Não é apenas teoria económica, mas prática viva em plena guerra tecnológica

Ontem publiquei "As estratégias são como os iogurtes" onde recordei Beinhocker e a ideia de ver a economia como uma continuação da biologia, daí evolutionary economics.

Também ontem, mas no FT, o artigo "Ukraine drone makers race to outwit Russia" tem tudo a ver com evolutionary economics.

O artigo descreve como a Ucrânia está a desenvolver rapidamente drones interceptores de baixo custo para enfrentar os drones kamikaze russos (como os Shahed). A estratégia é criar soluções baratas, flexíveis e escaláveis, capazes de neutralizar ameaças em grande número, ao contrário dos sistemas ocidentais tradicionais, que são caros e pensados para alvos de maior altitude. Este movimento não só responde à guerra actual, como também serve de lição para os planeadores de defesa europeus, que podem ter de repensar as suas próprias estratégias de defesa aérea.

"Ukraine's multi-layer air defence model uses sophisticated missile systems... However, such systems are unsuited for dealing with the threat from large numbers... of relatively cheap, low-altitude and low-speed kamikaze drones such as the Geran-3 and Shahed-136 drones used by Russia." [Moi ici: Sistemas caros não são adequados contra drones russos baratos em massa, há necessidade de inovação acessível e rápida.]

"The bullet-shaped quadcopter is a drone killer, developed in a matter of months by Ukraine's defence technology sector. Kyiv is racing to produce thousands of such interceptors..." [Moi ici: Protótipos de baixo custo, desenvolvidos em meses, para enfrentar drones russos.]

"Ukrainian companies have been working on air defence drones for barely a year but already many are shifting to mass manufacture after having combat-tested new interceptors..." [Moi ici: Ciclo rápido de experimentação → teste em combate → melhoria → produção em escala.]

"Drone makers said Europe needed to learn lessons from Ukraine's rapid responses. 'The real problem is that you need at least a thousand flowers blooming and then let the best ones weed out, said Luke Snyder of Tytan Technologies."  [Moi ici: Lições para a Europa: incentivar diversidade de soluções e deixar a selecção natural actuar.]

''We are expanding production at a dramatic pace, said Alex Sirok of Wild Hornet... Serhiy Sternenko, an activist whose crowdfunding platform is financing drone output [Moi ici: Startups e crowdfunding aceleram inovação e produção, descentralizando esforços.]

Estas duas últimas citações fazem-me lembrar Baltimore em 1919 e o desenvolvimento do automóvel. Quando se vive no tempo dos pioneiros o que é preciso é variedade.

Na guerra dos drones na Ucrânia vemos, em tempo real, aquilo que Eric Beinhocker descreve como evolutionary economics:

• Variedade: “Various technologies have been introduced…” → surgem múltiplos protótipos, cada um com a sua aposta.
• Selecção: “‘You need at least a thousand flowers blooming and then let the best ones weed out.’” → algumas ideias funcionam, outras morrem.
• Retenção: “Already many are shifting to mass manufacture after having combat-tested new interceptors…” → o que resulta é escalado e replicado.
• Pressão selectiva: “Russia is increasingly using its cheap… Shaheds… Ukrainian companies are working on faster models.” → o inimigo força inovação constante.
• Inovação descentralizada: “Another lesson is the need for constant iteration… that only start-ups can achieve quickly.” → startups lideram a adaptação veloz, outra vez Baltimore.

Um exemplo claro de como variation → selection → retention não é apenas teoria económica, mas prática viva em plena guerra tecnológica.

BTW, o FT tem publicado artigos sobre o tema dos drones e a guerra da Ucrânia com alguma frequência:

• Maio de 2025 - Não espere por uma crise para acelerar
• Junho de 2025 - Curiosidade do dia

Não espere por uma crise para acelerar

Um dos arquétipos de Peter Senge é o da "Escalada"

Muitas empresas vivem este arquétipo no dia-a-dia, intuitivamente. Penso que a maior partes das vezes é um péssimo estado. Péssimo porque a vida comercial não é uma batalha em que a sobrevivência de uma empresa depende da morte dos concorrentes. A vida comercial é um desafio para cativar e satisfazer clientes. Gosto cada vez mais daquela definição que aprendi com Roger Martin:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Dito isto, achei muito interessante o tema da escalada na evolução dos drones na guerra de invasão da Ucrânia pela Rússia que encontrei no FT do passado dia 12 de Maio em "Ukraine battles to stay one step ahead of Russia in drone war".

O artigo relata a corrida tecnológica entre a Ucrânia e a Rússia no domínio dos drones. Oleksandr Yakovenko, director-executivo da TAF Drones, explica que Kyiv já esteve várias etapas à frente mas hoje mantém apenas uma ligeira vantagem, obrigando-se a inovar constantemente. A Ucrânia gasta centenas de milhões em drones e componentes - muitos provenientes da China - e adapta-se rapidamente a novas tácticas russas, como sistemas de interferência ou drones com fibra-óptica impossível de bloquear. Moscovo, por seu lado, profissionalizou a produção, reduziu custos e introduziu drones kamikaze de longo alcance. O artigo sublinha que o "campo de batalha" não é só tecnologia: é capacidade de alterar estratégias, cadeias de abastecimento e processos de I&D em tempo recorde.

Algumas lições para o mundo das PME:

"Two years ago we were two steps ahead of the Russians... Now, though, we are just one step ahead of them." - Oleksandr Yakovenko [Moi ici: A vantagem competitiva é sempre temporária. Mesmo que uma empresa lidere o mercado hoje, um concorrente pode recuperar terreno rapidamente se conseguir apresentar uma oferta que os clientes passem a preferir, graças a uma inovação mais ágil]

...

We tend to innovate first. But when we create something new they quickly come up with a response. [Moi ici: Inovar exige ciclos curtos e coragem para agir rápido. Recordar Boyd!!! Não basta inovar uma vez e ficar à sombra da bananeira. É fundamental manter a cadência e a velocidade de resposta – como num jogo de xadrez em tempo real]

...

In the past three years China has provided most of the thermal cameras, carbon frames and battery cells for the first-person-view drones. [Moi ici: Repensar a cadeia de abastecimento é parte da inovação. Redesenhar cadeias de abastecimento pode desbloquear velocidade e independência face a fornecedores críticos]

...

[The battlefield] is not about new technology... It's about how to adapt to new strategies. [Moi ici: A aprendizagem contínua é um activo estratégico. As equipas que reflectem, testam e corrigem rapidamente terão sempre vantagem sobre as que apenas planeiam. Veio-me logo à mente esta imagem de 2007]

...

Russia goes step by step. If it continues like this [year], yes, for us it becomes impossible [for us] to go on defending. [Moi ici: A complacência é uma ameaça invisível. Quem ignora sinais de mudança (mesmo vindos de um concorrente atrasado) arrisca-se a perder terreno de forma irreversíve. Recordar este artigo recente, e este outro, e ainda este outro]

Num mundo em que a inovação já não é uma vantagem, mas uma condição de sobrevivência, as PME não podem esperar por momentos de crise para se mexerem. A história dos drones na guerra da Ucrânia mostra-nos o essencial: quem lidera hoje pode estar a defender-se amanhã.

Olhe para a sua empresa com honestidade:

• Estamos verdadeiramente atentos aos nossos clientes-alvo? Sabemos como estão a evoluir as suas preferências, os seus critérios de escolha, o que valorizam hoje mais do que há um ano? Ou continuamos a oferecer-lhes o que sempre funcionou, esperando que as suas expectativas não mudem?
• Estamos a melhorar mais depressa do que os nossos concorrentes?
• Temos ciclos curtos de decisão, aprendizagem e acção?
• A nossa cadeia de fornecimento é robusta, flexível e estratégica?
• Observamos os concorrentes apenas como indicadores de mudança na preferência dos clientes — e não como inimigos?

Não espere por uma crise para acelerar. Monte hoje a sua própria "unidade de drones". Teste. Aprenda. Adapte. Repita.

Não para vencer ninguém, mas para continuar a merecer ser escolhido.

É preciso passar da reacção à transformação (parte III)

Parte I e parte II.

No JN do passado dia 4 de Maio li o artigo "O futuro do têxtil faz-se com robes de aquecimento inteligente":

"Um robe com aquecimento inteligente, equipamentos de proteção individual que medem a temperatura corporal dos trabalhadores e um computador onde a inteligência artifícial permite detetar rasgões nos tecidos.

...

"Estamos a trabalhar em quatro temáticas tecnológicas: a robotização e a automação, a rastreabilidade e a otimização do processo produtivo, os têxteis inteligentes e o produto digital"

...

Numa altura em que são noticiadas dificuldades das empresas têxteis e o consequente fecho de fábricas, Adriana Cunha sublinha haver um "claro atraso" do setor face a outro tipo de indústrias. "O custo inicial de implementação [das tecnologias e dos equipamentos] é um bocadinho grande, mas as empresas estão hoje mais recetivas e percebem a necessidade do investimento", conclui."

Recordo, por exemplo, a série "é meter código nisso".

O título usa o exemplo do robe como metáfora de transformação. Mostra que a inovação e a tecnologia estão a tornar-se o novo "tecido" da indústria têxtil. O futuro do sector será feito de inteligência embutida, sensores, rastreabilidade, conectividade digital e sustentabilidade.

A indústria têxtil que quiser sobreviver e crescer não pode continuar a vender apenas "tecidos". Tem de criar valor com soluções tecnológicas integradas, adaptadas às novas exigências dos mercados — da segurança industrial à personalização do produto, da rastreabilidade ao conforto inteligente.

Ler que o futuro do têxtil passa por "meter código nisso" é muito positivo. É sinal de que a inovação está a infiltrar-se no tecido do sector. Mas há uma armadilha perigosa neste caminho, e muitas empresas caem nela.

Acreditar que mudar de produto é suficiente. Não é!

Subir na cadeia de valor implica muito mais do que incorporar tecnologia nos produtos. Exige mudar de modelo de negócio. E essa transição é tudo menos automática.

É comum ver empresas desenvolverem produtos sofisticados, com sensores, rastreabilidade, software, integração digital… e depois tentarem vendê-los com os mesmos comerciais, pelos mesmos canais, com o mesmo discurso de catálogo, a clientes que não sabem o que fazer com aquilo.

O resultado? Frustração, armazéns cheios, regressar ao “tecido base”.

Subir na escala de valor exige:

• Comerciais que saibam vender soluções, não metros de tecido.
• Canais que cheguem aos novos decisores — talvez um director de inovação ou um gestor de compras de tecnologia, e não o tradicional comprador têxtil.
• Comunicação que fale de problemas resolvidos, não apenas de características técnicas.
• Parcerias com integradores, empresas de software, sectores-alvo.
• E, sobretudo, uma visão clara de que tipo de valor se está agora a vender.

A transição para soluções integradas não falha por falta de boas ideias. Falha porque não se prepara o resto da organização para vender, entregar e sustentar esse novo valor.

Been there, done that. Recordar este exemplo.

É preciso passar da reacção à transformação (parte II)

Parte I.

O buraco é global. E o vinho também.

Ontem o Financial Times trazia uma manchete que podia ter saído do Douro: “Tipping point — Bordeaux fine wine producers slash prices as wealthy collectors stay away”.

Produtores históricos de Bordéus, como Lafite Rothschild e Angélus, cortaram em mais de 30% os preços dos seus vinhos. A colheita de 2024 está a ser vendida a valores que não se viam há uma década. E o modelo en primeur, outrora símbolo da sofisticação e da antecipação, começa a ser posto em causa.

Os sinais são claros:

• O consumo global de vinho está a cair.
• As novas gerações bebem menos — e bebem diferente.
• Os investidores perderam o apetite.
• Há concorrência feroz a chegar de todas as direcções.

Lê-se Bordéus, mas podia ler-se Douro.

Há décadas que ouvimos que os produtores de uvas vivem tempos difíceis. Mas 2023, 2024 e agora 2025 acumulam alertas cada vez mais graves: a Casa do Douro pede um plano plurianual, fala de risco sistémico, de incerteza, de abandono. E as empresas compradoras hesitam, retraem-se, protegem-se. Ninguém se compromete com o futuro.

E se, de facto, o futuro não for um regresso ao que era?

É isso que o artigo do FT parece sugerir. Que talvez tenhamos mesmo entrado num novo clima — económico, cultural e simbólico. E nesse novo clima, as regras mudaram. O prestígio já não basta. A tradição já não segura a procura. E os modelos de negócio que funcionaram durante décadas mostram agora fissuras.

O paralelo entre Bordéus e o Douro é mais do que acidental: é um espelho. Mostra-nos que não estamos sozinhos, mas também não estamos imunes. E confirma que não basta esperar por melhores dias. É preciso repensar o que fazemos com o que temos.

Talvez este seja o momento certo para parar de reagir e começar a transformar.

O buraco é global. Mas a saída será sempre local.

É preciso passar da reacção à transformação

Repito a pergunta desta "Curiosidade do dia":

"E se isto não for apenas a tempestade — e se for o novo clima?"

Recordo alguns postais sobre o vinho:

• E dizer a verdade? (Julho de 2024)
• Uma das piores coisas na cultura portuguesa (Janeiro de 2025)

O que é que coisas como as que se seguem implicam?

• "Total wine consumption, spanning reds, whites and rosés, is down more than 80 per cent in France since 1945"
• "The U.S. surgeon general said alcoholic beverages should carry cancer warnings to increase awareness that the drinks are a leading cause of preventable cancers." 
• "The study, based on an Ipsos survey of 11,842 adults of a range of ages in the UK, US, Spain, Japan and Brazil, found that 68 percent had tried no- or low-alcohol alternatives and 80 per cent believed that drinking them was more acceptable than it was five years ago."  

 Há quantos anos ouvem/lêem que as coisas estão más para os produtores de vinho do Douro? 2023, 2024 e 2025 (no passado Sábado, 3 de Maio, no JN o artigo "Casa do Douro lança "grito de alerta" para nova crise na vindima").

Situação no Douro:

• Os viticultores estão perante um momento particularmente grave, outra vez, com risco de redução drástica na compra de uvas, após anos seguidos de prejuízo.
• A Casa do Douro, outra vez, lança um "grito de alerta" e pede medidas estruturais ao Estado, sugerindo um plano plurianual.
• As empresas que compram as uvas desconfiam do futuro e geram incerteza generalizada sobre o futuro da produção.

Talvez seja tempo de deixar de tratar estas dificuldades como eventos isolados. Talvez o modelo de negócio esteja esgotado. É tempo de discutir novas formas de organização da cadeia de valor, diversificação, reforço da transformação local e diversificação dos canais de escoamento.

É preciso passar da reacção à transformação.

Talvez seja esse o nosso buraco. Anos a reagir, a remendar, à espera que o mercado recupere, que o consumidor mude de ideias, que o Estado resolva. Mas, e se afinal isto não for apenas mais uma descida passageira? E se estivermos já num novo clima, com outras regras, outras exigências, outras oportunidades? 

O buraco não é o fim — é o lugar onde se aprende. Agora que caímos nele mais uma vez, talvez esteja na hora de escavar para cima, com outro mapa na mão. Não para voltar ao que era, mas para construir o que pode vir a ser.

Sair do buraco exige mais do que esforço - exige clareza. Há momentos em que tudo parece ruído: dados soltos, opiniões contraditórias, decisões adiadas. Mas quando alguém ajuda a organizar o pensamento, a ver padrões, a ligar sinais dispersos, o caminho começa a emergir. E com ele, a possibilidade real de voltar a subir - com mais direcção, mais confiança e um plano nas mãos.

Dedicado a Macron et al.

 

"in 1960, Penn Central railroad missed their chance to build a successful airline. Trains had been the dominant form of long-haul travel for a century, but the airplane was now arriving as a faster, higher-status form of connection and transport.

Like Western Union before it, dominant companies like Penn Central could have made the move to the new wave. But, as Ted Levitt helped us understand in Marketing Myopia, they thought they were in the business of trains, not transportation.

They defended the system they were familiar with instead of building a system for the future.

In all of these cases, the bullies aren't being irrational. They're simply having trouble expressing what they actually want. They mistakenly believe that what they do is more important than why they do it."

Recordar de 2011: "Engaging emergence"

Muitas pequenas e médias empresas (PME) sucumbem a um erro fatal: a resistência à mudança. Presas a modelos mentais ultrapassados e a um apego emocional ao "modo como sempre fizemos as coisas", acabam por defender um sistema obsoleto em vez de abraçar o futuro. 

O mercado muda, os clientes evoluem, e as empresas que insistem em ignorar estes sinais acabam por ser esmagadas. A mudança pode ser dolorosa, mas fugir dela é suicídio empresarial.

Muitas PME enfrentam mudanças forçadas pelo mercado ou por grandes clientes e encaram isso como um obstáculo, em vez de uma oportunidade. Mas há uma questão essencial que os gestores precisam de colocar:

• Esta mudança é passageira ou veio para ficar?

Se for pontual, pode ser tratada como um contratempo. Mas se for estrutural, resistir é inútil. Em vez de lutar contra o inevitável, a empresa deve adaptar-se rapidamente e transformar o que parecia uma ameaça numa vantagem competitiva. Empresas que abraçam a mudança crescem; as que resistem definham.

As empresas que prosperam são aquelas que compreendem que a mudança não é um fardo, mas uma vantagem. O sucesso não vem de evitar dificuldades, mas de as usar como trampolins para o crescimento. Evitar desafios apenas gera frustração; enfrentá-los com estratégia transforma obstáculos em degraus rumo ao sucesso.

O mundo não vai abrandar para esperar pelas PME que se recusam a evoluir. O cliente não tem pena de empresas ultrapassadas. Quem insiste em proteger o passado, em vez de construir o futuro, está fadado a desaparecer. Quem abraça a mudança, encontra nela a sua maior força.

A escolha está nas mãos dos gestores: adaptar-se e prosperar ou resistir e desaparecer.

Recordar os recentes:

• "a problem money may be unable to solve"
• "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

O foco certo (parte III)

"In his book The Icarus Paradox, Danny Miller, ... details how the greatest trigger for organizational failure is success. The most successful organizations start to oversimply processes; become proud, insular, and immune to feedback; and lack the motivation or resources to change. Once highly effective processes, organizations, and leaders start to fail when faced with new technologies and shifting market trends. Miller named this challenge the Icarus paradox, after the Greek god. Icarus became so enamored with the flight enabled by his wax wings that he flew too close to the sun, melting the wings and falling to his death.? Miller offers eye-opening examples of market leaders rising in the markets, becoming so enamored by their own success that they fail to take precautions and then falling swiftly down their S curves.

...

How do we know when we are at point A-the tipping point between success and failure, the point where we need to shift between what we've been doing for our past success and what we need to do for the future? When all is going well, there is no reason for us to believe that our upward trajectory will ever change. The trick, therefore, is to always believe that you are at point A, to constantly scan the horizon for the next curve, even while enjoying your current success."

O consumo de vinho a nível mundial está a cair.

A importação de vinho está a estes níveis.

E a CNA, e os produtores de vinho, com o locus de controlo no exterior, colocam no governo de turno a criação de uma solução (recordar a parte II).

Ontem estava a ver um vídeo no Youtube sobre como desentupir canetas Isograph, e num dos comentários alguém escreveu que já não usava essas canetas há muito tempo porque, entretanto, o desenho por computador passou a ser a norma.

Um velho tema neste blogue: resistir ou abraçar a mudança (versão de 2010).

Nem de propósito, este postal recente de Seth Godin, "Redefining a profession".

A importância do locus de controlo no interior, a adpatação proactiva à mudança, a associação da mudança a oportunidades. A alternativa é a estagnação e o empobrecimento.

E para terminar com a ideia de foco, outro postal recente de Seth Godin, "Write for someone" mas adpatado por mim:

It's so tempting to make wine for everyone.

But everyone isn't going to drink your wine, someone is.

Can you tell me who? Precisely?

What did they believe before they tasted your wine? What do they want, what do they fear? What has moved them to choose a wine in the past?

Name the people you're making wine for. Ignore everyone else.

Parte I e parte II.

Trecho retirado de "Both/and thinking : embracing creative tensions to solve your toughest problems" de Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis.

Ameaças ou desafios?

 

"When we're facing a daunting task, we need both competence and confidence. Our ability to elevate our skills and our expectations depends first on how we interpret the obstacles in front of us. Extensive evidence shows that when we view hurdles as threats, we tend to back down and give up. When we treat barriers as challenges to conquer, we rise to the occasion.

Seeing obstacles as challenges depends partly on having a growth mindset-believing in your ability to improve.

...

The difficult task in front of them was no longer a threat—it was a challenge. Instead of doubting themselves individually, they believed in their collective capacity."

Recordo os dirigentes associativos que são os primeiros a formatar a abordagem dos seus associados como a resposta a uma ameaça e não como um desafio ou uma oportunidade:

• Engaging emergence  (2011 e 2010)
• Abraçar ou resistir à mudança? (2021)
• "the way you frame things affects how you make decisions" (2022)
• Resistir versus abraçar, ou a análise do contexto (parte V) (2023)

Trechos retirados de "Hidden Potential" de Adam Grant. 

Fluxo e reservatório

O FT de ontem trazia um artigo sobre a evolução dos chips de computador. Por coincidência, também ontem, durante a caminhada matinal vi este video no Youtube sobre o mesmo tema, "The end of Apple Silicon's reign".

O artigo do FT, intitulado "Chip wars set to change the landscape of personal computing":

"One sign that something is stirring has been the flurry of news around CPUsthe general-purpose processors that power PCs and servers. This week, as Apple unveiled its latest high-end Macs, its new M3 chips were very much the focus.

...

Last week, mobile chipmaker Qualcomm unveiled an Arm-based PC chip of its own. It is the first chip based on designs from Nuvia, a start-up founded by some of Apple's top chip engineers that Qualcomm acquired two years ago, and a sign that a real technology race is breaking out in PC chips.

...

Intel, which dominates the market for PC chips, is doing its best not to sound rattled by all of this. Given the high barriers to entry, it has good reason. 

...

All of this sets up a race in the normally staid world of personal computing, with Intel trying to pull off a rapid series of manufacturing upgrades over the next two years to get back in the lead, Apple digging in to protect the clear lead it has established with its Mac chips, and a new wave of Arm-based PCs hitting the market."

E comecei a pensar na impermanência das empresas grandes; as empresas grandes podem reinar por algum tempo, mas há sempre um momento em que falham. Empresas grandes, mais tarde ou mais cedo resvalam para o foco na eficiência, e isso dita a sua queda. E qualquer coisa neste pensamento fez-me pesquisar no blogue e encontrar, de Setembro de 2012, Contrarian, sempre!!!

E ao ler esse postal ... comecei a fazer ligações para o que tenho escrito aqui recentemente, ou tenho lido recentemente:

"Por isso, enquanto muitos continuam a acreditar na vantagem de ser grande, cada vez mais acredito nas vantagens de se ser pequeno, na paciência com a quota de mercado ou com o volume de vendas.

Ser pequeno pode significar: decidir rapidamente; agir ainda mais rapidamente;    experimentar em escala reduzida; estar mais próximo da tribo; corrigir o tiro inicial muito mais rapidamente; ter mais  paciência e não se amesquinhar por causa do próximo relatório de contas; ter mais paixão.

O que mais me entristece e ver empresas pequenas a pensarem como empresas grandes... uma empresa pequena nunca poderá competir de igual para igual com uma empresa grande. Uma empresa pequena devia concentrar-se em tornar-se uma grande empresa.

Uma empresa pequena pode ser uma grande empresa, assim como uma empresa grande pode nunca ser uma grande empresa.

Uma empresa pequena a caminho de ser uma grande empresa é a empresa que reconhece que o seu campeonato não é o da eficiência, mas o da arte, o da originalidade, o da rapidez, o da flexibilidade, o da proximidade, o da autenticidade, o da tradição, o da diferença... o caminho menos percorrido."

Quando era miúdo muito miúdo, ainda nem andava na escola primária, ouvi a minha mãe a comentar com alguém que "somos um fogo", ou seria "somos uma chama". E nunca me esqueci disso, não sei porquê.

Também as empresas são chamas, são transição, são fluxo até que passam a comportar-se como um reservatório, e em vez de aspirarem ao futuro e à novidade, focam-se na defesa do presente. E o futuro morre, mais depressa ou mais devagar, mas morre. E estas empresas não precisam de ser grandes, também podem ser pequenas. 

"The "autotelic self""

E aplicar o que segue a empresas? Atentas ao contexto, prontas a abraçar a mudança, e sentindo-se ao volante,  estabelecem indicadores e objectivos, monitorizam o desempenho e tomam decisões com base no feedback. Não porque seguem uma receita, mas porque vivem.

"A person who is healthy, rich, strong, and powerful has no greater odds of being in control of his consciousness than one who is sickly, poor, weak, and oppressed. The difference between someone who enjoys life and someone who is overwhelmed by it is a product of a combination of such external factors and the way a person has come to interpret them - that is, whether he sees challenges as threats or as opportunities for action. [Moi ici: Recordar as reflexões sobre os que resistem à mudança versus os que a abraçam - Abraçar ou resistir à mudança? ou Resistir versus abraçar]

The "autotelic self" is one that easily translates potential threats into enjoyable challenges, and therefore maintains its inner harmony. A person who is never bored, seldom anxious, involved with what goes on, and in flow most of the time may be said to have an autotelic self. The term literally means "a self that has self-contained goals," and it reflects the idea that such an individual has relatively few goals that do not originate from within the self [Moi ici: Recordar as reflexões sobre o locus de controlo interno e externo - Isto é mesmo um desafio digno de Hercules e Calimeros - não obrigado!].  For most people, goals are shaped directly by biological needs and social conventions, and therefore their origin is outside the self. For an autotelic person, the primary goals emerge from experience evaluated in consciousness, and therefore from the self proper.

The autotelic self transforms potentially entropic experience into flow. Therefore the rules for developing such a self are simple, and they derive directly from the flow model. Briefly, they can be summarized as follows:

1. Setting goals. To be able to experience flow, one must have clear goals to strive for. A person with an autotelic self learns to make choices-ranging from lifelong commitments, such as getting married and settling on a vocation, to trivial decisions like what to do on the weekend or how to spend the time waiting in the dentist's office--without much fuss and the minimum of panic.

...

As soon as the goals and challenges define a system of action, they in turn suggest the skills necessary to operate within it. If I decide to quit my job and become a resort operator, it follows that I should learn about hotel management, financing, commercial locations, and so on. Of course, the sequence may also start in reverse order: what I perceive my skills to be could lead to the development of a particular goal that builds on those strengths - I may decide to become a resort operator because I see myself as having the right qualifications for it.

And to develop skills, one needs to pay attention to the results of one's actions-to monitor the feedback. To become a good resort operator, I have to interpret correctly what the bankers who might lend me money think about my business proposal. I need to know what features of the operation are attractive to customers and what features they dislike. Without constant attention to feedback I would soon become detached from the system of action, cease to develop skills, and become less effective.

One of the basic differences between a person with an autotelic self and one without it is that the former knows that it is she who has chosen whatever goal she is pursuing. What she does is not random, nor is it the result of outside determining forces. This fact results in two seemingly opposite outcomes. On the one hand, having a feeling of ownership of her decisions, the person is more strongly dedicated to her goals. Her actions are reliable and internally controlled. On the other hand, knowing them to be her own, she can more easily modify her goals whenever the reasons for preserving them no longer make sense. In that respect, an autotelic person's behavior is both more consistent and more flexible."

"resistance is an emotional process"

"When we ask for help, we want both a solution to the problem and confirmation that everything we have done has been perfect.

A colleague of mine, Neale Clapp, mentioned one day that people entering therapy want confirmation, not change. On the surface, it would be ridiculous for a client to bring in a consultant for help, and then tell the consultant that no change was desired and the client did not really want to learn anything. This would not be rational. But that is the point: resistance is an emotional process, not a rational or intellectual one.

...

Not surprisingly, organizations that are in serious trouble tend to be the most difficult clients. They need to change the most and are least able to do it. For low-performing organizations, the tension of failure is so high that they are unable to take one more risk, and so instead they hold on to their unsatisfactory performance. In these extreme cases, there is probably not much consultants can do to surface the resistance to change. We may just have to accept it."

Julgo que já escrevi sobre este tema, Procrastinação e falta do sentido de urgência, sobre empresas que adiam a aplicação de micro-mudanças ao longo do vector tempo, ampliando o gap entre o que são e o que deveriam ser, até que só uma grande mudança a pode ajudar, mas não há experiência sobre como mudar, e há um medo tremendo de falhar ... mudar significa avançar para algo desconhecido, mudar significa medo.

Trechos retirados de "Flawless consulting: a guide to getting your expertise used" de Peter Block.

O que aconteceu? (com as calças na mão)

Auditar uma empresa e perceber que não alteraram a análise do contexto feita em 2022. Segundo a empresa não há mudanças relevantes.

O que podemos pensar disto?

Primeiro, deste artigo de Abril passado, "Building optionality: Balance sheet discipline is both timely and timeless", sublinho:

"The macroeconomic outlook might be even more uncertain now than it was a year ago, which is saying something. Geopolitical risks, strong labor markets, persistent inflation, yo-yoing consumer sentiment, and a host of other confused signals have left business leaders with little certainty about the future. [Moi ici: Mais incerteza significa mais riscos e mais oportunidades] As central banks lift rates, external financing is becoming more difficult for companies across sectors."

Segundo, também de Abril passado, este postal, "Understanding the growth opportunity presented by volatile times", sublinho:

"Today, many companies are experiencing a global economy that feels different to anything they have ever encountered before. It is not just that firms are cutting forecasts, cutting headcount and beset with uncertainty. It is that uncertainty has become the default.

"Businesses are facing all sorts of volatility," says Brad Soper, Partner and Head of Industrials at the commercial growth specialist Simon-Kucher. "There is geopolitical uncertainty, there is banking volatility, there is demand volatility. This is systemically different to what has gone on before, in terms of the frequency and the amplitude of the ups and downs. And there is no doubt that makes it very difficult to sit down and just run a business."

...

"When you have periods of great volatility, that's when a company should be looking at what made them competitive in the first place," says Prof. Kavadias. "Look at what has added value. You can't cut your way out of a downturn, you can only innovate your way out. Cutting without innovating only sets you up for bigger failures in the future.""

Terceiro, também de Abril passado, esta reflexão, "Why uncertainty is your friend if you're looking for big returns", sublinho:

"It's tempting to invest in areas that promise certain returns for a given investment. Unfortunately, by the time an opportunity has become so well understood that anyone could pursue it, it is well on the way to commoditization. To find big payoffs, you must be willing to explore high uncertainty bets.

...

So yes, the transformational space is where the big returns are to be made. But only if you manage them as options on a transformational outcome, not as tweaks to an existing process you understand well.

...

And if you don’t invest in transformation? The commodization monster awaits." 

Os que abraçam a mudança em vez de lhe resistir são os que ganham um lugar no futuro. 

Recuo a 2007 e a "Perceber o futuro" onde escrevi:

"A frase é conhecida "Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: "O que vai acontecer?". Outros perguntam: "O que está a acontecer?". Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: "O que aconteceu?""

Por que engonhamos tanto?

Na capa do JN de ontem:

O futuro em Portugal anda à velocidade de um caracol. Estamos em Fevereiro de 2023. 

Aqui no blogue em Abril de 2007 - "Estava escrito nas estrelas ...". Depois, em Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?" e esta série até Janeiro de 2018 - A farmácia do futuro (parte VII).

Por que engonhamos tanto? Tanta gente a defender o passado, tantos responsáveis com medo de abraçar o futuro. Tanto tempo perdido, tantos recursos desperdiçados, tanta gente prejudicada.

"Transforming An Obstacle Into A Design Constraint"

  "Transforming An Obstacle Into A Design Constraint" 

Li esta frase ontem, durante a minha caminhada matinal junto ao Atlântico (finalmente acabou o Verão, e tenho a praia só para mim) aqui. 

Julgo que é esta a diferença entre os que resistem e os que abraçam a mudança, um tema recorrente aqui no blogue:

• Abraçar ou resistir à mudança? (Setembro de 2021)
• Resistir versus abraçar (Março de 2021)

Julgo que foi esta abordagem que a tripulação do UA 232 seguiu:

"There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.

...

The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." 

E ainda:

"Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for." 

Talvez a maioria de nós perante um obstáculo comece logo por o ver como uma desculpa para não fazer, para não mudar, para pedir ajuda ao papá-pedo-mafioso aka o estado. 

Abraçar ou resistir à mudança?

Abraçar ou resistir à mudança? Esta mudança é a mudança que ocorre no exterior, com maior ou menor velocidade. É independente da vontade das organizações, está-se marimbando para as organizações. 

Ao longo dos anos escrevo aqui sobre abraçar ou resistir à mudança. E sobretudo, sobre o papel das lideranças associativas em predispor as mentes para abraçarem a mudança e procurarem oportunidades. 

"Human beings are resistant to many kinds of change. However, we are also a species driven by curiosity and programmed to seek out novelty. The difference between embracing and resisting change is rooted in our brain-body hardwiring. Evolution has resulted in a two-channel system, which is responsible for much of our response in times of uncertainty. The Survive Channel is activated by threats and leads to feelings of fear, anxiety, and stress. These triggers activate the sympathetic nervous system and, when working well, direct all attention toward eliminating the threat. By contrast, the Thrive Channel is activated by opportunities and is associated with feelings of excitement, passion, joy, and enthusiasm. These triggers activate the parasympathetic nervous system, allowing our mind to broaden its perspective and collaborate in new ways.

Creating smart, fast change means preventing the Survive Channel from overheating while activating the Thrive Channel in sufficient numbers of people, leading to more innovation, adaptation, and leadership.

Reflecting on recent stories of organizational change, no single lesson comes across as clearly as one related to leadership — specifically, the need for more of it from more people. Leadership as a behavior, not a position, has the capacity to meet the change challenge of today. There is a strong need to reconstruct the modern organization and create an environment that fosters more autonomy, participation, and leadership.

The relative strength of the Survive Channel, combined with the emphasis on reliability and efficiency reinforced by traditional management systems, leads to organizations that generally overheat the Survive Channel and under-activate the Thrive Channel. Organizations that can pivot and change quickly require leaders who can both calm an overheated Survive and amplify Thrive, for themselves and others."

Trechos retirados de "Is Your Organization Surviving Change — or Thriving in It?"

E conjugar isto com o sensemaking que Karl Weick refere nos seus textos:

"The very first image that appeared in this book described experience as a ’sea of ceaseless change.’ I argued that organizing is about creating some patterned recurrence into that ceaseless change."

"The choice is up to you"

E chego ao fim de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes com uns trechos sobre o gestor do futuro:

"In today’s Age of Diverse Markets, managers’ activities could not be more different from those required of managers in the prior mass-market era. Successful managers today must be overwhelmingly broad and holistic in their perspective; their work is disruptive, innovative, and strategic; and they are primarily team-oriented.

This difference in management is analogous to the difference between a good cook and a great chef. A good cook flawlessly follows a set of predetermined recipes, always creating very good meals. A great chef, on the other hand, has the vision and capability to create an increasingly superb set of innovative, new dishes that continually transform a cuisine—producing the recipes that good cooks follow.

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Managers today have to spend a significant amount of time actually physically in customers—walking in the customer’s shoes. [Moi ici: Lembrem-se dos que sonham em automatizar as interacções com os clientes] They must be involved in profit-showcase projects with customers, which are opportunities to develop new forms of their customer value footprint, learning by doing.

...

Understanding the company’s history: The key to really understanding a company is to know that most often it is doing what it needed to do 5 to 10 (or more) years ago. These practices—including customer targeting and management, category management, and supply chain and operations management—get embedded in a company’s culture and are passed along from manager to manager, year after year.

...

Each and every manager today faces a stark choice: either try to hold on to the past or focus on building your [Moi ici: Como não recordar a diferença dos que resistem versus os que abraçam a mudança - 2011, 2013, 2021]

The choice is up to you."

Resistir versus abraçar

A propósito deste postal de Seth Godin: 

"The windmills aren’t the problem, it’s the tilting.

In Cervantes’ day, ’tilting’ was a word for jousting. You tilted your lance at an enemy and attacked.

Don Quijote was noted for believing that the windmills in the distance were giants, and he spent his days on attack.

Change can look like a windmill.

When we say, “the transition to a new place is making me uncomfortable,” we’ve expressed something truthful. But when we attack a windmill, we’ve wasted our time and missed an opportunity to focus on what matters instead.

When my dad taught at the University of Buffalo, the heart of his MBA classes was teaching about the ‘change agent’. This is the external force that puts change into motion. The change agent, once identified, gives us an understanding of our options and the need to respond, not to react.

Every normal is a new normal, until it is replaced by another one."

Recordo a quantidade de líderes de associações empresariais mais preocupados em resistir à mudança do que em a "abraçar":

• Abraçar a mudança - Maio de 2013
• As associações e o status quo - Dezembro de 2020

"your methods suck"

Algo que intuí há algum tempo e que exemplifiquei aqui "Causas e 5 porquês":

"E contei-lhes um caso real desta semana: numa pequena localidade do centro do país, entrei num pequeno café que tem um pão d'avó muito bom para almoçar uma sandes. Reparei que estavam duas mulheres com pinta de ucranianas a falar entre si e a interagir com os telefones. Depois, entra um sr. Alberto que veio para ler o jornal do café, depois entra uma outra mulher para tomar um café e beber um copo de água. De repente os quatro começam a falar sobre as "queridas" da encarregada da fábrica têxtil em frente, que tinham sido seleccionadas para fazer horas-extra no Sábado e que só depois de terem confeccionado 700 peças é que descobriram que as tinham feito mal."

Em sintonia com estes trechos retirados de "Change is more like adding milk to coffee":

"There is no such thing as Resistance to Change - only smart response to dumb method
...
"People don´t resist change."
Can you say that to yourself, in your head? Now that is a start. But what is behind the behavior, then, that we are observing all the time, in change efforts, if it is not resistance to change? Take a step back and you will see that people act consciously and intelligently (overall), to other things than the change itself. They may resist loss of status and power - which is quite intelligent. They may resist injustice, stupidity and being changed. Which is also intelligent. The change may also cause need for learning that is not properly addressed. And these are the things that we have to deal with in change: power structures, status, injustice, consequence, our own stupidity, top-down command-and-control, and learning.
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"The more resistance to change you observe, the more likely it is that your methods suck."
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Instead of watching out for the possibility of resistance, we should watch out for common mistakes in implementing change and deal with the perfectly natural reactions to (our) poor interventions."

Prepare-se!

Estou a escrever estas linhas antes de sair para uma caminhada matinal arriscada, está a chover, onde vou ler um artigo que me enviaram ontem. A mensagem principal é: antecipe!

Antecipe a entrada no mundo digital, enquanto a sua sobrevivência é assegurada pelo retalho tradicional.

Nos últimas semanas já devo ter lido mais de 10 títulos onde a palavra recessão aparece. E isso já é um indicador avançado de algo. Quem me conhece sabe que vaticino um 2020 doloroso economicamente, sobretudo para quem vive do mercado interno.

2019 vai ser penoso para o PS, 2020 vai ser penoso para os portugueses https://t.co/LOvSUOMnAG

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 3, 2019

Fundamental a vitória do PS em 2019, para ter de lidar com recessão europeia e lixo debaixo do tapete em 2020 https://t.co/CZaCzetU81 já comprei as pipocas

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 7, 2018

Por isso, recomendo aos empresários das PMEs que leiam todos os artigos que possam encontrar sobre esta temática "How to Survive a Recession and Thrive Afterward".

Façam como as vacas, leiam e ruminem sobre a coisa. Ruminem para destilar o que será relevante para o caso de cada um. Alguns tópicos:

"during the recessions of 1980, 1990, and 2000, 17% of the 4,700 public companies they studied fared particularly badly: They went bankrupt, went private, or were acquired. But just as striking, 9% of the companies didn’t simply recover in the three years after a recession—they flourished, outperforming competitors by at least 10% in sales and profits growth. A more recent analysis by Bain using data from the Great Recession reinforced that finding. The top 10% of companies in Bain’s analysis saw their earnings climb steadily throughout the period and continue to rise afterward. A third study, by McKinsey, found similar results.
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The difference maker was preparation. Among the companies that stagnated in the aftermath of the Great Recession, “few made contingency plans or thought through alternative scenarios,” according to the Bain report. “When the downturn hit, they switched to survival mode, making deep cuts and reacting defensively.” Many of the companies that merely limp through a recession are slower to recover and never really catch up.
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Decentralized firms were better able to adjust to changing conditions.
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How should a company prepare in advance of a recession and what moves should it make when one hits? Research and case studies examining the Great Recession shed light on those questions. In some cases, they cement conventional wisdom; in others, they challenge it. Some of the most interesting findings deal with four areas: debt, decision making, workforce management, and digital transformation. The underlying message across all areas is that recessions are a high-pressure exercise in change management, and to navigate one successfully, a company needs to be flexible and ready to adjust."

“That’s how we’ve always done it.”

Este exemplo:

É um caso concreto de: