Falta a parte dolorosa da transição (Parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV. 

"The door to new ways of thinking does not open easily, and it is the tension in the room that actually becomes the key. The tension points to where the resistance or doubt resides. Discussing the tension makes insight and resolution possible. If we can see the tension as energy and go toward it, big insights will follow. If we manage around it, we risk losing the day"

 Como não recordar Nassim Taleb e o seu "stressors are information" sem stress ... não se muda.

Trecho retirado de  "Flawless consulting".

Sem stressors não há informação

Hoje é mais ou menos pacífico dizer-se que algumas estratégias, baseadas em mão de obra barata, são impossíveis de sustentar em Portugal.

Apesar disto, Pode ser que cole à parede, chegaremos um dia à conclusão que estratégias baseadas em energia barata são impossíveis de sustentar em Portugal.

Taleb ensinou-me: "Stressors are information"

Entretanto esta semana:

Sem stressors não há informação, se não há informação, não há sinal de que a mudança seja mesmo necessária.

Se recuarmos a Outubro de 2021 percebemos que o preço da energia não tem nada a ver com a guerra.

A sucessão ecológica

Já conhecem como gosto de usar a biologia para interpretar a economia. O tempo geológico é muito mais lento do que o tempo económico. Por isso, em biologia fala-se em climax e em equilíbrio estacionário nesse estádio.

Em economia as empresas são os seres vivos, e o meio ambiente é o espaço competitivo onde elas operam, e esse espaço pode variar rapidamente. Por isso, não se deve poder falar de um climax que é perturbado de forma anómala, mas de uma sucessão mais ou menos rápida, mais ou menos pontuada de alterações em função da alteração na paisagem competitiva.

É disto que me lembro ao ler "Abandonaram o país mas surgiram novos negócios".

Ontem, ao passar a pé junto a uma peixaria antiga em Coimbrões vi um cartaz afixado na montra: "Arrenda-se". Pensei logo na economia a funcionar. Uma velha peixaria, com pouca clientela, se calhar incapaz de fazer face ao aumento dos salários, ou da pressão fiscal, ou da pressão da segurança social. E é a vida! Os recursos são desviados mais ou menos depressa para outras actividades com mais retorno. Daí a velha frase de Nassim Taleb: "Stressors are information".

A única coisa que estraga este ciclo natural é o activismo dos governos de turno, que ao protegerem o passado dificultam a chegada do futuro. Prefiro que perante choques se apoiem as pessoas individualmente e se deixe ao mercado a escolha das alternativas para a nova fase.

Picking winners é a opção preferida dos socialistas de direita e de esquerda, uma opção condenada ao fracasso.

Acerca da destruição criativa

Na passada quinta-feira circulava na cidade de Bragança quando deparei com este cartaz:

Não sei se influenciado pela capa do jornal i do dia:

A primeira coisa que me veio à mente ao ver o cartaz foi:

"Cartaz da campanha de Trump em plena cidade de Bragança."

Porque recordo isto?
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É a primeira coisa que recordo ao ler "Creative Destruction". Afinal Trump e o PCP estão tão próximos em tanta coisa. Escrevo aqui muitas vezes sobre o veneno dos subsídios para salvar empresas ou modelos de negócio obsoletos. Esse activismo, esse fragilismo, destrói os stressors, destrói a informação, corrompe os sinais que deveriam obrigar as organizações a mudarem, a evoluírem.

"Over time, societies that allow creative destruction to operate grow more productive and richer; their citizens see the benefits of new and better products, shorter work weeks, better jobs, and higher living standards.
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Herein lies the paradox of progress. A society cannot reap the rewards of creative destruction without accepting that some individuals might be worse off, not just in the short term, but perhaps forever. At the same time, attempts to soften the harsher aspects of creative destruction by trying to preserve jobs or protect industries will lead to stagnation and decline, short-circuiting the march of progress. Schumpeter’s enduring term reminds us that capitalism’s pain and gain are inextricably linked. The process of creating new industries does not go forward without sweeping away the preexisting order.
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Through this constant roiling of the status quo, creative destruction provides a powerful force for making societies wealthier. It does so by making scarce resources more productive.
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Attempts to save jobs almost always backfire. Instead of going out of business, inefficient producers hang on, at a high cost to consumers or taxpayers. The tinkering shortcircuits market signals that shift resources to emerging industries. It saps the incentives to introduce new products and production methods, leading to stagnation, layoffs, and bankruptcies. The ironic point of Schumpeter’s iconic phrase is this: societies that try to reap the gain of creative destruction without the pain find themselves enduring the pain but not the gain."

Interessante este exemplo "Oreo Plant Moves to Mexico… Federal Subsidies to Blame?"
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Depois, podemos pensar na multidão de exemplos destes subsídios-comporta:

Comporta porque tentam comprar tempo que não é usado para mais nada senão comprar tempo, em vez de pôr fogo no rabo dos empresários para mudarem e partirem em busca do próximo nível do jogo.

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
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Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
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Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
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There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
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They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."

Stress e mudança de vida

Quando li a frase de Nassim Taleb, "stress is information", foi na decisão sobre o que fazer com essa informação que pensei. Muitas vezes a informação desse stress é um sinal de que a empresa precisa de mudar:

"If you don’t like how things are going, tell a different story.
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Sometimes strategic change just means taking something from the periphery — an anomaly, a demonstration, a small innovation — and redefining it as central. Put the past in perspective, not as a set of constraints or excuses, but as a springboard to new actions. Motivate change by creating a new narrative showing how success will be achieved and why the elements are in place to get there.
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Leaders who create the future can start by rewriting history.
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Narratives should be rewritten when they inhibit rather than inspire. Individuals and institutions can get bogged down by narratives that suggest inevitability — “it has always been this way, it was meant to be this way, and it couldn’t possibly change.”
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Narratives are powerful leadership tools. People remember stories more readily than they remember numbers, and stories motivate action.
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But leaders should tread carefully. Stories should be evidence-based, meeting a plausibility test. [Moi ici: Lembrei-me logo da viragem da página da austeridade] They should be principle-based, with enduring truths embedded in them that won’t shift on a whim. They should permit action that is open-ended, creating not-yet-imagined possibilities."

Só o stress pode pressionar as empresas para a reflexão que precisam de fazer para mudarem de vida.

Trechos retirados de "If You Don’t Like Your Future, Rewrite Your Past"

"Stressors are information"

E volto ao artigo do Público de Domingo passado, acerca de empresas exportadoras.
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Primeiro, o exemplo da Imperalum:

"O nosso volume de negócios foi de 11 milhões de euros em 2012, dos quais 15% eram da exportação. Para este ano, as previsões são de crescimento: 13 milhões de euros e uma fatia de exportação de 18%. Este aumento da nossa fatia exportadora corresponde sobretudo à necessidade da empresa compensar a baixa acentuada da procura interna. O nosso maior mercado é Espanha, que foi também o primeiro país para onde fomos quando começámos a nossa internacionalização em 2002. Apesar da recessão muito grande do imobiliário, continua a haver mercado em Espanha e a crescer. Estamos em Marrocos, no Reino Unido, fizemos uma parceria local em Angola e estamos agora a desenvolver vendas em Moçambique, Cabo Verde, Guiné Equatorial e Congo."

Depois, o exemplo da Seveme, empresa que mão amiga me deu a conhecer:

"O volume de negócios da Seveme em 2012 cresceu 21 % em relação ao ano anterior, atingindo o valor de 18,5 milhões de euros."

Stressors are information.
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Empresas do sector de materiais de construção, perante o colapso do mercado interno, estão a crescer para o exterior.

"Stressors are information"

"Stressors are information" é uma frase que aprendi com Nassim Taleb e que aprendi a estimar.

"Constraints have a Goldilocks quality: too many and you will indeed suffocate in stale thinking, too few and you risk a rambling vision quest. The key to spurring creativity isn't the removal of all constraints. Ideally you should impose only those constraints (beyond the truly non-negotiable ones) that move you toward clarity of purpose.
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If a constraint enhances your understanding of the problem scope and why you're doing what you're doing, leave it in. Insights into user needs, for example, are great because they provide focus and rationale.
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So don't be afraid of constraints. They can be your friend, your muse even. Thinking outside the box is all well and good, but if the box is the right size and shape it might help, not hinder, your creativity."

Interessante dois artigos semelhantes na mesma altura:

"The traditional view of creativity is that it is unstructured and doesn't follow rules or patterns. Would-be innovators are told to "think outside the box," "start with a problem and then brainstorm ideas for a solution," "go wild making analogies to things that have nothing to do with your product or service."
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We advocate a radically different approach: thinking inside the proverbial box, not outside of it. People are at their most creative when they focus on the internal aspects of a situation or problem—and when they constrain their options rather than broaden them. By defining and then closing the boundaries of a particular creative challenge, most of us can be more consistently creative—and certainly more productive than we are when playing word-association games in front of flip charts or talking about grand abstractions at a company retreat."

Tempos de crise, tempos de falta de dinheiro, são tempos de aplicar a criatividade. Por exemplo, seguindo o caminho menos percorrido.

Trecho inicial retirado de "Boosting Creativity Through Constraints"
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Segundo trecho retirado de "Think Inside the Box"

"Stressors are information" e os "stimulus junckies"

Começo com uma proposta que não me soa nada bem "Seguro quer Estado a entrar no capital de empresas "sem gastar um cêntimo"".
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Num mundo cada vez mais complexo, volátil, caótico, em que em vez da dimensão e das regras escritas na pedra, triunfam a rapidez, a flexibilidade, a idiossincrasia, os defensores dos Senhores dos Perdões não percebem o papel dos "stressors":

"Just as spending a month in bed leads to muscle atrophy, complex systems are weakened or even killed when deprived of stressors.
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The economic class doesn't realize an economy lives by stressors rather than by top-down control."

 Rita Gunther McGrath em "Competitive Advantage Is Dead. Here's What To Do About It" avança com a sua hipótese sobre o que se está a passar com o espaço competitivo:

"The longstanding premise of corporate strategy has been to help companies identify their “sustainable competitive advantage” in the marketplace, and then exploit it over time.
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business is now evolving too rapidly for anything to be sustainable. The real secret to success may be knowing when it’s time to quit or adapt. (Moi ici: Com o capital do Estado a amortecer a dor e a eliminar os stressors... ia ser bonito)
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“If you accept the idea that advantages are temporary, a lot of corporate structures don’t make sense,” (Moi ici: Mongo, empresas mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis)
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The next wave of strategy should instead encourage companies to “build up an advantage, exploit it – and then get out of it. (Moi ici: A entrada do Estado, numa tentativa de estancar a hemorragia e defender o passado... e voltamos a Setembro de 2007 - "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...) But it’s tempting to stick with it longer than you should.”

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Indeed, executive success is often measured by how many people you manage or how much budget you control – a powerful disincentive to call it quits when a market shift is underway. (Moi ici: "Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom." (aqui, aqui e aqui))

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It’s no longer enough to cultivate deep expertise in your business, she says. Instead, “the capacity you want to create is networks and the ability to move quickly and learn to be dynamic.” (Moi ici: E a melhor forma de conseguir isso é meter capital do Estado na gestão das empresas? Come on!) She admits it won’t be easy; many executives are good “idea people,” and some are terrific at executing those ideas. “But very few of us are going to be good at saying, ‘it’s over,’” she says.
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The mentality you need to cultivate is the ability to “get into and out of spaces” while understanding that every innovation or advantage is likely to be overtaken within a short time period – maybe a year or two."

 Enfim, “stimulus junkies”...