Análise do contexto no calçado

"Há "uma fusão de várias tempestades perfeitas" no ar, a abalar a indústria do calçado à escala global e, também em Portugal.
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No diagnóstico do quadro atual, a afetar Portugal, mas também os outros países produtores, pesam fatores vários, das alterações climáticas, à retração do consumo na Europa ou ao "novo comportamento dos clientes", com as vendas online e diretas ao consumidor a trazerem alterações de peso à cadeia de retalho e ao modelo habitual de negócio. E é ainda preciso considerar a viragem nas tendências de moda para o calçado desportivo, quando a indústria nacional ganhou fama internacional nos modelos mais clássicos.
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as mudanças em curso no padrão do retalho, por força do mundo digital, tenderão a acentuar-se com a chegada dos consumidores mais jovens ao mercado, alerta.
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Na resposta, as empresas têm de ajustar-se e tornar-se cada vez mais ágeis. "Esta realidade não é surpresa para ninguém na cadeia de retalho e o sector do calçado está a dar grandes passos para que, num futuro muito próximo, a maioria dos sapatos sejam adquiridos online", diz o presidente da FDRA.
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Flexibilidade e tiragens limitadas, podem ajudar as empresas a responder à nova conjuntura de consumo.
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Quanto aos sapatos a fazer, o presidente da FDRA não tem dúvidas de que independentemente do estilo, cor ou forma, "terão sempre de ser confortáveis"."

Trechos retirados de "Calçado. Uma indústria debaixo de “várias tempestades perfeitas”"

Ver para lá do que se conhece

A propósito de "Implante no cérebro permitiu usar 'tablets' com o pensamento", se é possível com um tablet é possível com um exoesqueleto. E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.

Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)

Será que a sua empresa comete o mesmo tipo de erro, está tão dedicada à melhoria incremental que não vê um universo novo que se abre?

Para reflexão

Qual o impacte económico a nível mundial desta tendência, "China's middle class tightens its belt"? No mínimo são tantos quantos todos os habitantes da UE.

BTW, o que faz um país que não está afundado em dívida quando a economia ruma a sul?

"The belt-tightening narrative has been strongly disputed by Beijing, which has made a long-term bet that consumption will fuel China's future growth. To encourage citizens to spend more, Chinese leaders recently announced the country's first income tax cuts in seven years, reducing the income tax bill by an estimated 320 billion yuan this year."

O que aí vem! (parte II)

Parte I.

"As dificuldades de encontrar mão-de-obra e de contratar técnicos qualificados são o obstáculo à actividade das empresas que mais cresceu entre 2014 e 2017."

Recordar "O que são os custos de oportunidade"

Trecho retirado de "Falta de mão-de-obra afeta mais empresas"

Análise do contexto

Material para uma análise do contexto:

• 5 Strategies For Surviving The Trade War
• How Much Will a Trade War Hurt Your Company?
• Os sapatos portugueses dão música a Nova Iorque

Levar a ISO 9001 a sério é mais do que trabalhar para a próxima auditoria.

Compreender o contexto

Quem trabalha com PME exportadoras e trabalha a ISO 9001 tem obrigação de chamar a atenção das empresas para estas questões, "Guerra arancelaria: el textil en la trinchera":

"El viernes, nueve categorías de productos textiles procedentes de Estados Unidos comenzaron a pagar el 25% de aranceles al llegar a suelo europeo, situación que está generando cierta incertidumbre en la industria de la Unión Europea, por saber cómo responderá el presidente Donald Trump a esta medida.
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De hecho, China ya gravó con aranceles del 25% a 659 productos procedentes de Estados Unidos, entre esos el algodón."

Contexto - calçado

Quando a ISO 9001 fala de contexto, de questões externas relevantes para o futuro da empresa, é de coisas como esta, por exemplo, "Consumers Want to Eat Beef, Not Wear It, Sending Leather Prices Plummeting".

Não é a APICCAPS que quer fazer dos EUA o alvo para as exportações de calçado dos próximos anos? Não é o calçado de couro a especialidade do calçado português?

Até que ponto esta tendência tem peso? Até que ponto esta tendência se pode reforçar no futuro?

"Today, shoppers have a more vegan sensibility about what goes on their feet, demanding shoes with non-animal elements like canvas, microfiber and plastic. Making the choice easier are advances in the quality of fake leather, which is now so good most buyers can’t distinguish it from the real thing.
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That’s bad news for the leather industry because footwear makers are by far the biggest buyers, accounting for 55 percent of demand.
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Younger consumers, in particular, prefer more casual footwear to dress shoes, and they are gravitating to non-leather products from companies with a compelling feel-good story about how they’re made,"

Contexto e valor (parte II)

Parte I.

"Toward service in context...
Context also influences value co-creation through its influence on service.
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One of the seminal works that addresses resources and service together within a context is Theory of the Growth of the Firm, in which Penrose (1959) describes how resources yield services.
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To summarize, the Penrosian perspective articulates that successful firms are those that own and control the resources that yield more service outputs in the context and ‘grow’ to dominate the context. [Moi ici: Como não recordar outra vez Napoleão]
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Penrose did however advance the notion that resources are distinguishable from context because they are bundles of potential service.
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Rethinking context.
Given the discussion above, it is necessary to deepen our understanding of context. We begin by acknowledging the heterogeneous and distinctive nature of context, and define a particular context as a set of unique actors with unique reciprocal links among them. The ability to define context uniquely is important because context heterogeneity affects how resources can be drawn upon for service.
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Social network analysis, in particular, can assist in making salient the heterogeneous nature of context  when it is viewed as a set of unique actors and unique reciprocal links among them.
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Visualization is also a key aspect of social networks analysis because it enables researchers to ‘see’ context and the scaleable influence of context within market structures.
By defining context as a unique set of actors and the unique reciprocal links among them, it is possible to see how hundreds of actors and links may constitute one specific context, while two actors and links may constitute another context."

Continua.

Contexto e valor (parte I)

Não percebo como é que "Contextualization and value-in-context: How context frames exchange" de Chandler e Vargo escapou ao meu radar.

Malta que acordou agora para uns itens a dar como respondidos com umas tretas, numa checklist de coisas a fazer por causa da ISO 9001:2015, sobre o contexto e as partes interessadas, pode mergulhar neste mundo de ecossistemas e propostas de valor:

"The purpose of the proposed framework is to extend this literature by making salient and explicit how context, markets, and value co-creation are theoretically related.
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We propose three levels of context – micro, meso, and macro – that coincide with fundamental processes of value co-creation.
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How actors draw upon one another as resources is critically dependent on the contexts in which they are embedded. For this reason, actors can be said to be partially defined by their contexts while’their contexts can be said to be partially defined by them (the actors). In other words, actors and’their contexts are mutually constitutive, or partially defined by one another. Each actor brings a unique quality to the context that affects other actors in the context, as well as the’context as a whole. Because each actor in the context is always integrating and exchanging resources with other actors and thereby serving other actors, there is continuous change in the context.
This continuous change highlights a market fluidity that has been understudied in the management and marketing literature. The dynamic and living fluidity of markets is framed, or formed, because of context. Contexts frame markets as interactions or exchanges that we can ‘‘see’’ and ‘‘understand’’. But essentially markets have no beginning or end; they are continuous. Contexts give markets form and function in time and space, whereas markets themselves transcend time and space because market exchanges simultaneously represent past and future service-for-service exchanges among different actors.
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This points to a fundamental need to differentiate among contexts. This is especially important because actors may be drawn upon as resources in particular contexts, but act as deterrents in other contexts. Simultaneously, a particular context may act as a resource for an individual actor but act as a deterrent for a different actor [Moi ici: Importante para perceber a relevância dos clientes-alvo, ou dos influenciadores, ou dos prescritores]. In this way, resources ‘become’ resources largely as a function of the contexts in which they are embedded; that is, the potential of resources to be drawn upon for service depends on the context in which they are embedded. And, as a result, resources can be more valuable in one context, but less valuable in other contexts. How context influences the value of a resource is one way through which contexts frame exchange and the co-creation of markets."

Continua.

Pensamento estratégico em todo o lado

É reconfortante encontrar pensamento estratégico em todo o lado, em todos os sectores de actividade económica.

A ISO 9001:2015 começa a secção 4 com a cláusula 4.1 sobre compreender uma organização e o seu contexto, e a cláusula 4.2 sobre as partes interessadas relevantes e os seus requisitos relevantes. Não admira, uma organização inteligente e com skin-in-the-game tem de estar atenta e alinhada com o seu contexto e partes interessadas, e quando estas mudam as organizações têm de mudar, não podem contar com um qualquer direito adquirido a um queijo metafórico.

"When Tom and Mac Ehrhardt took over the seed company from their father in the 1970s, much of their business came from producers like Swieter.
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“Farmers in pickups would come in and buy soup to nuts,” said Tom Ehrhardt. “They’d buy some oats, alfalfa, corn, a little clover, a little pasture grass, and maybe sweet corn and tomatoes for the garden, so it was a whole grocery list of things.”
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Now, 40 years later, “lots of those small farms have disappeared, and we don’t see as many individual farmers coming in this time of year as we once did,” he said.
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Tens of thousands of farmers have patronized the seed company since its founding in 1923. Now in its third generation, Albert Lea Seed House has adjusted with the times, becoming more of a distribution center than general store and surviving by recognizing its changing customers and providing a wide variety of seeds that farmers like Swieter can’t find through co-ops and the agricultural behemoths."

Liderar uma organização é esta busca permanente de ajuste à realidade, e sublinho outra vez Nassim Taleb:

"Gracias a la paranoia, que es la mejor estrategia de supervivencia. El optimismo es malo. Los psicólogos siempre dicen que infravaloramos la posibilidad de que se produzca una catástrofe. Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?
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Ya respondo yo: necesitamos que nuestros líderes sean pesimistas.
Muchos expertos dicen que la ansiedad es la enfermedad del siglo XXI.
Pues se equivocan. Si no eres ansioso en tu vida personal, te vas a la quiebra. Mira a los animales salvajes: siempre están vigilantes, no asumen riesgos. Yo soy una persona feliz, pero cada mañana me levanto como si fuera a irme a la quiebra ese mismo día.
Curiosamente, este pesimismo existencial de Nassim Nicholas Taleb le lleva a un corolario contraintuitivo. La ansiedad humana, que tantos esfuerzos dedicamos a erradicar, quizá sea el principal motivo para confiar en la supervivencia de la raza a largo plazo."

Trecho retirado de "Albert Lea Seed House still thriving as it adjusts to the same forces changing the farm industry" e citado em "Leaders and Strategies in Real Life: 4/3/18"

Mudança de paradigma, sintomas

Este artigo "Concursos de obras públicas municipais estão a ficar desertos":

"O que têm em comum os concursos para a requalificação de uma escola secundária em Barroselas, Viana do Castelo, com um preço de empreitada de 1,6 milhões de euros, o concurso para a construção da sede do teatro da rainha, nas Caldas da Rainha, por 1,73 milhões de euros, ou o concurso para a construção de uma Unidade de Saúde Familiar, em Viseu, por 1,6 milhões de euros? Todos eles ficaram desertos.
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A Câmara de Viseu já teve dois concursos públicos que ficaram desertos, o que atrasa os processos. Teremos de lançar um novo e porventura por preços mais elevados”,
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O presidente da Confederação da Construção e do Imobiliário de Portugal (CPCI), Manuel Reis Campos, não manifesta nenhuma surpresa com estes acontecimentos, pelo contrário.
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O principal problema, admite, “são os preços base irrealistas” e o facto de os seus valores continuarem a ser um tecto máximo, em vez de ser uma mera referência."

Um pouco por todo o lado, agora até nos sectores da economia não transaccionável, estes sintomas de mudança. Procura maior que a oferta.

Desde o meu primeiro trabalho como consultor/formador, rigorosamente desde o meu primeiro trabalho em 1994, que apresentei um slide que continuo a apresentar:

O modelo baseado na oferta maior que a procura está cada vez mais abalado.

Coisas que estão/vão mudar o contexto

No dia a dia, com cada vez mais frequência deparo com coisas que estão/vão mudar o contexto em que as empresas de calçado do futuro vão actuar.

Dois exemplos desta manhã:

1. She Could Have Been One of Tesla's Early Employees. She's Revolutionizing Manufacturing Instead;
2. This Biotech Company Is 3-D Printing Vegan Leather, and Fashion Companies Are Going Nuts

Acerca de 1:

• Uma vez que as pequenas séries estão para ficar, até que ponto máquinas muito mais pequenas podem fazer o serviço que vemos ser feito por máquinas de corte de grandes dimensões? Até que ponto estas "computer-controlled milling machine that can cut into aluminum, brass, wood, and plastic with incredible precision" pode substituir os cortantes e balancés?

Acerca de 2:

• Pode ser uma revolução potenciada por preços, questões ambientais e valores seguidos pelos consumidores.

O futuro já cá está, está é mal distribuído.

Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"the host firm of our research study worked actively to shape its markets by embracing not only the new technology and the firm's market offers, but also the unspoken rules, guidelines and evaluation schemes developed over time by the actors in a proposed new market and shared among them.
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A firm aiming to shape a market needs to have in place a conscious and active market strategy, which demands specific skill sets (often new) and competences, a long-term perspective, and dedicated senior managers who recognize the long-term value of these activities, given that market-shaping strategy does not necessarily deliver short-term financial results).
What is evident from our study is that, to succeed in its market- shaping ambitions, a firm needs to build its recognition and legitimacy and secure market access by placing emphasis on all three levels of influence.
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a firm seeking to shape the market needs to carry out multiple activities aimed at all three levels of influence and commit multiple resources to that effort if it is to be effective.
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A market-shaping firm must also be able to balance a range of time horizons and influence levels effectively, so that the inherent activities form reinforcing cycles and support each other.
...
A market-shaping firm thus needs to be proficient in working at different levels of tangibility in its offers, such as abstract levels that cater to general audiences in one-to-many interactions and concrete levels that, for example, demonstrate value propositions in one-to-one interactions. It therefore needs to recruit and develop different competences and skills, such as in customizing the type of information and delivery mode to many customers in different situations. Strategies employed to build the appropriate competences often focus on the training of sales and R & D staff to interact with a variety of kinds of target audiences and communicate different types of information"

Assumir o desafio de mudar um mercado (parte III)

Parte I e parte II.

"Market offer level.
The exchange object – the value proposition or market offer, including the products and services that make up that offer – is a central element of the understanding of markets. ... “markets are created when actors, dyads, triads, complex networks, and service ecosystems evolve through unique service provision efforts”.
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the importance of defining what should be exchanged, specifically that the different market actors in a collaborative process need to define that object and the potential value it might have. That value might be idiosyncratically understood and thus differ between actors. A market-shaping strategy thus needs to include an interaction between actors in a market or a channel within it as a value proposition emerges. ... from a marketing management perspective, ... suppliers need to include downstream actors to a greater degree when the suppliers try to grow a market. A sales force, for example, can function as a direct link to the direct customer and other actors when a firm tries to shape market expectations."

Trechos retirados de "Unraveling firm-level activities for shaping markets" de Daniel Kindström, Mikael Ottosson, Per Carlborg, publicado por Industrial Marketing Management 68 (2018) 36–45

Assumir o desafio de mudar um mercado (parte II)

Parte I.

"System level...
This is the level at which norms and regulations set the boundaries and rules for an entire market. A narrow focus on the customer is essential but not enough for shaping a market; instead, an understanding of the whole system, including a focus on downstream actors, becomes important. To understand the system implies an understanding of the institutions as “humanly devised rules, norms, and meanings that enable and constrain human action”, and also of the institutional arrangements, such as interdependent networks of institutions. As institutions and institutional arrangements are set up by individuals, the arrangements are neither static nor pre-conceived. Instead, they are representations of the interests of different groups and can thus be acted upon and influenced, by means of an iterative and dynamic process described as ‘institutionalization’, which may involve suppliers and customers as well as other actors. As institutions have a strong influence on the actions of firms and individuals, it can be beneficial to try to influence them and thereby influence the direction in which a market develops. Consequently, addressing the system level is an essential aspect of market shaping."

Trechos retirados de "Unraveling firm-level activities for shaping markets" de Daniel Kindström, Mikael Ottosson, Per Carlborg, publicado por Industrial Marketing Management 68 (2018) 36–45

Assumir o desafio de mudar um mercado

Mergulhar naquilo que passa ao lado de muita gente que olha para a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015

"We have already noted the consensus among authors that firms act on markets and shape them, with such other stakeholders as suppliers and customers, as opposed to merely targeting selected existing segments.
...
Focal actors can thus influence markets – both new as well as mature markets – not only by persuasion of existing targets via such conventional marketing activities as selling and promotion but also by learning and developing their knowledge of both the market itself and the other actors within it, in a market- shaping process.
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It is thus possible to discern a move away from the dominant marketing metaphor that emphasizes markets as preexisting, to be targeted and acted upon, to one that treats them as elements of ongoing processes, to be influenced and shaped by the actors involved through their own activities, and through the coordinated activities of multiple actors. Markets are thus being continuously shaped and reshaped, and our understanding of the market-shaping processes involved can be enhanced by examining the activities in those markets.
...
market changes can be seen as a response to actions, practices or ongoing activities
...
In our research, we have chosen the term ‘market shaping’ to describe the composite activities involved in shaping markets, including active and conscious choices aiming at shaping the market structure and shaping market behavior. In market shaping, a broad range of technological, exchange-related and institutional activities are deployed by the main actor in the process to influence and shape a target market.
...
Market-shaping activities cover a broad range: some have an operational firm-oriented focus, such as in individual selling situations, while others have a strategic, long-term and network-oriented focus, such as the changing of market norms and the way business is done in a particular market. They thus can act on a multitude of levels, spanning such activities as negotiating prices and conducting sales meetings, to increasingly systemic activities performed with long-term objectives in mind. In other words, market-shaping activities can take place and have their effect at different levels of influence, which we define here as ‘system’, ‘market offer’ and ‘technology’."

Como não relacionar este tema com o postal anterior e o enfoque no locus de controlo. Uma equipa de gestão de uma PME portuguesa assumir o desafio de mudar um mercado.

BTW, um aviso:

"Complex systems are fickle and volatile, presenting a broad range of possible outcomes; the type and sheer number of interactions prevent us from making accurate predictions. As a result, treating an ecosystem as though it were a machine with predictable trajectories from input to output is a dangerous folly."

Trechos retirados de "Unraveling firm-level activities for shaping markets" de Daniel Kindström, Mikael Ottosson, Per Carlborg, publicado por Industrial Marketing Management 68 (2018) 36–45

"an organization's fitness cannot be assessed in a vacuum"

"In 2004 I lacked this immunologist vocabulary, but I began to realize that an organization's fitness—like that of an organism—cannot be assessed in a vacuum; it is a product of compatibility with the surrounding environment.[Moi ici: Análise do contexto ao vivo e a cores] Understanding that environment would be the key to understanding why we were failing and AQI [Moi ici: Al Qaeda Iraq] was winning. We may have had the best equipment and the best special operations units in the world, but we were not—as an organization—the best suited for that time and place. AQI was successful because the environment allowed it to be. A big piece of this was the failure of the Iraqi state, but an even bigger piece was something that extended beyond national borders—something that was temporal, not geographic. A great deal has been written about how the world has become "flatter" and faster. People are more connected, more mobile, and move faster than ever before. By lowering what economists call the "barriers to entry"—prohibitive costs associated with entering a market—these changes have ushered in a universe of new possibilities for players operating outside the conventional systems
...
In some ways, we had more in common with the plight of a Fortune 500 company trying to fight off a swarm of start-ups than we did with the Allied command battling Nazi Germany in World War II.
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If we couldn't change the environment to suit us better, we would have to change to suit it. The question was how. We were not a handful of renegade fighters operating outside the law and making it up on the fly. The Task Force was a large, institutionalized, disciplined military machine. Though more agile than most forces, we were still a veritable leviathan in comparison with AQI. How do you train a leviathan to improvise?"

Como não recuar a Janeiro de 2007 e recordar as tropas israelitas e o Hezbollah no Líbano. Completamente aplicável às empresas que querem triunfar em Mongo!!!

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

Provocação para PME certificadas (parte III)

Este tipo de reflexão, "Creating urgency amidst comfort - a leadership agenda for 2018", é cada vez mais importante para as PME portuguesas.

As que se dedicam ao sector transaccionável da economia estão a crescer desde 2010, quando comparamos as exportações desse ano com as de 2017 verificamos coisas como:

Por exemplo, o sector da Metalurgia e Metalomecânica cresceu mais de 56%. Nesse sector encontra-se o subsector dedicado à produção de moldes com este desempenho impressionante. Portugal, este pequeno país é o 3º maior fabricante de moldes na Europa e 8º no mundo.

Parece que tudo corre bem, e corre. No entanto, um antifragilista deve estar sempre em guarda. Por exemplo, há tanto trabalho a fazer para subir na escala de valor ou, estando este subsector tão concentrado na produção para a indústria automóvel, como o preparar para um inevitável período de baixa neste sector?

Conseguem imaginar o papel de uma revisão do sistema pela gestão que não se fica pelos rituais para auditor ver e se concentra em provocações para PME? (parte I e parte II)

Qual ou quais das sugestões de Reeves no artigo citado no início poderiam ajudar a revisão do sistema da sua empresa?

Provocação para PME certificadas

Há dias, nesta minha outra vida, colocaram-me uma questão sobre a actualização dos riscos e oportunidades. Entretanto, numa auditoria recente, extra-auditoria pediram-me uma opinião sobre o mesmo tema.

A verdade é que há uns tempos que ando a repensar seriamente no tema. A norma ISO 9001:2015 é muito vaga sobre o tema e, portanto, temos toda a liberdade para testar diferentes formatos e ver o que funciona com cada empresa.

Assim, pode ser interessante fazer um levantamento inicial dos riscos e oportunidades que sirva de ponto de partida. E depois?

Uma abordagem possível pode passar pelo que se segue, até para evitar o by-pass da gestão ao sistema de gestão da qualidade:

Há luz do contexto externo (cláusula 4.1 da ISO 9001:2015) e da percepção de quem são as partes interessadas relevantes e de quais os seus requisitos relevantes (cláusula 4.2 da ISO 9001:2015), gerência e responsável comercial formalizam um orçamento de vendas para o ano seguinte.

Um orçamento de vendas define:

• Objectivos de facturação para o ano seguinte; 
• Objectivos de facturação por segmentos, margens, 
• Requisitos e exigências que o orçamento vai impor, testar, exigir, colocar sobre stress (custos, prazos, capacidades, perfis, ...)

Segue-se a revisão anual extraordinária do sistema. Um momento Janus: um balanço do ano que finda e uma discussão sobre as exigências para o ano seguinte. É a resposta à cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, mas pode também servir de actualização da cláusula 4.1 relativa aos factores internos

A equipa de gestão fica ciente dos desafios que ajudarão a vencer no próximo ano e do stress a que irão estar submetidos se o orçamento de vendas se concretizar.

Depois da revisão anual extraordinária do sistema, no recato do seu sector, com a sua equipa, cada chefia deve mergulhar nos desafios do próximo ano e determinar riscos e oportunidades. O que os pode levar a contribuir ou não para o que orçamento de vendas requer?

Por fim, uma kick-off meeting para o ano seguinte, onde o compromisso formal de cada sector sobre como vai contribuir para o cumprimento do orçamento de vendas, e tendo em conta a orientação estratégica, os requisitos das partes interessadas relevantes, e os riscos e oportunidades, é validado e divulgado.

A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.

Análise do contexto ao vivo e a cores (parte III)

Parte I e parte II.

Na figura abaixo, a equipa de Alex Osterwalder propõe uma ferramenta para fazer a análise do contexto externo em busca de potenciais forças disruptoras

Até que ponto uma ferramenta deste tipo pode ajudar a sua empresa?

Se olhar para trás consegue identificar 3 ou 4 tendências externas ou eventos que influenciaram o percurso da sua empresa, positiva ou negativamente?

Consegue reconhecer essas tendências externas na figura?

Se sim, OK.

Se não, use-as como base para melhor ajustar a ferramenta à sua realidade. Por exemplo, até que ponto este tropeção está representado na figura? Talvez acrescente ao "Market Analysis" mais um tópico "Customer trends", algo mais concreto que "Needs and demands".

Recordar o "Context Map Canvas"

Figura retirada de "How To Scan Your Business Model Environment For Disruptive Threats And Opportunities"