Empresas querem produzir para os "hipers" estrangeiros" (em boa verdade ele escrev(i)a sobre as empresas acompanharem a distribuição portuguesa na sua expansão externa).
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No entanto, há algo que me interpela. Por um lado:

""Todas as empresas têm experiência com a grande distribuição portuguesa e a maioria já fornece cadeias internacionais.
...
Na próxima semana, um grupo de dez empresas vai marcar presença na PLMA Amesterdão, considerado o certame agro-alimentar mais interna­cional para a marca da distribuição.
...
Para as empresas, a vantagem de produzir com o rótulo do supermer­cado prende-se não só com o facto de não ser preciso fazer investimen­tos comerciais ou de marketing, mas também com a garantia de venda do produto. (Moi ici: Eu percebo esta adição... mas transforma-se numa armadilha, deixa-se de contactar os consumidores, deixa-se de existir aos seus olhos)
...
Ao contrário do que seria espera­do, a dimensão reduzida - muitas vezes apontada como entrave - aca­ba por dar às empresas nacionais mais flexibilidade para responder às exigências dos clientes. "Está a ser uma vantagem competitiva", garan­te Ondina Afonso, apontando como exemplo a facilidade em adaptar a produção à rotulagem, embalagem e a ingredientes." (Moi ici: Este é o parágrafo que me faz parar... trabalhar com a grande distribuição é um negócio de quantidades, é um negócio de preço baixo e, conjugar isso com flexibilidade... que margens estão a ter? Que margens vão ter? Aqui no blogue estou sempre a escrever isto, ser pequeno é bom para ser rápido e flexível, mas não para competir pelo preço mais baixo)

O meu desafio seria outro...

Ontem de manhã, na viagem de comboio, comecei por ler um recorte de jornal, retirado da internet, "Ginásios balançam crise com preços baixos, descontos e contratos flexíveis".
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Um recorte que me fez pensar e abanar a cabeça...
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Presumo que os ginásios Solinca se queiram posicionar numa gama superior do mercado.
Presumo que os ginásios Fitness Hut se posicionem no "low cost".
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Como é que um e outro têm agido?

"torneiam a crise com mensalidades ‘low cost’, descontos nas inscrições, acompanhamento nutricional gratuito e até descontos nos supermercados."

Confesso que esta promoção da Solinca:

"Os ginásios Solinca, do grupo Sonae, contornaram a crise apostando em campanhas “agressivas”, designadamente com parcerias com a marca Continente e oferecendo nos meses de Janeiro e Fevereiro deste ano “50% de desconto em cartão” nas mensalidades de 50 euros," 

Me fez muita espécie... sobretudo porque logo a seguir li o artigo "When Opposites Detract: Categorical Reasoning and Subtractive Valuations of Product Combinations" (Quando se junta A para dar mais valor a B, está-se a afirmar que B, sozinho, não é suficientemente forte... voltei a recordar as promoções mixirucas dos hotéis de 5 estrelas")
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O que fez a Solinca para fazer frente à crise? Olhou para dentro, olhou para os custos, procurou ficar mais eficiente:

"começaram por intervir nos custos ao longo de 2012, na reorganização da estrutura de pessoal, renegociação de rendas e redefinição do plano de eficiência energética."

Pessoalmente, se trabalhasse com a Solinca, teria lançado outro desafio, teria convidado a empresa para fazer uma outra aposta, independentemente de algum trabalho a nível de custos.
Podem competir com ginásios low-cost?
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Não!
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Logo, qual é o caminho menos percorrido?
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Teria desafiado a Solinca a concentrar-se na experiência que proporcionam.
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Se um potencial cliente entrar no site... vai perguntar, qual é a oferta? O que têm para mim?
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E a oferta é:

• modalidades; e
• programas adicionais

E também há um "saiba mais sobre as nossa campanhas" ... 

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Ou seja, a Solinca concentra-se na oferta, concentra-se no objecto, concentra-se no que domina, concentra-se no produto/serviço.
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O meu desafio seria:

"Concentrem-se na experiência que a vossa oferta gera!"

Em vez de listagem das especificações da oferta, apostaria num site que convidasse o potencial cliente a co-desenhar, a co-construir e a co-produzir um programa feito à medida dos objectivos, da experiência procurada e valorizada.
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Voltava à jornada e à Microsoft dos anos 90: "Where do you want to go today?"
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Em tempos escrevi aqui sobre os ginásios e, 2 anos passados, a minha crença nesta abordagem está mais fortalecida.
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Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1º trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

A minha explicação é: os clubes independentes, ainda que inconscientemente, apostam na relação, apostam na interacção, co-constroem algo que é mais forte que uma oferta que pode ser retirada assepticamente de uma vending machine.

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Paulo Viñaspre é da mesma opinião "Fazer face ao low cost".

Curiosidade do dia

A propósito de "Portugal com 3.ª maior queda nas vendas do comércio a retalho na UE" sublinho:

"Entre os 27 Estados-membros, as maiores descidas homólogas pertenceram a Espanha (-10,5%), à Eslovénia (-7,7%) e a Portugal (-5,9%), enquanto a Letónia (8,8%), a Lituânia (4,5%) e a Suécia (3%) lideraram as subidas."

Não há dúvida que Espanha atravessa uma crise, a qual se reflecte, naturalmente, na queda das venda a retalho; contudo, gostaria de chamar a atenção para este ponto:

"En el año 2012, más de 2,4 millones de españoles compraron moda a través de la Red, lo que supone un incremento del 12,5%. Aunque por el momento las compras de moda online sólo suponen un 1,4% de la facturación registrada por el sector textil en 2012, esta cifra se ha duplicado en tan solo dos años." 

Trecho retirado de "La moda duplica su facturación en la Red en 2012 y supera los 2,4 millones de compradores"

Se calhar há mais qualquer coisa

Nas últimas semanas os jornais divulgaram os seguintes sintomas:

• O calçado em 2012 teve o melhor ano de sempre e, o primeiro trimestre de 2013 está 6% acima;
• Têxtil em 2012 voltou a crescer e a exportar ao nível de 2006 com cerca de 60% das empresas de então;
• O mobiliário teve em 2012 o melhor ano de sempre e, o primeiro semestre de 2013 está cerca de 6% acima;
• A agricultura cresceu em 2012 a dois dígitos;
• A metalomecânica teve em 2012 o melhor ano de sempre;
• A vitivinicultura teve em 2012 o melhor ano de sempre;
• A floricultura teve em 2012 o melhor ano de sempre;

Entretanto, os que acreditam que a produtividade e a competitividade aumentam à custa de boleias dada pelo Estado continuam a sua campanha “Ferraz da Costa: Degradação da competitividade externa é o principal problema da economia portuguesa”.
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Um mapa não é a realidade, um mapa é uma ferramenta que tenta ajudar a descrever a realidade. É certo que a queda continuada desde 2000 é um sinal preocupante, mas se calhar há mais qualquer coisa que o índice não apanha.

Nunca esquecer, produzir é o mais fácil

"Disruption Lessons From Airbnb"

"Your future competitors will likely supply what you do--but from cheaper, off-the-radar sources.
...
the key to Airbnb's disruption of the incumbent hospitality market--that is, hotels and inns--was its ability to challenge the incumbents' traditional source of supply. "Airbnb enables anyone with a spare room and a mattress to run their own BnB and benefit from a global market of travelers."
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It would be one thing if Airbnb were the only upstart disrupting incumbents by challenging traditional supply sources.
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1. They create new sources of supply.
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2. These new sources of supply tend to be inferior to and less sophisticated than previously existing ones.
...
3. Over time, the supply on these platforms evolves to compete directly with mainstream competitors."

Nunca esquecer, produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é vender.

Ainda sobre a Airbnb.

Gente que não se intimida com a mini-saia, agora aqui ao lado, também

"La principal conclusión del informe, titulado Análisis de Actuaciones y Estrategias 2012-2013, es que las expectativas para este año son, de nuevo, optimistas en los mercados exteriores y pesimistas en el nacional. El 54,3% de las empresas del sector asegura que en 2012 disminuyeron sus ventas en España y sólo la mitad del 60,1% de las compañías de calzado que esperaban mantenerlas, lo consiguió.
Por el contrario, el estudio subraya que la evolución del comercio exterior en 2012 fue positivo y mejor de lo esperado. En la Unión Europea, el 31,5% de las empresas aumentó sus ventas y el 46,2% las mantuvo. Fuera de la zona Euro, el 36,1% de las compañías del sector incrementó sus resultados y el 44,6% conservó las mismas cifras que en 2011.
Para 2013, el 39,3% de las empresas españolas de calzado espera aumentar sus ventas en la Unión Europea y el 56,7%, mantenerlas. En cambio, el 22% de las firmas prevé una caída de sus ingresos en el mercado nacional, mientras el 60,7% estima que conservará su cifra de negocio.
Por otro lado, el año pasado aumentó el número de empresas que subcontrataron su producción sólo en España. Las compañías que fabrican en el país han pasado del 51,8% en 2011 al 58,5% en 2012. Para este año, se estima que el porcentaje de empresas que recuperen la producción local alcance el 65%."

Trecho retirado de "El calzado español apuesta en 2013 por las exportaciones y el retorno de la producción"

"La moda española mantiene su pujanza en el exterior. Las exportaciones españolas de textil y confección alcanzaron un total de 2.948 millones de euros en el primer trimestre del año, un 8,7% más que en el mismo periodo de 2012.
...
La marcha de las exportaciones textiles es netamente mejor a la del conjunto de las exportaciones industriales españolas, que en el periodo de enero a marzo registraron un crecimiento del 3,9%, según datos del Ministerio de Economía y Competitividad.
...
En el primer trimestre, los productos de confección (subgrupo dentro de la categoría de productos textiles) registraron un aumento de las exportaciones del 13,3%, hasta los 2.110 millones de euros, y en marzo el alza interanual llegó al 18%."

Trecho retirado de "Exportaciones textiles: la moda sigue creciendo fuera de España con un alza del 9% en el primer trimestre"

Curiosidade do dia

Via twitter tive conhecimento desta cena no PeC de ontem.

Como um "fazedor" cala um elemento da "tríade": parabéns, caro Martim!!!

Os vinhos e a mini-saia

Este artigo "Vinhos portugueses lançam-se à conquista do mundo atentos ao preço" levanta um tema interessante, o Evangelho do Valor no mundo dos vinhos.

"Especialistas no sector, mas sobretudo influentes críticos e fazedores de opinião que são, como é sabido, o melhor veículo para levar a mensagem até ao consumidor final."

A aposta na cadeia da procura, a aposta no ecossistema da procura em vez da aposta pura e simples em vender aos pagadores.

 "Num mercado onde o crescimento tem sido dominado pelos produtores de fora da Europa, Portugal registou um crescimento sustentado nos últimos três anos, tanto em valor como volume de vendas.
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O grande problema é que as exportações, sobretudo nos vinhos de mesa, assentam ainda numa estrutura de baixos preços. É que enquanto o vinho francês é exportado por um valor médio por litro acima dos seis euros, os vinhos portugueses não chegam sequer ainda aos 1,5 euros, abaixo de países como Nova Zelândia, Chile ou África do Sul.
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Apesar de tudo a tendência tem sido de crescimento, embora muito ligeiro, mas ao contrário daquilo que se passa com a generalidade dos produtores europeus, com excepção da França. Na vizinha Espanha, que se tornou no segundo exportador mundial, ultrapassando a França e só atrás da Itália, o preço por litro parece cair nos últimos anos na proporção em que aumenta o volume de vendas.
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Quer isto dizer que os espanhóis necessitam de vender uma cada vez maior quantidade de vinho ao exterior para arrecadar o mesmo nível de receita.
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Um fenómeno que se reflecte também nas nossas vendas para o país vizinho. Nos últimos três anos a exportação de vinho português para Espanha mais que quintuplicou (de 43.771 para 229.375 hectolitros, ao mesmo tempo que o preço caía de 2,64 euros para apenas 88 cêntimos por litro). Trata-se sobretudo, como está bom de ver, da venda de vinhos de granel, que os agentes do sector querem ver cada vez mais restringida em favor dos vinhos engarrafados de qualidade, sobretudo os de denominação de origem protegida (DOP).
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É neste tipo de vinhos que assenta a promoção internacional, com resultados que se têm revelado bastante satisfatórios. Nalguns mercados os valores/litro aproximam-se até dos vinhos da França e da Nova Zelândia, que são os mais valorizados no mercado internacional, e ultrapassam até os valores médios da Itália."

 É bom, é reconfortante ver mais gente, em mais sectores, preocupada em seguir o conselho que também partilhamos "Trabalhar para aumentar os preços"
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BTW, outros que dizem que a mini-saia não é argumento, não culpabiliza as "galdérias", "Exportações de vinho verde de Felgueiras para a Rússia aumentam 15 por cento ao ano"

"As exportações de vinho verde da Cooperativa Agrícola de Felgueiras (CAF) destinadas à Rússia estão a aumentar 15 por cento ao ano, tendo ultrapassado as 100 mil garrafas em 2012, disse à Lusa o presidente da direcção.
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Os importadores russos preferem a mais cara das três marcas comercializadas pela CAF, o que reflete o tipo de consumidores que consomem o vinho importado de Felgueiras.
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Outro mercado onde os vinhos de Felgueiras continuam a ter boa aceitação é o dos Estados Unidos da América, que importam anualmente cerca de 150 mil garrafas. «É um mercado que tem crescido, embora a um ritmo mais lento, porque está mais consolidado do que o russo», observou o presidente.
Alemanha, Noruega e Suíça são outros mercados onde o vinho verde de Felgueiras tem tradicionalmente uma boa aceitação.
Também com forte crescimento continua o Brasil, apesar de, admitiu, haver por vezes grandes dificuldades nos processos burocráticos de importação." (Moi ici: Tudo países fora da zona euro... pois, treta)

Bottom-up e aprendizagem dual

Neste powerpoint o governo, cheio de boas intenções, carregado do tão comum espírito de comando top-down, avança que, para re-industrializar o país, há que apostar no eixo da "Qualificação: educação e formação" (1 de entre 8 eixos).

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E a primeira medida-chave passa por "Reforçar o sistema de aprendizagem dual"

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Julgo que nos últimos quinze dias ouvi os parceiros sociais, à saída de uma reunião com o governo sobre a aprendizagem dual, dizerem cobras e lagartos sobre o tema.

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Ontem, tive uma conversa com alguém que me falou do tema, sem usar a terminologia "aprendizagem dual" em Janeiro (?) de 2011. Um interessante exemplo bottom-up onde os agentes, a pensar no futuro do seu negócio, construíram um sistema à sua medida. Agora, dois anos depois, chegaram a isto 

"Instituto do Emprego e Formação Profissional estabelece parceria com EDP Distribuição e empresas do setor energético":

"A EDP Distribuição promoveu a criação da Academia Técnica do Setor Energético, que tem por finalidade promover o “saber fazer”, em função dos diversos perfis de trabalhos de natureza técnica e atribuir títulos de habilitação.
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Com este projeto, a EDP Distribuição e os seus parceiros de negócio - Bragalux; Canas, CME, Eurico Ferreira, Painhas, Rede, TBT e Visabeira - garantem a contratação de pessoal preparado para a realização dos trabalhos nas redes elétricas de distribuição com os elevados padrões de qualidade exigidos e promovem a criação de emprego qualificado.
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Com estas parcerias, o IEFP, I.P. pretende, ainda, criar as condições para que a formação seja desenvolvida nas próprias empresas, em espaços com as infraestruturas adequadas às exigências do setor energético, designadamente, em termos de segurança e saúde, contribuindo, desta forma, para promover a qualidade e o reconhecimento da formação desenvolvida e dos futuros profissionais."

Bottom-up, bottom-up, bottom-up

Outra vez a mini-saia

"Exportações do sector crescem perto de 6% no primeiro trimestre"

"As exportações portuguesas de calçado ultrapassaram 451,4 milhões de euros no primeiro trimestre deste ano, um crescimento de 5,8% face aos 426,4 milhões do período homólogo de 2012, segundo os dados disponibilizados pelo INE.
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Já no ano passado as vendas de calçado ao exterior atingiram valores históricos. Pela primeira vez, as exportações ultrapassaram os 1,6 mil milhões de euros, registando um aumento de 4,5% face a 2011. As 1350 empresas que compõem o sector conseguiram colocar no exterior 71 milhões de pares sapatos, sendo que o preço médio atingiu os 22,7 euros, mais 15% que em 2011. Actualmente, o sapato ‘made in Portugal' tem o segundo preço médio mais alto do mundo, só ultrapassado pela concorrente Itália.
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E apesar de a Europa - o principal destino do calçado e também dos outros bens e serviços transacionáveis portugueses - estar em recessão, as empresas do sector viram as vendas aumentar 2,7% neste mercado.
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Segundo os dados da APICCAPS (associação do sector), os mercados extra-comunitários foram no ano passado o principal motor de crescimento do calçado. As exportações para fora da União Europeia cresceram 33%, com destaque para países como a Rússia, Estados Unidos da América e Japão." (Moi ici: Leiam outra vez, 33%... e esta gente trabalha com o escudo ou com o euro? TRETA!!!)

Um dia o mainstream há-de reconhecer o papel pioneiro do calçado, não por causa do calçado mas por causa do que fez para se transformar e vender calçado, apesar da Ásia.

Estava escrito nas estrelas...

Ainda antes de ouvir falar do "showrooming", muito tempo antes disso, desenvolvi aqui o conceito da batota (o primeiro postal foi em Maio de 2008 escrito na sequência de uma conversa com o Aranha na noite de Aveiro).
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Estava escrito nas estrelas... a falta de aposta na batota, a falta de aposta na experiência de compra, iria abrir uma avenida para o online entrar como faca em manteiga no Verão.
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Assim, faz rodo o sentido esta reacção:

"As more people shop online, retailers are seeking the help of stylists to remake bricks-and-mortar shops as a customer experience rather than merely a place to buy clothes and products. When Jessops, the UK camera store chain, went into administration at the beginning of the year, one redundant employee stuck a notice in the store’s window, thanking customers for shopping at Amazon. “The likes of Net-a-Porter and Asos are giving everybody a run for their money. Actual shops have to provide something else,” explains Mr Card.
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A 2011 report by Deloitte, the professional services firm, says: “Consumers expect the store to enable an experience which online cannot deliver, that is, providing the in-store theatre and the ‘touch and feel’ experience . . . The role of the store needs to evolve . . . providing inspiration and emotional engagement.”
…
“The shop is their showroom, providing an experience,” he continues. “There’s a bar, it’s by appointment only, you’re only allowed two people in there at a time, so you’re free to wander. It’s about providing a feeling of what [the brand] is about.”

Trechos retirados de "Design therapy for retailers"

H/T ao caro "notes"

"Consider the possibility that the roulette winner would be used as a role model by his family, friends, and neighbors"

"Imagine an eccentric (and bored) tycoon offering you $10 Million to play Russian roulette, i.e. to put a revolver with a barrel containing one single bullet out of six to your head and pull the trigger. Each realization would count as one history, for a total of six possible histories of equal probabilities. Five out of these six histories would lead to enrichment; one would lead to a statistic, that is, an obituary with an embarrassing (but certainly original) cause of death. The problem is that only one of the histories is observable; and the winner of $10 Million would elicit the admiration and praise of some fatuous journalist (the very same ones who unconditionally admire the Forbes 500 billionaires and trash those who refrain from taking some market risks).
...
Consider the possibility that the roulette winner would be used as a role model by his family, friends, and neighbors. While the remaining five histories are not observable, the wise and thoughtful person could easily make a guess as to their attributes. It requires some thoughtfulness and personal courage. In addition, in time, if the roulette-betting fool keeps playing the game, the bad histories will tend to catch up with him.
...
Reality is far more vicious than a Russian Roulette. First, it delivers the fatal bullet rather infrequently, like a roulette that would have hundreds, even thousand of holes instead of six. After a few dozen tries, one forgets about the existence of a bullet, under a numbing false sense of security.
...
Second, unlike a well defined precise game like Russian roulette, where the risks are visible to anyone capable of multiplying and dividing by six, one does not observe the barrel of reality. Very rarely is the generator visible to the naked eye. One is thus capable of unwittingly playing Russian roulette --and call it by some alternative "low risk" name. We see the wealth being generated, never the processor, a matter that makes people lose sight of their risks."

Trechos retirados de "Fooled by randomness" de Nassim Taleb

Until the fat lady sings...

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Tanta gente cheia de receitas para a economia como um todo... esquecem-se que na economia, a senhora gorda nunca canta, ou antes, só canta amanhã, e nós estamos sempre no hoje e agora.

Trecho recordado daqui.

A realidade e os powerpoints da treta

Powerpoints da treta
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A realidade é a vampiragem "Empresas de calçado enfrentam forte fiscalização das Finanças"
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Ainda na passada sexta-feira de manhã, a caminhar na avenida principal de Felgueiras, pensei no que seria o Norte se o Estado não fosse o sifonador que é.

Acerca da re-industrialização da Europa

Relativamente ao tema da re-industrialização e ao que penso dela (não acredito num regresso ao modelo do século XX) encontrei esta reflexão de Geoffrey Moore, "Middle Class Job Creation in the Digital Era":

"First, let me note that the U.S. may not in fact be a postmanufacturing economy. Pendulums swing in both directions, and one can imagine the manufacturing pendulum swinging back onshore.
But there is no guarantee this will happen, and even if it does, it may not happen in a time frame soon enough to solve for the core of our middle class concerns. So for the purposes of this paper, let us assume that we cannot rely on manufacturing for the foreseeable future and work out what course of action to take in that case.
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The core of a postmanufacturing economy evolves from migrating to a digital or information economy.
...
To survey the landscape of work from a 50,000 foot perspective, consider the following diagram:
...
Given this rationale, there are 36 zones of employment in business enterprises that, due to theimpact of migrating from a manufacturing to a digital economy, have been or could be impacted. To get the conversation started, I have represented my hypothesis about each zone by one of four states:
   ● More jobs in the new economy (15 of 36)
   ● Fewer jobs in the new economy (4 of 36)
   ● Unchanged in the new economy (7 of 36)
   ● Disrupted by the new economy (10 of 36)
Let me emphasize, this is a hypothesis."

E considerando esta hipótese, o futuro não está no produto à la século XX, o futuro passa pelo intangível, pelo serviço misturado com o produto.

"Stressors are information" e os "stimulus junckies"

Começo com uma proposta que não me soa nada bem "Seguro quer Estado a entrar no capital de empresas "sem gastar um cêntimo"".
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Num mundo cada vez mais complexo, volátil, caótico, em que em vez da dimensão e das regras escritas na pedra, triunfam a rapidez, a flexibilidade, a idiossincrasia, os defensores dos Senhores dos Perdões não percebem o papel dos "stressors":

"Just as spending a month in bed leads to muscle atrophy, complex systems are weakened or even killed when deprived of stressors.
...
The economic class doesn't realize an economy lives by stressors rather than by top-down control."

 Rita Gunther McGrath em "Competitive Advantage Is Dead. Here's What To Do About It" avança com a sua hipótese sobre o que se está a passar com o espaço competitivo:

"The longstanding premise of corporate strategy has been to help companies identify their “sustainable competitive advantage” in the marketplace, and then exploit it over time.
...
business is now evolving too rapidly for anything to be sustainable. The real secret to success may be knowing when it’s time to quit or adapt. (Moi ici: Com o capital do Estado a amortecer a dor e a eliminar os stressors... ia ser bonito)
...
“If you accept the idea that advantages are temporary, a lot of corporate structures don’t make sense,” (Moi ici: Mongo, empresas mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis)
...
The next wave of strategy should instead encourage companies to “build up an advantage, exploit it – and then get out of it. (Moi ici: A entrada do Estado, numa tentativa de estancar a hemorragia e defender o passado... e voltamos a Setembro de 2007 - "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...) But it’s tempting to stick with it longer than you should.”

...
Indeed, executive success is often measured by how many people you manage or how much budget you control – a powerful disincentive to call it quits when a market shift is underway. (Moi ici: "Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom." (aqui, aqui e aqui))

...
It’s no longer enough to cultivate deep expertise in your business, she says. Instead, “the capacity you want to create is networks and the ability to move quickly and learn to be dynamic.” (Moi ici: E a melhor forma de conseguir isso é meter capital do Estado na gestão das empresas? Come on!) She admits it won’t be easy; many executives are good “idea people,” and some are terrific at executing those ideas. “But very few of us are going to be good at saying, ‘it’s over,’” she says.
...
The mentality you need to cultivate is the ability to “get into and out of spaces” while understanding that every innovation or advantage is likely to be overtaken within a short time period – maybe a year or two."

 Enfim, “stimulus junkies”...

Curiosidade do dia

"To sum up: people are increasingly lost in a jungle of pricing, plans, offers, deals, for the services they need. It could be cell phones, energy bills, consumer loans… Hence a pattern for acquisitions: a bulk purchase web site for electricity (the Swedish market is largely deregulated with about 100 utilities companies); a helper to find the best cellular carrier plan based on individual usage; a personal finance site that lets consumers shop around for the best loan without degrading their credit rating; a personal factoring service where anyone can auction off invoices, etc."

Trecho retirado de "Schibsted's high-octane digital diversification"

Quais são as prateleiras que interessam?

Acerca da importância de equacionar e caracterizar quem são os clientes-alvo, mesmo quando se está no negócio do B2B2C:

"cuando una empresa comercializa sus productos no sólo en sus tiendas propias, sino también a través de otros canales de distribución
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Significa que tendremos que diferenciarnos de la competencia o ser los mejores
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prácticamente nos será imposible ser una marca de bajo coste
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una estrategia low cost no genera el suficiente margen comercial como para sacar adelante dos cuentas de resultados en números negros, la del cliente y la de la marca. Ni alquilándoles el espacio saldrían las cuentas para la enseña, ya que todos necesitarán rentas superiores al 25%,  y esto es demasiado cuando hablamos de márgenes tan reducidos.
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Por lo tanto, si eres una empresa multicanal de moda, estas obligado a construir una marca y no te puedes permitir crear un modelo de negocio donde te dediques a vender simplemente producto a precios bajos. Es decir, tienes que diferenciarte y que tu producto no sea atractivo simplemente por el precio, sino por los valores que aportan al consumidor, por la experiencia de compra. Algunos de ellos pueden ser moda, calidad, rapidez, tecnología, concepto de tienda, servicio o implantación, es decir, valor añadido.
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Y es que el cliente hoy es más exigente que nunca y busca value for money. No necesariamente el precio mas bajo es el que realmente le aporta mayor valor, ya que cuando la experiencia total es la adecuada, entonces está dispuesto a pagar un poco más porque realmente le proporciona una mayor satisfacción
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Grandes enseñas han fracasado por su afán de vender y no elegir adecuadamente sus puntos de venta.
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Una marca puede invertir en comunicación y en publicidad, pero si distribuye donde no tiene que hacerlo, se devalúa y pierde valor percibido a largo plazo. No nos podemos poner nerviosos en momentos como este y dedicarnos a vender de cualquier manera, ya que esto solo contribuiría a la destrucción de la marca a medio plazo. Es momento de invertir en nuestras enseñas y cuidar la distribución como herramienta más importante en el negocio de la moda."

O pivô são os consumidores, eles têm de gostar da oferta e da experiência de uso; contudo, isso de nada valerá, se a oferta não estiver disponível nas prateleiras que interessam. E, as prateleiras que interessam são as que são visitadas pelos clientes-alvo.
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Continua com "não-linearidade e macacos que não sabem voar"
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Trechos retirados de "The Retail Experience"