Fisipe um exemplo de aposta nas margens

Do caderno de Economia do semanário Expresso de ontem destaco o artigo “Do têxtil para o carbono” onde se pode ler:

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“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”

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“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”

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“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”

Eis um exemplo de uma empresa que segue a minha religião: valor acrescentado em detrimento do volume. Não esquecer aquela máxima: volume is vanity, profit is sanity.

Acedendo ao nosso texto base sobre o conceito de proposta de valor podemos considerar a figura 10 sobre os atributos a ter em conta para satisfazer clientes-alvo que valorizam acima de tudo a inovação:

Se estivéssemos a desenhar um mapa da estratégia, entre vários objectivos estratégicos, uns mais específicos e outros mais genéricos, teríamos certamente em conta estes:

Ao pesquisar na internet o sítio da Fisipe encontrei este artigo “Internacionalizar é preciso” de onde sublinho os seguintes trechos:

1.”Temos participado em várias feiras e congressos nacionais e internacionais”

2.”A participação em feiras tem sido positiva não só pelos contactos realizados, mas também como forma de promover a imagem da Fisipe a nível internacional.”

3.”Participar em feiras internacionais, estar presente em congressos, aparecer nos eventos mais importantes do sector.”

4.”Temos que apostar em fabricar produtos de qualidade, com design, inovadores, com marca própria e com uma boa cadeia logística associada (o “lead time” é muito importante).

5.”Devemos também trabalhar mais próximo das universidades, poi é importante que nos conheçam e que, em conjunto, possamos desenvolver novos produtos e/ou novas aplicações para os produtos tradicionais.”

A figura que se segue relaciona as palavras do responsável de marketing da Fisipe com a proposta de valor:

A figura mostra como tudo fica encadeado de forma harmoniosa.

Agora, mais importante do que estes pormenores técnicos é a filosofia estratégica que parece permear a organização: o imperativo de fazer crescer as margens. Profit em vez de volume. Quem me dera ter mais sucesso no meu esforço missionário, na minha capacidade de converter mais PME’s a esta religião do valor acrescentado.

Como a empresa não pode receber apoios para aumentar a sua capacidade de produção… a aposta não é na quantidade mas no valor acrescentado… há aqui algo de biológico, perante o constrangimento legal de não poder crescer em capacidade de produção segue a máxima "nature evolves away from constraints, not toward goals"

Para reflexão

"China's shoppers learn 'Made in China' hazard"
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"Outplaying your partner"
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Recordar o "O cavalo de Tróia chinês"
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Não vendam fruta!!!

Vendam anti-cancro na próstata:

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"There's new hope for men with prostate cancer when their disease doesn't respond adequately to standard medical care. According to the results of a long-term study presented this week at the 104th Annual Scientific Meeting of the American Urological Association (AUA) held in Linthicum, Maryland, pomegranate juice may effectively slow the progression of the disease, even when regular treatment has failed."

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Aqui: "Pomegranate Juice Fights Prostate Cancer when Medical Therapy Fails"

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Mudar de proposta de valor, como no caso dos morangos e do colesterol a aposta na saúde.

As empresas oportunistas... (parte II)

Parte I.

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As empresas oportunistas não acreditam na linearidade dos factos, apostam na relação, apostam no contacto, criam estórias de caserna, criam pequenos grandes épicos... o produto ou serviço vira um artefacto básico, o mais importante é o intangível que os rodeia, que lhes dá profundidade, que lhes dá personalidade.

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Esta semana uma PME recebeu uma reclamação de um cliente estrangeiro por causa de uma encomenda que tinha recebido... no dia seguinte, às 9h da manhã um gerente e um técnico estavam à porta do cliente para esclarecer o assunto. O problema foi resolvido e perante o sinal que o fornecedor tinha dado, o cliente, impressionado, marcado, colocou-lhe mais duas encomendas!!!

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Seth Godin traduz isto muito bem "Facts always win, right?"

Conta-me a tua experiência de vida

A propósito deste artigo no sítio do Público “Intelectuais lançam manifesto com “questões prementes” destinadas aos partidos políticos” por causa deste tipo de linguagem:

“Por outro lado, de há muito que se sente no País uma ausência de um modelo de desenvolvimento minimamente consensual que permita traçar orientações de médio e longo prazo e propiciar um quadro de coerência às políticas públicas e às estratégias empresariais.”

Desconfio que se trata de mais uma reflexão bem-intencionada de gente que vive na e da sociedade de produção de bens não transaccionáveis e, que acredita na capacidade e bondade do Grande Geometra.

“Como pensam reduzir o horário de trabalho regular, o abuso de recurso a horas extraordinárias, o duplo e triplo emprego de alguns, de modo a assegurarem melhor qualidade de vida das pessoas e melhor repartição do tempo entre o trabalho produtivo e a vida pessoal, familiar e cívica?”

Será que imaginam o que é competir no mercado de bens transaccionáveis? Será que percebem que num mês uma empresa pode estar cheia de encomendas e depois, no seguinte pode estar às moscas? Será que alguma vez viveram longe do ramram universitário, na dúvida sobre se haveria dinheiro para pagar o mês seguinte?

BTW, o documento fez-me recordar o livro “Broken Window Broken Businesses” de Michel Levine:

“The broken windows theory originated in the context of crime. It states that if a window in a building is broken and is not quickly repaired then within a short period all of the windows will be broken, or that leaving such minor infractions uncorrected indicates that major crimes might also be condoned.

Levine has taken this model and applied it to business. His hypothesis is that it is the small problems left unattended that lead to business failure.

This is an interesting book. It deals with some familiar issues including customer service, marketing and website design, but from a slightly different angle. Levine recommends an obsession with the details and a compulsion to fix problems as soon as they arise. He emphasises the importance of customer perception and the obvious, if too frequently ignored, fact that values and promises are no good to the company if they are not practised by everyone.

Levine is not necessarily advocating that a CEO micromanage the frontline business, but he makes some good points around the value of maintaining high standards in the small, seemingly unimportant things.”

Hummmm!!! Estou mesmo a envelhecer!!!

Aranha, mais estudiosos de golfinhos!!!

Retoma no Batalha

No sítio do Público encontra-se “Roubini prevê fim da recessão norte-americana este ano” onde se pode ler:

“Roubini, professor de economia da Universidade de Nova Iorque e também presidente da centro de previsões económicas, RGE Global Monitor, reuniu-se ontem com investidores num evento organizado pelo governo chileno, no qual transmitiu uma perspectiva optimista sobre a economia dos Estados Unidos.”

No Naked Capitalism “However, Roubini issued a statement after markets closed repudiating the view that he had changed his view on the U.S. economy at all (see statement here).”

Roubini chama a atenção ““While the recession will be over by the end of the year the recovery will be weak given the debt overhang in the household sector, the financial system and the corporate sector. Now there is also a massive re-leveraging of the public sector with unsustainable fiscal deficits and public debt accumulation.”

O fim da queda dos indicadores não vai ser sinónimo de retoma… só fim da queda mais nada.

Não sacrificar a marca

Um importante conselho de Ram Charan no seu livro “Leadership in the Era of Economic Uncertainty", nestes tempos de crise: não sacrificar a marca, não estragar num ápice o que tanto custou a desenvolver:

“Brand identity is extremely valuable to your company as a long-term differentiator. Although there is clearly a major trend for consumers to move from branded products to private-label products, brand will remain a valuable asset. You need to be sure the customer’s experience with your product lives up to the promise of the brand. Do not give in to the temptation to sacrifice identity by cheapening the product.

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A brand reputation takes a long time to build. It is something you cannot afford to lose.”

Um exemplo do poder das marcas "The Enduring Power of Brand: Leica vs Panasonic" (por isto é que um japonês com que trabalhei nos anos 90 do século passado, apesar de conhecer alguns problemas dos Alfa-Romeo (era a sua profissão descobri-los) adorava e invejava a marca.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXX)

O artigo de Daniel Amaral no Diário Económico de hoje toca na ferida "A dívida".
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Como macro-economista, propõe uma solução de curto-prazo que pode muito bem, se aplicada, transformar-se em mais uma adição para o nosso tecido empresarial, que todos os anos vai voltar a querer a boleia de um abaixamento de salários.
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Esta semana estive em várias PME's que até ao Natal têm de trabalhar todos os sábados, dado que estão soterradas de trabalho. E continuam a ganhar mais encomendas.
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Como macro-economista que se preza não profere nem uma palavra sobre o peso do cuco.
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"Como imaginam, nenhum partido vai falar disto no decorrer da campanha eleitoral. Mas um deles vai ter de formar governo. E aqui, uma de duas: ou não faz nada, e será um desastre económico, ou reduz mesmo os salários, e será um suicídio político. O mais provável é que não dure 6 meses.

Proponho uma via melhor: uma vez que o futuro governo vai sair do bloco PS/PSD, que tal estes partidos discutirem o problema entre si e definirem para ele uma solução conjunta?"

Elementos de vitória

Fernando Pessoa escreveu em Maio de 1926 o texto "Elementos de vitória", publicado pela Revista de Comércio e Contabilidade:
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"Estão cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa a grande maioria dos homens. A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que está o segredo do êxito ou a explicação da falta dele. Para vencer - material ou imaterialmente - três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama sorte. Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito no trabalho. Saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até o fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada. Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las. Criar relações tem dois sentidos - um para a vida material, outro para a vida mental. Na vida material a expressão tem o seu sentido directo. Na vida mental significa criar cultura. A história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental inculto. Da simples "vontade" vivem só os pequenos comerciantes; da simples "inspiração" vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos."
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Saber trabalhar (ter uma orientação, ter uma estratégia e reflectir sobre ela); aproveitar oportunidades (as oportunidades multiplicam-se, à medida que são aproveitadas); criar relações (criar uma rede de contactos)

Obrigado Aranha pela referência

Ao que isto chegou!!!

"IMF warns pound could be at risk from uncertainty"

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"In a report published yesterday following a staff mission to Britain in May, the IMF said that a "credible plan" was needed to reverse the rapid deterioration of the public finances if confidence in the UK was to be upheld.

"Market conditions suggest the UK has been getting the benefit of the doubt, both in the Government bond market and also the foreign exchange market," said Ajai Chopra, the IMF's mission chief for the UK. "This benefit of the doubt is not going to last forever and it's going to be important that the Government does not test the limit of the market's confidence."

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E para nós, até quando dura a +rotecção do euro?

Começar pelo fim, para fugir aos rituais ocos

A propósito do artigo de Filipe Garcia no Jornal de Negócios “O Processo” onde se pode ler:

“"O Processo" pode ser relevante de várias formas, mas destacaria essencialmente duas perspectivas: em primeiro lugar, do ponto de vista conceptual, o livro mostra-nos que as instituições podem desvirtuar-se, abandonando os seus objectivos ou funções, bastando que se percam numa teia de procedimentos, hierarquias, paradigmas e práticas, aniquilando a sua razão de existência e quem quer que esteja ao seu redor. Em segundo lugar, evidencia como, para o indivíduo, é crucial compreender a necessidade de, desde o início, controlar os processos (de qualquer tipo) e de não deixar a mínima margem para que a burocracia, os ritos, as práticas instaladas ou mesmo terceiros aparentemente prestáveis o afastem ou inviabilizem os seus objectivos.”

Recordo esta reflexão sobre a finalidade dos processos:

“Antes de olhar para o interior de um processo, propomos que se equacione em primeiro lugar: qual a sua razão de ser; qual a sua finalidade, qual o seu entorno, quais as entradas, quais as saídas, quais as fronteiras.

Pensamos que esta sequência ajuda a concentrar a atenção na finalidade, nos resultados, e não nas actividades, não na quantidade de trabalho, não no que parece bem, nas boas intenções.”

Ou, como deliciosamente escreve Tom Peters no seu livro “Re-imagine!”:

“When we think about “systems” or “processes,” we think about nuts and bolts – the dirty engineering details – that go into creating something that will “get the job done.”

We think in terms of “efficiency,” not “elegance.”

And yet most of the trouble business get into – in serving their customers and in general getting things done in dispatch – is directly attributable to the ugliness of their systems and processes. Over time, even a beautiful system tends to get elaborated and elaborated … and then more elaborated … with every change. Each one made, of course, for a “good reaon.” Until the whole ugly, sloppy, inefficient, demoralizing, dehumanizing mess makes everybody unhappy. We end up “serving the system” rather than having the system serve us.”

Para fugir a isto, vão por mim, comecem pelo fim.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIX)

“The bourgeoisie worked primarily in order to invest, and it was not so much a standard of consumption as a standard of accumulation that the bourgeoisie struggled for and tried to defend against governments that took the short-run view. With the decline of the driving power supplied by the family motive, the businessman’s time horizon shrinks, roughly, to his life expectation. And he might now be less willing than he was to fulfill that function of earning, saving and investing even if he saw no reason to fear that the results would but swell his tax bills. He drifts into an anti-saving frame of mind and accepts with an increasing readiness anti-saving theories that are indicative of a short-run philosophy.”

Trecho retirado de "Capitalism, Socialism and Democracy" de Joseph Schumpeter

Lembrei-me deste trecho ao ler "De onde virá o dinheiro?" no jornal i:

"Será através de dinheiro emprestado que se vai redinamizar a economia. Isto significa que o dinheiro que desapareceu (ou que existia apenas virtualmente) está a ser substituído por mais dinheiro emprestado - algum dele também virtual. "

Cuidado com os bem intencionados crentes no Grande Geometra

Á atenção dos crentes no Grande Geometra, no Grande Planeador que tudo sabe e que vela por nós melhor do que nós próprios.
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"Managers doomed to repeat the mistakes of history"

As empresas oportunistas...

Quando ocorrem crises, momentos de ruptura como os que vivemos, as empresas oportunistas procuram aproveitar as... oportunidades que surgem.
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No mundo do B2B, como é que as empresas portuguesas podem aproveitar o momento?
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"Under current economic conditions it is a foregone conclusion that the cost structure of your business is changing. The cost of risk has increased, and currency exchange rates have become extraordinarily volatile" (BTW, no Público hoje "A administração norte-americana apelou ao Governo chinês para que deixe a moeda chinesa valorizar-se mais e abra os seus mercados como forma de ajudar a economia mundial a sair da crise")
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"Most companies should step back and think about what would be a better global footprint for manufacturing facilities and the supply chains to and from those facilities. One of the major shifts already happening is to bring manufacturing closer to markets to tighten the links between manufacturing and marketind and reduce the delays that a more spread-out footprint often entails." (Basta recordar a proximidade, tema em voga há um ano neste blogue e, os fretes marítimos e o passo de caracol que incompatibiliza Ásia com moda)
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"Ever-closer synchronization is the key. There is much you can do right away to tighten the links between suppliers, your own company's operations, and your customers to allow you all to react faster to changes in the external environment." (Não vendam produtos, isso é o básico, aí temos muita concorrência, vendam flexibilidade, vendam rapidez, vendam segurança, vendam risco diminuído, vendam know-how, vendam... tudo menos o produto, o produto é a base)
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"The essenve of your job now is to achieve the greater flexibility needed to survive the slump and give you an advantage when conditions improve" (Will they ever improve back to what it was? I don't think so!)
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"One of your main goals is to minimize the cash used in inventories, both incoming and outgoing." (Encomendas pequenas, produzidas e entregues rapidamente! Contentores cheios? Cartas de crédito não aceites? Dinheiro empatado n meses?)
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"Doubtless you remember well the summer of 2008, when commodity prices were soaring, shortages were widespread, and hoarding was common. The downturn reversed those price trends and brought with it tremendous volatility in currency values, but you can be sure the climb will resume when global demand recovers. Is your supply chain designed to deal efficiently with high oil ande gasoline prices?"
Trechos extraídos do livro de Ram Charan "Leadership in the Era of Economic Uncertainty".

O princípio do fim?

No Público de hoje "BCP falha empréstimo obrigacionista":
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"O Banco Comercial Português (BCP) falhou o objectivo de emitir, até ao final de Julho, um empréstimo obrigacionista de até 1,2 mil milhões de euros, conforme tinha anunciado. Esta operação destinava-se a reforçar os rácios de capital da instituição, dispensando, portanto, o recurso aos accionistas."
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No Jornal de Negócios "BCP falha testes de "stress" na Europa":
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"O Banco Comercial Português (BCP) é, actualmente, a instituição financeira nacional com o rácio de solvabilidade mais baixo, de 6,8%. E, num contexto de deterioração da economia e consequente aumento do incumprimento do crédito, este nível tornar-se-ia insuficiente para a viabilidade do banco, de acordo com o ESN."

Segundo o ministro é impossível baixar

Aranha, Duck...
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Depois eu é que sou o culpado!
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"Preços de produtos lácteos reduziram 50% em 2 anos na União Europeia"

O cavalo de Troia chinês

Estão à espera de quê?
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"Peter Chou wants to turn HTC, which used to make mobile phones for other firms, into a brand in its own right" (em "Upwardly mobile").
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Alimentam os lobos e depois queixam-se de que lhes vêm roubar as presas!!!
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"Many Chinese original equipment manufacturers (OEMs) will become increasingly sensitive to questions of brand equity as they begin to realize how dramatically over-capacitized their respective markets are. The realization that broad product parity exists, and that any number of their competitors produce reasonably priced and good-quality products, is typically the beginning of a profound realignment of their business toward other intangible activities - such as product innovation and brand-equity exercises - that were previously not essential for their business to be successful." (em "The brand new China")
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Ou, "When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor" (na altura enquadrei o artigo desta forma)
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Ou o Cavalo de Troia que alimentamos "China has become the OEM manufacturer of choice due to low labor costs and high quality standards. But are Western companies simply creating a nemesis that will come to challenge them back home?" (em China's OEM Trojan Horse)
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Por exemplo: "The question is: how long before these OEM manufacturers start doing their own research and development work, designing their own packaging and taking their products to market under their own names?The answer is: it's already happening."
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"I see reps from shoes and furniture name brands in Europe, and they clearly see China just as a low-cost production outsource. I want to say to them: don't you realize these Chinese companies are going to be your big competitors, and it was you that made it possible for them to get there? You have put your key competences in their hands!""

Grande bandalheira

Lembram-se deste resultado "Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos" cada vez mais sinto que o que se passava com os centros de inspecção automóvel está a passar-se agora com as entidades certificadoras... são impressionantes as estórias que me chegam aos ouvidos... consultores que são auditores da entidade certificadora e que são funcionários de pessoas que têm relações familiares com directores de entidades certificadoras... é um escândalo a bandalheira para que a certificação ISO 9001 está a resvalar.

Últimas!!!

"Economistas esperam ligeira revisão em baixa das previsões do Banco de Portugal"
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E como evoluirá a arrecadação de impostos em Junho?

A nossa recalibração (parte I)

"Apesar dos esforços dos governos, Portugal enfrenta há vários anos um problema grave nas suas finanças públicas, cuja responsabilidade se encontra mais do lado da despesa do que da receita. A sua resolução deve ser partilhada pelo conjunto das entidades responsáveis pela aprovação, execução e controlo da despesa." (aqui)
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Perante o colapso em curso qual a resposta à recalibração?

O medo do comunismo soviético (parte II)

Enquanto por aqui reflicto sobre a saudade do comunismo soviético, por mais importante que seja o PIB, e é, a crença dos povos num amanhã melhor é ainda mais importante.
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Quando se perde a esperança... "Japanese turn to communists in downturn"

Estratégia, proposta de valor, clientes-alvo, originação de valor

Cada vez me convenço mais que a finalidade, a função de uma empresa passa pela criação de valor.
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A criação de valor, ou como escreve Larreche, a originação de valor para os clientes deve ser o centro, o núcleo de qualquer estratégia sustentável para um negócio. Só a criação de valor não tem limites, ao contrário do corte nos custos (não esquecer: poupar não é o mesmo que ganhar)
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A percepção sobre o que é, sobre o que tem valor é algo de muito pessoal, por isso, diferentes clientes percepcionam diferentes coisas como sendo ou tendo valor. E, como só os clientes podem determinar se percepcionam que foi criado valor, é fundamental segmentar os potenciais clientes em grupos mais ou menos homogéneos relativamente aos seus conceitos de valor. Assim, a cada grupo corresponderá um tipo de clientes-alvo.
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Por isso; quem são os clientes-alvo? É fundamental responder a esta questão, porque temos de criar e acrescentar valor apropriado para esses clientes. Quem são os clientes-alvo? Que clientes queremos atrair e reter e como é que esses desejos se compatibilizam com a empresa que se quer ser e com a sua história e recursos?
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Que componentes de uma proposta de valor são vistos pelos clientes-alvo como criadores de valor para eles?
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Diferentes empresas especializam-se na criação de diferentes formas de valor, a isso também se chama “posicionamento”.
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A estratégia de criação de valor de uma empresa deve ser adequada e ajustada aos seus clientes-alvo , por isso, a forma como os concorrentes criam valor para os seus clientes não deve necessariamente influenciar a forma como uma empresa em particular cria valor para os seus clientes-alvo.
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O que é que os clientes-alvo valorizam?
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Algumas formas de valor têm mais atracção para alguns clientes do que para outros. Assim, o desafio passa por identificar o que é que os clientes-alvo valorizam e criar o tipo de valor que notam, reparam e apreciam para o entregar.
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Começam a ver como jogar com os conceitos estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e originação de valor?
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Enquanto não falarmos em criar valor e em recriá-lo constantemente andaremos a adiar o inevitável.

Analisar resultados tem técnica, não é só olhar.

Já por várias vezes escrevi neste blogue sobre a monitorização e a esquizofrenia na análise de resultados:

• Uns dias são melhores que outros;
• Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros;
• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

Pois bem, desta vez cito alguém na mesma linha de pensamento contra os semáforos: "Red-Yellow-Green Scorecards: Issues and Resolution":
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"Red-yellow-green scorecards (dashboard) in the balanced scorecard and elsewhere can lead to significant unhealthy problems and firefighting. I know that this is contrary to what is currently being done."

Zimbabwéices

A propósito de "Contrafacções de notas de euro aumentaram 17 por cento"... mas então não é isto que andam a pedir ao BCE que faça? Mas então não é isto que o Banco de Inglaterra já está a fazer?

E a criação de valor?

A propósito de "AEP lança curso para empresários sem licenciatura" onde se pode ler "Vão ser abordados temas como a conjuntura económica e os negócios, a gestão internacional e a competitividade, a estratégia de marketing e o posicionamento, o investimento e o financiamento empresarial, a gestão de operações e qualidade e, finalmente, gestão e motivação dos recursos humanos."
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E a criação de valor? E a originação de valor? E a aposta no numerador da produtividade? E a necessidade de ser alemão?
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Não esquecer o que é que a AEP entende por aumento da produtividade.
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E se em vez de recorrerem a "... professores da Escola de Gestão Empresarial, criada através de uma parceria entre a Universidade Católica, a AEP e a Universidade de Aveiro." que só lidam com o lado racional do cortex cerebral, que não têm casos amorosos com clientes/fornecedores/produtos/serviços e aplicam as técnicas pedagógicas válidas para crianças e jovens não independentes economicamente, recorressem aos pares, que contam histórias que ressoam no lado límbico-emocional do cérebro, aplicam a andragogia e têm a vantagem do exemplo do "been there done that"?
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Pessoalmente acho que exemplos como o da Inarbel eram muito mais adequados.
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Convém não esquecer o que é que Daniel Bessa escrevia em 2005 sobre o futuro do calçado em Portugal... conhecem algum macroeconomista que tenha "erecções psicológicas" por causa de um negócio com potencial? Como? Se só visualizam manobras lineares de Lanchester.

O papel das pequenas empresas (parte IV)

"Every scale leader has weaknesses. A global consolidator can take advantage of its substantial scale effects to produce and offer a product inexpensively; however, this product obviously will not have the features expected of an Endgame niche product.
...
To seize the Endgame niche fighter’s captured market, the scale leader knows that it would have to take on the associated segment costs. Later on in the sector consolidation process, a smart and innovative scale leader can, segment by segment, take out niche players that know only how to segment, specialize, and focus. To avoid this, Endgame niche fighters must strive to maintain their distinct personalities."
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Se os líderes da escala e do preço se preocupam com os custos... as pequenas empresas têm de competir complicando, complexificando o negócio, trabalhando onde os custos são maiores.
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IMHO, é este pormaior que falta na abordagem dos macroeconomistas que só equacionam os custos e não reflectem sobre o valor criado.
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"The customer must decide whether value is being created or added, and customers define value in many different ways—some see value in the lowest price. But current research would have us conclude that maybe as few as 20 percent of customers in any given product or service category are truly price driven—that is, they regularly look for the lowest prices available. This leaves 80 percent or more who define value more broadly and who care about more than price alone. While this percentage is certainly a rough estimate, and although the measurement of something as ephemeral as price sensitivity is subjective and prone to variability across product categories and situations, the principle is nevertheless an important one: Some large percentage of customers are indeed not particularly focused on price. They want value and they define it on their own terms. In fact, I regularly meet customers who tell me that they would willingly pay more if the company would only perform or behave in a certain way."
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Trecho 1 retirado do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Trecho 2 retirado do livro "BUILD YOUR CUSTOMER STRATEGY - A Guide to Creating Profitable Customer Relationships" de James G. Barnes.

Qual o interesse em manter uma sociedade assim?

"The Broken Hopes of a Spanish Generation"
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"Asked if he expects to surpass his parents' standard of living, he laughs bitterly. "I don't have expectations of surpassing them. I don't have expectations of anything.""
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"Lorena Domínguez, the unemployed automobile worker in Vigo, never had a permanent contract at Citroën, but there were years when she was earning good money, and she expected that the firm would offer her a permanent contract one day. The future seemed full of promise and rising living standards. Now she spends her time looking for work waiting tables, selling insurance, cleaning offices. "My generation was born into an era of abundance," she says. "I guess our expectations were just too high.""

Uma ideia a ganhar adeptos

"The Invisible Hand, Trumped by Darwin?"
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"Smith is celebrated for his “invisible hand” theory, which holds that when greedy people trade for their own advantage in unfettered private markets, they will often be led, as if by an invisible hand, to produce the greatest good for all. The invisible hand remains a powerful narrative, but after the recent economic wreckage, skepticism about it has grown. My prediction is that it will eventually be supplanted by a version of Darwin’s more general narrative — one that grants the invisible hand its due, but also strips it of the sweeping powers that many now ascribe to it."
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Uma previsão fácil de fazer, sobretudo depois de ler "Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics" de Eric D. Beinhocker.

Para reflexão

Que resposta para a recalibração?

Perspectivando:

• "When Will The Recovery Begin? Never." e sobretudo aquele trecho "The X marks a brand new track -- a new economy. What will it look like? Nobody knows. All we know is the current economy can't "recover" because it can't go back to where it was before the crash. So instead of asking when the recovery will start, we should be asking when and how the new economy will begin."
• "This is not a recession" e sobretudo ""Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.Everything is different now.If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back. If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now. The way your business generates results is different, now. Your customers think differently, now. Your customers care about different things, now. Your customers act differently, now. Your customers may actually be different people, now. Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships. Everything is different now. I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
• "Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVII)" onde se fala da quebra de 20% na colecta de impostos em Portugal, quando se compara 2008 com 2009.

E se estamos mesmo num mundo novo (coisa em que acredito)?

O ecossistema que existia, assente não na energia solar mas nos ienes baratos e no endividamente compulsivo, colapsou.

Aconteceu o mesmo há 65 milhões de anos... pelos vistos um meteoro terá chocado com a terra algures na zona do actual Iucatão, as espécies mais poderosas, as espécies maiores, as espécies dominantes... incapazes de se adaptarem pereceram.

Como é que o nosso país se poderá adaptar a este cenário de recalibração com tantos direitos adquiridos?

Haverá possibilidade de actuar e adaptarmo-nos, ou teremos de esperar pelo ponto da singularidade, pela implosão real, para fazer o reset e avançar para um Portugal pós-Abril de 1974 2.0?

Edward Hugh escreve isto sobre Espanha no Facebook, e Espanha apesar de tudo parece estar em melhor situação que Portugal:

"But the real problem is with the level of indebtedness of the population, Spain is now as dependent on exports as Germany is, but currently runs a current account deficit of about 8 percent of GDP.

So Spain needs a crash course policy to jump start exports and investment in export industries. But this means a large change in prices, and this isn't going to happen, since no one even believes it is possible. So the economy will crash, like in an earthquake, maybe 12 to 18 months from now, when the government can no longer raise money. (E nós por cá, quanto mais meses teremos?)

Meantime Zapatero twiddles his thumbs. That is what I am angry about. The explosion when this economy finally blows will rock Spain, let's just hope it won't rock the whole eurozone with it.!"

Será que alguém vai falar disto durante a próxima campanha eleitoral?

Estratégias puras e híbridas - opções!

Retomando o tema do ano passado (sim eu sei aranha e duck...)
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"Thornhill and White (2007) found that firms with a one-sided focus on either cost leadership or differentiation outperformed firms with mixed strategies in terms of short-term operating margin. They also found that despite pure strategies’observable performance benefits, the vast majority of firms occupy strategic space’s middle ground. The explanation was found in a follow-up study (Thornhill et al., 2007): Although pure players are more profitable, they also have higher risks and higher exit rates. The authors conclude that a middle position may be a rational choice that reflects firms’ preference for growth and survival rather than short-term profit maximization."
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Este trecho retirado de "Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators" de Sebastian Raisch e Julian Birkinshaw no Journal of Management em Março de 2008.
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O que é preferível para uma sociedade:

• Empresas mais rentáveis que seguem estratégias puras e que têm uma duração média de vida mais curta?
• Ou, empresas menos rentáveis que seguem estratégias híbridas e que têm uma duração média de vida mais longa?
  

Claro que a primeira opção implica uma sociedade mais móvel em que o fecho e o arranque de empresas é muito mais frequente e fácil.

Serviço Público

PrevençãO Gripe A

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When Will The Recovery Begin? Never.

"When Will The Recovery Begin? Never."
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"Problem is, consumers won't start spending until they have money in their pockets and feel reasonably secure. But they don't have the money, and it's hard to see where it will come from. They can't borrow. Their homes are worth a fraction of what they were before, so say goodbye to home equity loans and refinancings. One out of ten home owners is under water -- owing more on their homes than their homes are worth. Unemployment continues to rise, and number of hours at work continues to drop. Those who can are saving. Those who can't are hunkering down, as they must."
...
"My prediction, then? Not a V, not a U. But an X. This economy can't get back on track because the track we were on for years -- featuring flat or declining median wages, mounting consumer debt (à atenção do Forum para a Competitividade e das suas teorias de redução administrativa de salários), and widening insecurity, not to mention increasing carbon in the atmosphere -- simply cannot be sustained.
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The X marks a brand new track -- a new economy. What will it look like? Nobody knows. All we know is the current economy can't "recover" because it can't go back to where it was before the crash. So instead of asking when the recovery will start, we should be asking when and how the new economy will begin."

Fantasma do Governo Futuro

Muitas vezes penso e algumas digo, era tão bom que os portugueses tivessem uma experiência como o Scrooge de Dickens e fossem visitados pelo Fantasma do Governo Futuro.
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Um governo com Louçã ou Ilda Figueiredo como ministro das Finanças, para apreenderem verdadeiramente o que significaria aplicar todas as propostas que enunciam e as consequências.
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"E se o Bloco de Esquerda fosse Governo?"
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"Portugal fora da Nato, Galp e EDP nacionalizadas e drogas leves legais.": Isso é folclore, e os juros? E os movimentos de capital? E a criação de riqueza? E a permanência no euro? E ...

Também tive um

Um quadro de lousa na minha primeira classe... quando era preciso limpar o quadro... cuspia-se e limpava-se com a manga da camisola.
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Ainda guardo uma aqui no escritório.
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"Ardósia de Valongo em escolas francesas"

O papel das pequenas empresas (parte III)

Pela calada, longe dos holofotes, longes das carpetes e corredores ministeriais... empresas pequenas com casos amorosos com clientes, fornecedores e produtos, podem concentrar-se em servir nichos que as grandes, pesadas e lentas empresas ou não servem, ou servem mal.
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Volto a uns recortes do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty para alimentar a reflexão:
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"What are the foundations of a stable, defendable, and profitable niche? How can businesses create a successful niche strategy (or at least know when one is found)? And what can businesses do to keep running as long as possible? The three elements that make up an Endgame niche are ...
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1. Segmentation. Specialty market segments allow niche companies to play in the global business arena. Global leaders cannot both pursue a juggernaut strategy and address the specialized needs of every customer segment. The market leaders all give lip service to providing customized products and services, catering to geographic and market differences, and addressing the needs of different buying behaviors; however, the truth is, their main priority is their own bottom line.
This is not an editorial comment, but economic reality. If companies did not take this approach, shareholders would not buy their stock, their weighted average cost of capital would rise, and they would lose their competitiveness and fall victim to another industry leader that was more than happy to take the business. There is an upside in all this for niche fighters, however. Since the consolidators are almost exclusively fixated on the bottom line, this opens opportunities for smaller companies to come in and sweep up unserved needs that fall behind in the process—as long as they make the right moves."
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O próximo elemento a analisar é o foco, a concentração na criação de valor.
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"2. Value-added focus. The second element of an Endgame niche is that niche players must focus on an area of the value chain different from that addressed by the market leader.
This allows the niche fighter to win by capitalizing on a business opportunity in which the scale leader not only has little interest, but also has less capability to exploit the scale advantages it enjoys elsewhere. Here, the difference between the mainstream market and the niche market is particularly relevant and becomes an obvious Endgame niche market opportunity. If we differentiate between basic costs and segment costs in the value chain and compare an Endgame
niche fighter with a scale leader, it is clear that the niche fighter has a higher share of segment costs. These costs must be proportionately high, so as to provide a barrier to scale leaders that seek to arbitrage their lower basic costs."
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Por fim, algo relacionado com a discussão sobre o dilema da produtividade:
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"3. Complexity. The third element of an Endgame niche is that fighters must be dynamic and innovative. This requires not only mastering the skills of specialization and market focus,
but also finally (in the context of the Merger Endgame Theory) being able to differentiate themselves from the scale leaders, which leads to more complexity."
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Adoro esta história dos nichos, permite que empresas pequenas, com as movimentações adequadas, flexíveis e rápidas repitam a lição da batalha de Canas.
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Associado a este tema dos nichos temos o tema da criação de valor. Esse é o TEMA!!!

Comparar os números e reflectir

"Ryanair flew 5.8 million passengers in June, up a cool 13% on their June 2008 figures. A stunning performance in what we all hope is the bottom of this miserable recession! Meanwhile "the world's favourite airline" British Airways has struggled to attract 2.9 million passengers in June, down 5% over the same period.
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The performance difference between these two benchmark airlines could not be clearer, and yet their media treatment belies this. Ryanair gets regularly pilloried for its relentless efforts to cut its operating costs, simplify its processes, and find novel ways to charge passengers for "extras"—like using the toilet in flight! BA, on the other hand, continues to get a largely sympathetic press as it tries to persuade its staff to take less pay, in one form or another, to offset their declining numbers and mounting losses.
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So, which airline is setting the better example of contemporary business excellence? Which is doing the best overall job for its customers? Which of them gives the best indication of the way forward when it comes to leading businesses out of the current economic mire?"
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Trecho de Richard King no sítio de Tom Peters.

O dilema da produtividade (parte II)

Just for the record:
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"Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited" (Mary Benner e Michael Tushman, Academy of Management Review, 2003)
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"The Organizational Tension Between Static and Dynamic Efficiency" (Pankaj Ghemawat e Joan Ricart, Research Paper nº 255, 1993, IESE)

Como relacionar estratégia e processos

Em Janeiro de 2008 escrevi:
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"A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.
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Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto.
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Em Setembro de 2008 escrevi:
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"Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?"
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Neste postal de Outubro de 2008 escrevi:
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"IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções."
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Ontem li o artigo "Linking Strategy to Operations: Process Models and Innovation" de David Norton e Randall Russel no número de Julho-Agosto de 2009 do Balanced Scorecard Report.
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Os autores andam cada vez mais perto... estão cada vez mais perto de relacionar processos e execução estratégica. No entanto, julgo que ainda não chegaram ao como passar o conceito para a operacionalização.
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Os autores escrevem no referido artigo:
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"We sometimes use the term "AMO" to describe this phenomenon: if you focus on a problem, apply sound methodologies, and have good people dedicated to the task, sooner or later A Miracle Occurs (AMO). This is the moment when a flash of insight happens and a better way emerges."
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É isso mesmo que andam a fazer, à volta do tema, à procura de como relacionar estratégia e processos, à espera do AMO, but IMHO ainda lhes falta um bocado.
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Foi quando descobri como fazer essa relação que tive uma vontade de escrever o livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é essencial"

A crise está mesmo quase a acabar

"Crise é "cruel" para Portugal pois incide sobre os seus pontos vulneráveis" (se calhar é por isso mesmo que são pontos vulneráveis).
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"“Estagnação pode ser mais longa do que esperávamos” (Durão Barroso sublinha a necessidade de “continuar com os planos de relançamento” das economias... com que dinheiro? O dele?)
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"Portugal deverá contrair mais do que 4,1%" (A crise está mesmo, mesmo, mesmo quase a acabar)
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What a big mess!

E continua o meu relato da confusão que se vive na produção leiteira... crianças apanhadas num jogo de adultos.
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"Leite: ministro quer Renoldy a renegociar com «hipers»"
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• Leite: associação de supermercados garante qualidade
• Produtores de leite ficam sem comprador
• Leite: agricultores temem encerramento de explorações
• Preço do leite pode vir a estabilizar com ajuda de Bruxelas
• Produtores de leite protestam em Bruxelas
• Um litro de leite é mais barato que um litro de água
• Produtores temem invasão de leite alemão nos «hipers»

Também sou branco de segunda

Nasci em Angola!
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Estou a ouvir o Engº Segadães Tavares na TSF

Metelismos

Esta manhã ainda me ri sozinho no carro quando o locutor de serviço da TSF, por volta das 7h20, fugiu com a boca para a verdade e apresentou a rubrica diária de Peres Metelo como "comentário político".
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Eheheheheh

Fia-te na Virgem e não corras!

Para quem acredita que a crise está quase a acabar e que a retoma vem já aí, aconselho a ler "Liquidity injections alone are not enough" de Wolfgang Münchau.
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Embora esteja em sintonia com o pensamento de Münchau, não tenho a certeza de que assim seja. Por isso, neste ambiente de incerteza quanto ao futuro desafio quem tem de tomar decisões a equacionar, também, um cenário Münchau.
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Se esse ambiente futuro hipotético se concretizar, quais serão as consequências?
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Como podem ser minimizadas?
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"The European Central Bank has recently pumped €442bn ($620bn, £380bn) in one-year liquidity into the system, but the money is not reaching the real economy. Japanese-style stagnation is no longer possible - it is already here. The only question is how long it will last. .
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Even in an optimistic scenario, global economic growth will be weighed down by a combination of credit squeeze, rising unemployment, rising bankruptcies, rising default rates, and balance sheet adjustment in the household and financial sectors.
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I would expect the US to have something approaching a genuine recovery at some point in the next decade, but probably not in 2010 or 2011. Judging by the co-ordination failure at the level of the European Union, the persistent failure to deal with the continent's 40 or so cross-border banks at European level, and in particular Germany's inability to sort out its toxic-asset contaminated Landesbanken, the economic prospects for the eurozone are infinitely worse."
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Por cá, discutem-se as grandes obras. Alguém discute a queda da receita dos impostos em 20%?
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Alguém discute como vão ser os juros que o governo português vai ter de pagar no futuro?
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Nas costas dos outros podemos ver as nossas, por exemplo a Espanha:
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"Spain's fiscal U-turn may not convince markets" onde se pode ler:
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"But one person with access to public accounts, who asked not to be named, told Reuters the public deficit could more than triple to 12 percent this year from 3.8 percent in 2008."
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"Spain has suffered the worst deterioration in public finances of any EU country, bar Ireland, after stimulus measures equal to 4.2 percent of gross domestic product in 2008 and 2009."
...
"The government, which has long downplayed the seriousness of the recession, has begun to show signs of economic realism."

They don’t get it (parte II)

"Enterprises needed a profoundly new way of understanding business that would respect the dignity of workers and foster the “common good by prioritising ethics and social responsibility over dividend returns”"
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Retirado de "Pope condemns capitalism’s ‘failures’"
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Recordar "They don’t get it"

O dilema da produtividade

Há cerca de um ano reflectia neste blogue sobre estratégias puras e híbridas (O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos); Estratégias puras ou híbridas (parte II); Estratégias puras ou híbridas (parte I)), trata-se de um tema que me atrai e fascina.
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Sou um partidário da concentração das empresas no que é essencial, sou um partidário da aposta no numerador (eficácia) em detrimento do denominador (eficiência), tenho a minha explicação sobre o porquê da incompatibilidade da aposta em simultâneo na eficiência e eficácia (figura 12)
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Por isso, é com gosto que encontro artigos como este "Perspectives on the productivity dillema" publicado em Fevereiro de 2009 pelo Journal of Operations Management. Mais, artigos como este reforçam ainda mais a minha defesa de que o abaixamento administrativo de salários não é uma estratégia sustentável.
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"The capabilities that enable consistent execution can also hinder learning and innovation, leaving organizations rigid and inflexible. Many once-successful organizations collapse when they prove unable to adapt to environmental shifts. By optimizing their processes for maximum efficiency in the short term, organizations become brittle. In the Productivity Dilemma, Abernathy (1978) conjectured that short-term efficiency and longterm adaptability are inherently incompatible."
...
"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative (Abernathy, 1978, p. 173).
...
"Process management’s success in improving manufacturing efficiency has led to its migration beyond operations to other parts of organizations, for instance, to adjacent processes for selecting and developing technological innovations (Brown and Duguid, 2000; Scott-Young and Samson, 2008). As the efficiency oriented focus of process management spreads to centers of innovation, it increasingly stunts an organization’s dynamic capabilities (Cole and Matsumiya, 2007)."
...
"We argue that process management techniques stabilize and rationalize organizational routines, while establishing a focus on relatively easily available efficiency and customer satisfaction measures. While increased efficiency results from these dynamics in the short run, they also trigger internal biases for certainty and predictable results. The diffusion of process management techniques favors exploitative innovation at the expense of exploratory innovation. We argue that while exploitation and inertia may be functional for organizations within a given technological trajectory or for existing customers, these variance reducing dynamics stunt exploratory innovation (see also Christensen, 1997)."

O papel das pequenas empresas (parte II)

Para um pequeno país como Portugal a solução para exportar não passa por reuniões no gabinete do ministro da economia para receber "instruções".
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Um país pequeno com empresas pequenas não pode competir no negócio do preço/custo e da escala, tem de apostar no valor acrescentado, tem de apostar em nichos!
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"a niche market can be defined as a “partial market,” or part of a larger market. A market is defined as a combination of supply and demand for a specific good or service. A partial market in this context is a segment of a market that, in theory, can be served by all suppliers equally.
However, these partial markets make it possible for individual suppliers to focus on specific segments. The following characteristics apply to niche companies:

• The niche is formed or created by the company in relation to the market environment.
• The underlying overall market is a critical reference, and the niche should be considered in connection with it.
• The niche is small in comparison to the market as a whole. However, it still achieves an adequate sales volume to justify its unique approach and enjoys relevant and appropriate
  economies of scale.
• Successful niche suppliers use specialization and focus on the niche to create growth platforms.
• Dissatisfied clients play an important role in the creation and growth of niches. Niches have a protected position in some cases, which creates barriers to entry for other competitors."

No próximo episódio: Quais são os alicerces dos nichos estáveis, defensáveis e lucrativos? Como é que as empresas podem criar uma estratégia de nichos bem sucedida?

Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.

• 
  

Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”.
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Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.
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Um bom exemplo desta transitoriedade é apresentado neste artigo do The New York Times "For Australian Winemakers, More Turns Out to Be Less"

Que resultados para a inovação (parte III)

Há dias reflectia neste espaço sobre a “Intuição vs Procedimentação” onde, com base nas palavras de Gary Klein:
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“Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed.
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Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures.This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.”
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Aquela última frase “but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions“ está em linha com o artigo de Julho-Agosto da Harvard Business Review “Restoring Competitiveness” de Gary Pisano e Willy Shih.
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“Recognize the limits of financial tools.
Most companies are wedded to highly analytical methods for evaluating investment opportunities. Still, it remains enormously hard to assess long-term R&D programs with quantitative techniques—even sophisticated ones like real-options valuation and Monte Carlo simulations. Usually, the data, or even reasonable estimates, are simply not available. Nonetheless, all too often these tools become the ultimate arbiter of what gets funded and what does not. So short-term projects with more predictable outcomes beat out the long-term investments needed to replenish technical and operating capabilities. Managers would serve their companies more wisely by recognizing that informed judgment is a better guide to making such decisions than an analytical model loaded with arbitrary assumptions. There is no way to take the guesswork out of the process.”
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Pois bem, através do blogue de Don Sull onde se pode ler isto:
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“Rely exclusively on process to execute. Many managers equate execution with standardized processes. They re-engineer key procedures and employ process disciplines, including six sigma, or total quality management to ensure continuous improvement. These approaches work well for activities–such as processing transactions or manufacturing cars–that can be laid out in advance and repeated thousands or millions of times per year with minimal variation. Process tools work less well for activities that consume much of the typical knowledge workers time, including coordinatinating work across a matrix or generating innovative solutions to unique problems.”
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Descobri este artigo “TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?” onde se pode ler:
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“Yet Wharton management professor Mary J. Benner says now may be the time to reassess the corporate utility of process management programs and apply them with more discrimination. In research done with Harvard Business School professor Michael Tushman, she has found that process management can drag organizations down and dampen innovation. "In the appropriate setting, process management activities can help companies improve efficiency, but the risk is that you misapply these programs, in particular in areas where people are supposed to be innovative," notes Benner. "Brand new technologies to produce products that don't exist are difficult to measure. This kind of innovation may be crowded out when you focus too much on processes you can measure."”
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Antes de continuar a leitura recomendo um postal que escrevi em Junho de 2007 “Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!“ de onde retiro o seguinte trecho:
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“Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.”
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Neste postal Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3) refiro algo a que costumo chamar a atenção nas acções de formação, os processos que constituem uma organização podem ser divididos em duas categorias: os processos contexto e os processos nucleares.
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Aos processos contexto podemos e devemos aplicar os métodos de melhoria da eficiência.
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Aos processos nucleares, fundamentais para a execução e diferenciação estratégica, devemos preocupar-nos acima de tudo com a eficácia. As preocupações com a eficiência nestes processos corta as pernas ao potencial de explosão estratégica.
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"Benner & Tushman (2003) warn agains explicit focus on incremental innovation which is achieved by process management orientation which results in innovation that is closesly related to existing technological or market competencies. Organizations that must meet current customer requirements and new customer demands must deal simultaneously with the inconsistent demands of exploitation and exploration. Authors suggest that appropriate answer is an ambidextrous organization which allows for both exploratory and exploitative activities to be spurred by loose and tight organizational arrangements. Benner & Tushman (2003) suggest that within processes, the tasks, culture, individuals, and organizational arrangements are consistent, but across subunits tasks and cultures are inconsistent and loosely coupled. Tight exploitation units in technologically stable settings, will benefit by reducing variability and maximizing efficiency and control by introducing process management techniques. On the other hand, n turbulent environments, for new customer segments and for radical innovation, process management activities are less conducive to organizational effectiveness. Exploratory units will succeed by experimentation, which is encouraged by introducing variety and loose control."

Que resultados para a inovação (parte II)

Em tempos (Novembro de 2006) escrevi "Que resultados para a INOVAÇÃO?"

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Acerca do, então, projecto de norma prNP 4457 sobre a "Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação - Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação, onde aproveitava para criticar a falta de concentração em objectivos, a demasiada importância dada ao PDCA em detrimento do CAPD.

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Pois bem, aconselho a leitura de "“TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?”" onde se pode ler:

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"Benner and Tushman examined the photography and paint industries from 1980 to 1999, choosing these two industries for differences in their competitive arenas. "Photography was undergoing major change. It was a turbulent environment and there was a potential need for innovation," says Benner, referring to the move from chemical-based film to digital technology. "Paint was focused on cost reductions. It was trying to reduce solvents in paint as opposed to developing wacky new stuff."

The authors looked at the number of ISO 9000 quality program certifications obtained by the paint and photography firms, the numbers of patents issued to the firms and "the extent to which a firm's patenting efforts built on knowledge it had used in previous patents." In photography, increased ISO certifications were associated with "a significant decline in the number of patents that were based entirely on knowledge new to the firm." In paint, the effect was not as strong but echoed the photography industry's disappointing experience. The results suggest, the authors write, "that in both the paint and photography industries, as process management activities increase, exploitation increases at the expense of exploratory innovations." (a propósito de exploitation e exploration não esquecer James March).

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Espero amanhã voltar ao resto do artigo com a recordação de outro postal escrito em Junho de 2007 "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"

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