Victor Frankenstein e Mongo

A propósito de "Repair Café: transformar o velho em novo em comunidade", vejo aqui outro sintoma de Mongo. E vejo mais, vejo o fermentar de uma mentalidade que foi eliminada com a ascensão do modelo do século XX.

O século XX assim como criou o emprego, assim como criou a produção em massa, criou o sentimento de massa, de manada, em que todos comprávamos as mesmas coisas e víamos os mesmos filmes. Quem decidia o que íamos comprar, o que ia estar disponível na prateleira? O produtor.

Assim, hoje, temos enraizado na mente que quando precisamos de algo vamos a uma prateleira, escolhemos o que há e compramos. Acredito que em Mongo o modelo será outro. Em Mongo ninguém quer ser igual a ninguém. Por isso, cada um vai desenvolver uma ideia mais ou menos aproximada do que precisa (o job-to-be-done) e irá a um artesão do bairro, da cidade, da região e vai expor a sua ideia, receber sugestões (estou a escrever isto e a lembrar-me do "Pimp My Ride" - levo carro velho, digo o que procuro, mas estou aberto a sugestões dos artesãos com quem interajo e que são muito mais especialistas do que eu sobre materiais, tecnologia).

Há dias o amigo Hélder no FB protestava porque tinha um PC com ano e meio e já estava meio "pôdre". Em Mongo, ninguém compra PC's novos. Em Mongo todos fazem como o ET do filme com o mesmo nome. Pega-se no PC velho, na carcaça, e vai-se a um artesão (como nos anos 70/80 ia com o meu amigo André a esta casa comprar componentes eléctricos para montar rádios ou detectores de metais)

E o artesão comporta-se como um alfaiate (tenho uma vaga ideia, mas confesso que não sei se estou a inventar, de quando tinha 6 anos e morava em São João da Madeira a minha mãe levar-me a um alfaiate que havia no rés-do-chão do meu prédio por causa de um fato para um casamento): o cliente explica o problema, explica o desafio, explica os desejos e necessidades. O artesão pega no portfólio de materiais e de trabalhos feitos e lança possibilidades. Chegam a uma primeira versão de entendimento do que se pretende, estabelecem um preço e combinam timing para o trabalho final e para visitas de revisão.

O artesão será uma espécie de Victor Frankenstein - misturará o novo com o velho, muitas vezes sem desenho, porque não faz tenção de repetir para uma produção em série e porque é um artista que se deixa levar pelo que acordou com o cliente e o feeling do momento.

"too much bread?" (parte II)

Parte I.

"If “the essence of strategy is choosing what not to do,” as Michael Porter famously said in a seminal HBR article, then the essence of execution is truly not doing it. That sounds simple, but it’s surprisingly hard for organizations to kill existing initiatives, even when they don’t align with new strategies. Instead, leaders keep layering on initiatives, which can lead to severe overload at levels below the executive team.
.
Sometimes leaders are unaware of all the initiatives under way and their impact on the organization. In other cases organizational politics conspires to let initiatives continue long after they should have run their course. Either way, overload can result in costly productivity and quality problems and employee burnout."

Há dias escrevia aqui:

"E para deixar tudo claro, não faz mal nenhum explicitar o que não é o nosso negócio"

Agora encontro:

"Establishing overall priorities without deciding what to cut.
Leadership teams often engage in prioritization exercises that define and communicate where people should focus their energy. However, they undermine those efforts if they don’t also do the hard work of explicitly deciding what trade-offs to make and what has to stop."

Trechos retirados de "Too Many Projects"

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa

“Clausewitz describes the effects of friction in terms of two gaps. One gap, caused by our trying to act on an unpredictable external environment of which we are always somewhat ignorant, is between “desired outcomes and actual outcomes (as in the example of the simple journey of the overoptimistic traveler). Another gap, caused by internal friction, is the gap between the plans and the actions of an organization. It comes from the problem of information access, transfer, and processing in which many independent agents are involved (as in his example of a battalion being made up of many individuals, any one of whom could make the plan go awry).

...
The problem of strategy implementation is often reduced to one issue: the gap between plans and actions. How do we get an organization actually to carry out what has been agreed? However, because of the nature of the environment, even if the organization executes the plan, there is no guarantee that the actual outcomes will match the desired ones; that is, the ones the plan was intended to achieve. The two gaps interact to exacerbate each other. In both cases there is uncertainty between inputs and outputs. The problem of achieving an organization’s goals is not merely one of getting it to act, but of getting it to act in such a way that what is actually achieved is what was wanted in the first place. We have to link the internal and external aspects of friction and overcome them both at the same time. There is a third gap, the one between the two, which we must also overcome
...
So these two gaps collapse together, leaving three in all: the gaps between plans, actions, and the outcomes they achieve.

In the case of all three elements – plans, actions, and outcomes – there is a difference between the actual and the ideal. The ultimate evidence for this is that the actual outcomes differ from the desired ones. That means that the actions actually taken were different from those we should have taken. This in turn may have been because we planned the wrong actions (as in the case of the traveler) or because although we planned the right actions, people did not actually do what we intended (as in the case of the confused battalion). Or it may have been because of both. The causes of those shortfalls are different in each case.
...
And even if we make good plans based on the best information available at the time and people do exactly what we plan, the effects of our actions may not be the ones we wanted because the environment is nonlinear and hence is fundamentally unpredictable. As time passes the situation will change, chance events will occur, other agents such as customers or competitors will take actions of their own, and we will find that what we do is only one factor among several which create a new situation. Even if the situation is stable, some of the effects of our actions will be unintended. Reality will change...
So in making strategy happen, far from simply addressing the narrowly defined implementation gap between plans and action, we have to overcome three. Those responsible for giving direction face the specific problem of creating robust plans, and those responsible for taking action face the specific problem of achieving results in markets that can react unpredictably.
...
These real uncertainties produce general psychological uncertainty. We do not like uncertainty. It makes us feel uncomfortable, so we try to eliminate it.
...
[Moi ici: Isto gera uma tendência para mais informação, mais detalhe, mais controlo, mais procedimentos, mais...] show a consistent drive toward more detail in information, instructions, and control, on the part of both individuals and the organization as a whole. This response is not only a natural reaction for us as individuals, it is what the processes and structures of most organizations are set up to facilitate."

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa, para microgestão, para big data...

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”

Para reflexão

Quando a fantochada de 2 + 2 = 22 é levada avante começam os jogos:

"Exposing negative statistics about immigration sparked angry accusations of bigotry"

"sometimes values such as academic freedom and free speech come into conflict with other values to which Penn State was committed" 

E tudo isto se transforma num sketch dos Monty Python.

Exportações YTD - 7 meses de 2018

Continuado daqui.

Um panorama completamente diferente. Os que só olham para os números vão dizer que a situação melhorou. Alguém como eu, com outra perspectiva, olha para a evolução do Parcial I e percebe que há algo a mudar numa direcção negativa.

Tendências

Quando andava na 1ª classe já tínhamos aquela indefinição de saber se éramos 9 ou 10 milhões de portugueses a viver neste rectângulo. Agora, temos a previsão de lá para 2050 poderemos rondar os 7,5 milhões. Ou seja, um mercado doméstico a encolher.

Ou seja, as empresas que trabalham para o mercado interno vão ter de trabalhar cada vez mais só para não encolherem, ou para encolherem menos que o mercado.

Não é só o número de potenciais clientes que mudam, são também as suas expectativas, os seus sonhos, as suas necessidades. Por exemplo:

"The American population – the number of consumers – is growing less than 1% per annually. No product manager, no business manager, no CEO is going to be satisfied with revenue growth of less than 1% per year.
...
“Less population will require fewer stores and less expansion, meaning that existing stores must become more productive,” Sway advises. “This sets up a perfect storm considering the increase in competition from online shopping.”
...
the number of adult Americans in the middle-class, defined as people living in households that have incomes from two-thirds to double the national median, has fallen from 61% in 1971 to 50% in 2015. And their share of the nation’s aggregate income has declined precipitously, from 62% in 1970 to 43% in 2014.
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These middle-class households simply have less money to spend on necessities, let alone discretionary purchases.
...
While the middle-class sinks lower, the fortunes of those at the top of the income pyramid are rising. They are taking an inordinate amount of the nation’s income, rising from 29% in 1970 to 49% in 2014, and accumulating a greater share of wealth, more than seven-times that of middle-class households in 2013,
...
One in five Americans live in a household with more than one generation – a record 60.6 million people, according to Sway, including about 40% of Millennials (18-to-34) who live with their parents or other family members, the largest percentage since 1940.
...
“ There are now more households with dogs than there are with children, 43 million vs. 33 million .”
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“When Millennials do start having children, the numbers aren’t expected to surge as much as with prior generations,” Sway says. “Businesses depending on kids would be well advised to keep an eye on this birth population slowdown.”
...
By 2020 the Labor Department predicts that women’s labor force participation will be lower than in 1990.
...
“Since women account for about 80% of all consumer-purchasing decisions, reducing their presence and power in the economy may not bode well for retailers,” Sway says.
...
Further Asians are going to be the biggest in-bound ethnic group. “Asians are now on target to surpass Hispanics as the largest foreign-born group in American by 2055.” Today they make up less than 6% of the U.S. population."

Trechos retirados de "9 Demographic Trends Shaping Retail's Future"

Sem fugir do hollowing nada feito

Ler "O elevado preço das promoções" e recordar os marcadores "hollowing" e "radio clube".

Sugiro um olhar para este trecho:

"Urge recalibrar as expectativas dos clientes, com benefícios para todos, através de medidas como as seguintes:

• Reduzir a frequência das promoções, idealmente através da sua calendarização, tornando-as previsíveis para os clientes;

• Aumentar a seletividade, reduzindo as categorias abrangidas e direcionando as promoções ao nível da loja ou mesmo do cliente individual (utilizando informação detalhada e competências de analytics);

• Reduzir a dimensão e ritmo de redução nas promoções, mas ajustando também os preços iniciais."

Há muitos anos, ainda na primeira metade da década de 90, o mundo da Qualidade começou a falar no modelo de Kano:

Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem - recordar o meu velho exemplo da EDP - A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Voltemos ao trecho citado acima. Alguma das medidas passa por melhorar, diferenciar a oferta?
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Não!

Portanto, por muito que tentem implementar as medidas acima haverá sempre um concorrente disposto a ganhar menos e a manter ou reforçar a promoção. Num país de incumbentes com a rédea solta, ou seja, sem a protecção da UE, os incumbentes pediriam uma ajudinha às elites que estabeleceriam barreiras à entrada e facilitariam um conluio de preços. Só há uma alternativa viável para fugir ao mundo das promoções: investir na diferenciação da oferta. Ou seja, fugir do hollowing.

Como não recordar os protestos da Centromarca?

Não são parafusos, são pessoas

Um tema que os professores Guedes Miranda e Vitorino me deram a conhecer quando andava no 10º e 11º anos de escolaridade: o indeterminismo. A incapacidade de ter à priori toda a informação, mas mesmo que a tivéssemos teríamos de viver com o facto da mesma acção não gerar os mesmos efeitos ao longo do tempo. Einstein, da velha guarda, dizia que Deus não joga aos dados.

“War is an environment, he argued, in which getting simple things to happen is very difficult and getting difficult things to happen is impossible.
...
The gap is described as the difference between what we know and what we can do, as the gulf between planning and execution
...
It is important here to understand the nature of Clausewitz’s disagreement with von Bülow, and others of the school of scientific generalship. They too recognized that chance and uncertainty played a role in war. The difference was that they believed these factors could be eliminated by a more scientific approach to planning. Certainty of outcomes could be achieved by anyone who could gather and correctly process data about topological and geographical distances, march tables, supply needs, and the geometrical relationship between armies and their bases. They believed that in many cases this would render fighting unnecessary.
...
Clausewitz disagreed on two counts. First, he believed that friction was as inherent to war as it is to mechanical engineering and could therefore never be eliminated but only mitigated. Secondly, he believed that studying march tables and the like was not a fruitful means of mitigation. In fact, he came to think that friction had to be worked with. It actually provided opportunities, and could be used by a general just as much as it could be used by an engineer. The first thing was to recognize its existence. The second thing was to understand its nature. That was and remains more difficult.
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The very business of getting an organization made up of individuals, no matter how disciplined, to pursue a collective goal produces friction just as surely as applying the brakes of a car. Because of the role of chance, actual outcomes are inherently unpredictable.
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There is a gap between the actions we planned and the actions actually taken.
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no one should develop a strategy without taking into account the effects of organizational friction. Yet we continue to be surprised and frustrated when it manifests itself. We tend to think everything has gone wrong when in fact everything has gone normally. The existence of friction is why armies need officers and businesses need managers. Anticipating and dealing with it form the core of managerial work. Recognizing that is liberating in itself.
...
Not only is an army not a “well-oiled machine,” the machine generates resistance of its own, because the parts it is made of are human. Although Clausewitz’s metaphors are all taken from mechanics rather than biology, he clearly sees where the metaphor itself begins to break down. He is reaching toward the idea of the organization as an organism. While the scientific school sought to eliminate human factors to make the organization as machine-like as possible, Clausewitz sought to exploit them.”

Clausewitz não via o factor humano como um defeito.


Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”

Em vez de abstracções, em vez de masturbações ...

No postal anterior, o primeiro passo é:

"Decide What Really Matters"

Este é o papel da gestão de topo, este é o papel de quem tem o comando. Estratégia ao mais alto nível é a expressão desta intenção, desta vontade, deste imperativo, desta escolha.

"Being strategic means consistently making those core directional choices that will best move you toward your hoped-for future.
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This is, I think, a deceptively simple sentence. It implies that you know where you’re starting from, you’re clear on where you want to go, and you have the means and the will to make consistently good and powerful choices about how to get there. You can use this capability that I call being strategic to guide you through this wild time of ours."

Em vez de abstracções, em vez de masturbações, começar com o concreto:

• em que é que somos bons?
• em que é que fazemos a diferença?
• o que nos dá pica?
• o que nos faz ganhar dinheiro?
• o que nos afasta da guerra dos descontos por causa da concorrência ter baixado o preço deles?
• o que nos faz crescer intelectualmente?
• o que nos dá orgulho?

Este é o nosso negócio. 

E para deixar tudo claro, não faz mal nenhum explicitar o que não é o nosso negócio:

• porque não nos dá margem;
• porque é um lago de tubarões;
• porque é uma corrida para o fundo;
• porque teríamos de competir com quem tem outra estrutura de custos;
• porque não teríamos tempo de qualidade para os clientes que interessam;
• porque é aborrecido;
• porque ficaríamos estagnados;
• ...

"No battle plan ever survives contact with the enemy"

Bom senso, simplicidade - coisas que normalmente estão em défice:

“1 Decide What Really Matters .
You cannot create perfect plans, so do not attempt to do so. Do not plan beyond the circumstances you can foresee. Instead, use the knowledge which is accessible to you to work out the outcomes you really want the organization to achieve. Formulate your strategy as an intent rather than a plan.
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2 Get the Message Across.
Having worked out what matters most now, pass the message on to others and give them responsibility for carrying out their part in the plan. Keep it simple. Don’t tell people what to do and how to do it. Instead, be as clear as you can about your intentions. Say what you want people to achieve and, above all, tell them why. Then ask them to tell you what they are going to do as a result.
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3 Give People Space and Support.
Do not try to predict the effects your actions will have, because you can’t. Instead, encourage people to adapt their actions to realize the overall intention as they observe what is actually happening. Give them boundaries which are broad enough to take decisions for themselves and act on them.”

Recordar von Molkte:

"no plan of operations extends with any certainty beyond the first contact with the main hostile force
...
No battle plan ever survives contact with the enemy."

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

"Unfortunately, these reactions do not solve the problem"

"“We can measure the results until the outcomes we want are achieved. We can make plans, take actions, and achieve outcomes in a linear sequence with some reliability. If we are assiduous enough, pay attention to detail, and exercise rigorous control, the sequence will be seamless.

In an unpredictable environment, this approach quickly falters. [Moi ici: Imaginem ter um Estado-Maior numa sala, longe das operações no terreno, a dar ordens aos bombeiros sobre quando devem actuar e como. E comparar com o blitkrieg] The longer and more rigorously we persist with it, the more quickly and completely things will break down. The environment we are in creates gaps between plans, actions, and outcomes:

•  The gap between plans and outcomes concerns knowledge: It is the difference between what we would like to know and what we actually know. It means that we cannot create perfect plans.
•  The gap between plans and actions concerns alignment: It is the difference between what we would like people to do “and what they actually do. It means that even if we encourage them to switch off their brains, we cannot know enough about them to program them perfectly.
•  The gap between actions and outcomes concerns effects: It is the difference between what we hope our actions will achieve and what they actually achieve. We can never fully predict how the environment will react to what we do. It means that we cannot know in advance exactly what outcomes the actions of our organization are going to create.

Although it is not common to talk about these three gaps, it is common enough to confront them. It is also common enough to react in ways that make intuitive sense. Faced with a lack of knowledge, it seems logical to seek more detailed information. Faced with a problem of alignment, it feels natural to issue more detailed instructions. And faced with disappointment in the effects being achieved, it is quite understandable to impose more detailed controls. Unfortunately, these reactions do not solve the problem. In fact, they make it worse.”

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”. iBooks. 

Riscos e impactes

Um artigo interessante sobre diferentes alternativas para incorporar a análise de risco no desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental em "Environmental Management System Risks and Opportunities: A Case Study in Pertamina Geothermal Energy Area Kamojang".

E para um visual como eu, o uso de esquemas é muito bom. Pessoalmente uso algo deste género:

Não sigo a abordagem que se segue, mas concordo que é bem possível alguém optar por ela:

Ou seja, considerar que os impactes ambientais significativos são o mesmo que os riscos e oportunidades prioritários.

Não consigo deixar de pensar que há muito a melhorar nesta norma ISO 14001:2015.

"The problem is getting the right things done"

Acabei de ler até à última página  “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”de Stephen Bungay. 

Valeu a pena!

O livro começa com uma introdução sobre o blitzkrieg, tema que já abordei aqui há anos (2010 e 2009) e que os relatos do recente incêndio de Monchique avivaram.

O livro começa com o discurso estratégico de um CEO. Depois, alguém coloca a pergunta:

"“what do you want me to do?”
...
she had had the courage to ask the risky question that everyone wanted answered.
The reply was measured, but evinced frustration of its own. As I said, the CEO observed, we do not have all the answers. But surely you don’t expect me to tell all of you what to do? This is not a command-and-control organization. You are big boys and girls. I am not running this company, we all are. We have a strategy, we have long-term objectives, we all have budgets. We are running a business and we have a direction. It is for each of us to decide what we have to do in our own area and to get on with it.
...
Answering that simple question “What do you want me to do?” is quite a problem.
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GETTING THINGS DONE
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Generating activity is not a problem; in fact it is easy. The fact that it is easy makes the real problem harder to solve. The problem is getting the right things done – the things that matter, the things that will have an impact, the things a company is trying to achieve to ensure success. A high volume of activity often disguises a lack of effective action. We can mistake quantity for quality and then add to it, which merely makes things worse.”

Activismo e cronyismo

“A market economy is never static. Products that are cutting-edge today will soon become commodified and easy to make. Industries that are on the technological frontier will become mainstream and, later, relics of the past. What is a good job today will inevitably become a bad job in the future. This dynamic was first recognized by Karl Marx, who thought that it was evidence of the inherent instability of the capitalist system. Eighty years later, however, the Austrian economist Joseph Schumpeter pointed out that instead of being a flaw, this process of “creative destruction” is capitalism’s greatest strength and its engine of growth.
...
The Princeton economist Alan Blinder recently noted that in the 1950s, companies making television sets were at the heart of America’s high-tech sector and generating tens of thousands of high-paying jobs. After a while TV sets became just another easy-to-make commodity, and today no TV set is made in America. The computer manufacturing industry picked up where the TV industry left off, and for a while it was responsible for 400,000 high-paying jobs. We saw earlier that most of these jobs have now moved elsewhere. But this is not a sign of failure. Indeed, it is a sign of success. To remain prosperous, a society needs to keep climbing the innovation ladder. As Schumpeter argued, it is the dynamic that has been ensuring our prosperity since the beginning of the industrial revolution.
The crucial question for America’s future is therefore whether our innovation clusters can adapt and reinvent themselves to maintain their edge. Clusters, unlike diamonds, are not forever. At some point the industry that supports them matures, stops bringing prosperity, and turns into a liability. The forces of attraction provide an important advantage, but once-mighty clusters have collapsed in spectacular ways.”

Recordo Nassim Taleb: "Stressors are information", são sinais para calibrarmos a quantidade relativa de exploration versus exploitation. Perante os stressors há os que os agarram e, como os ratos do livro "Quem mexeu no meu queijo", interagem com a nova realidade. E há os que, como o Pigarro do mesmo livro, resistem à mudança e solicitam o apoio e a protecção dos governos, gerando toda uma série de doenças por causa do veneno do activismo.

Como não recordar logo o exemplo do leite ou do vinho na Madeira? Entretanto, na semana passada vi várias reportagens em que uns coitadinhos pediam apoios porque o aquecimento global lhes queimou uvas e fruta. Admitamos que efectivamente há um aquecimento global em curso, antropogénico ou não. Então, o melhor é estes coitadinhos mudarem de culturas ASAP.

Outro exemplo da economia deficiente. Nos EUA, "Harvard Business School professor: Half of American colleges will be bankrupt in 10 to 15 years". Por cá, tudo será feito para atrasar a mudança, torrando dinheiro impostado/roubado aos contribuintes para manter o status-quo.


BTW: Os romanos tinham vinhas nos Alpes, sinal de que o clima era mais quente que o dos últimos séculos. Imaginem os produtores de vinho suíço a receberem apoios desde há 2000 anos. Que renda!

Excerto de: Enrico Moretti. “The New Geography of Jobs”

O FMI já não vem!

"Dois adultos de boa-fé olham para a mesma realidade e chegam à mesma conclusão."

Palavras do então candidato presidencial Cavaco Silva (recordar Janeiro de 2010 ou Junho de 2009).

Ontem encontrei:

• Five Reasons Amazon Will Hit $4,000 By 2019; e
• The End of Amazon

Entretanto, ontem de manhã enquanto aguardava boleia li esta pérola:

“everything depends on people. Metrics give us information. Interpreting the information can impart understanding. Taking the right action requires wisdom. Only people can have that.”[Moi ici: E é impressionante o quanto os modelos mentais são críticos]

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

Socialismo com esteróides

A propósito de "Chic by Choice em tribunal. Credores reclamam mais de 72 mil euros em dívidas":

"O assunto está a ser tratado fiscalmente, financeiramente e juridicamente, para encerrar a empresa. É esse o desfecho, que para nós é normal, por isso é que é capital de risco”, disse Rita Marques, que lidera a gestora de capital de risco do Estado desde maio de 2018."

Cito e sublinho as palavras de um comentador do artigo:

"O que é extraordinário é o contribuinte perder umas centenas de milhar porque temos a Portugal Ventures, uma capital de risco sem risco, uma vez que o risco é só do contribuinte. Como bem diz a gestora de capital de "risco" é esse o desfecho normal, para o contribuinte. Capital de risco, mas público, é o socialismo com esteróides"

E recordo:

• Conto do vigário (Novembro de 2017)
• Precisamente por isto é que me faz espécie (Julho de 2017) 
• Alquimia da estupidez (Outubro de 2016) de onde sublinho:

"Dinheiro público é entregue a umas sociedades para o distribuírem por projectos de alto-risco financeiro e elevada taxa de mortalidade.
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Estranha definição, estranho conceito este de business angel com dinheiro do Estado de futura impostagem aos saxões do costume.
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Uma verdadeira alquimia da estupidez.
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Imaginem o moral hazzard potencial."

Fazer a mudança acontecer

“Drawing on his observations [Austrian psychologist Konrad Lorenz] about what is needed to make people change, we might modify them for an organization as the following:

1. What is said is not yet heard.
2. What is heard is not yet understood.
3. What is understood is not yet believed.
4. What is believed is not yet advocated.
5. What is advocated is not yet acted on.
6. What is acted on is not yet completed.

There is an understandable tendency for leaders of organizations to concentrate on the first step – demanding enough in itself – and assume that once that has been achieved, their work is done. In fact, it has just begun.”

Excerto de “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results” de Stephen Bungay.

"we travel to have experiences"

Simplesmente extraordinário, "Falconry and fire-swallowing: How Airbnb's "Experiences" are transforming the platform".

Ainda ontem escrevia num postal:

"O importante, para subir na escala de valor, é deixar de vender o que se produz e passar a focar no resultado que se obtém com o que se produz"

Entretanto, à tarde, a caminho de Bragança, encontrei o artigo acima:

"Ten years ago, Airbnb disrupted the hotel industry and changed how people travel. Now, it's selling what you do on vacation as much as where you sleep. There are thousands of "Experiences" around the world to book on Airbnb — everything from walking with wolves to aerial yoga and even, as CBS News' Jamie Yuccas found out, flying in a vintage airplane." 

Recordar:

• As experiências estão em todo o lado (Setembro de 2011) 
• Mais uma sugestão de modelo de negócio (Setembro de 2010)

"Airbnb CEO Brian Chesky launched the "Experiences" feature two years ago. He says it's now growing 10 times faster than the company's core home rental business.
.
"Three out of four millennials, young people, said they'd rather buy an experience than a physical good. And so I think the experience economy is this huge wave," Chesky said. "We want the experience to be so good that you do them even if you live in the city."
...
"We don't travel to sleep in a house or a hotel, we travel to have experiences.""

Satisfação e preço

Mais um excelente texto de Seth Godin:

"If you want to create satisfaction, the two elements are:
.
Make useful promises
.
Keep them
.
Price is unrelated, except for one thing: Charge enough that you can afford to actually keep your promise. The thrill of a low price disappears quickly, but the pain of a broken promise lasts a very long time."

Trecho retirado de "Price and satisfaction"

Produzir e vender

Um discurso interessante em «Estamos a tornar-nos numa empresa de serviços»:

"O que estamos a perceber também é que, neste momento, com o paradigma da mudança do comprador e das compras online, as empresas como a nossa começam a ter que trabalhar da fábrica para a prateleira. Não é para o armazém.
...
No fundo, em vez de sermos uma indústria, estamos a tornar-nos numa empresa de serviços. [Moi ici: O importante, para subir na escala de valor, é deixar de vender o que se produz e passar a focar no resultado que se obtém com o que se produz]
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Que consequências daí advêm?
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Mais recursos e muita mais logística, porque estamos a virar o nosso posicionamento para o serviço ao cliente.
...
Trata-se de um novo modelo de negócio?
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Costumo dizer que precisamos de três a quatro anos para entender onde é que isto vai parar. Parece-me que isto é o início… Foi uma crise, foi um crescimento, porque os clientes, com stocks enormes, vieram a Portugal procurar-nos como um refúgio para diminuir aos seus stocks e agora é um novo ciclo em que temos que ser logística e serviço. [Moi ici: A evolução que temos relatado aqui desde 2007/2008. Primeiro a proximidade pura e dura, agora os serviços associados]
...
Em Portugal, e isto já foi dito várias vezes, a nossa maior dificuldade não é produzir, é vender. [Moi ici: Recordar "Produzir é o mais fácil"] E temos que criar uma cultura nas empresas de conseguir vender o melhor possível em mercados muito diversificados, para não estarmos dependentes de um mercado. E para isso temos de ter um leque muito grande de clientes. Por isso é que dizemos que, a cada ano, o nosso objetivo é ter 15 clientes novos."

Para reflexão

"Para termos claro do que custamos aos nossos patrões e do que o estado leva..." - João Merino pic.twitter.com/i0wWBR6tBy

— Romeu Monteiro 🇵🇹🏳️‍🌈🇮🇱 (@romeu) September 1, 2018

Portanto, ao pagar 600 euros de salário, o trabalhador, para fazer sentido manter o posto de trabalho, tem de gerar um retorno que compense, pelo menos os 742,50 euros.

Agora imaginem o emprego numa loja numa vila do interior... também por isto o emprego no interior é cada vez mais emprego público.

Clientes-alvo e ADN

"The lesson: Growth is best achieved by making things simpler for your customer rather than for you.
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The underlying trouble had been McDonald’s working from an inside-out perspective: what fit with its current infrastructure and operations. It had tried to listen to customers, but paid attention only to what was workable within its existing capabilities.
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[Moi ici: O que se segue também deve ser lido à luz de Mongo e da importância crescente das estratégias de diferenciação] Product expansion is often used as a path to growth, but it can have unintended consequences for other aspects of the business — including the customer experience central to the company’s value proposition. Indeed, current trends are moving away from broad offerings in many industries. A recent poll had 64% of consumers saying they would pay more for a simpler, more convenient experience. The trick is, growth strategies have to fit the company’s current context, especially its brand promise and its target market. [Moi ici: As consequências desta evolução... uma vez que a procura, por todo o lado, se está a diferenciar, se está a segmentar] Once they have a strategy to fit the context, they can sequence out the various steps to implement it.
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Boosting growth requires intentional decision making that starts from the outside in. That doesn’t only mean being customer-centric. You have to reframe your strategic moves to serve those customers around the current and future market context, not the past. You also have to resist the temptation to try everything with your customers and hope something will stick. You need to understand trade-offs, and resist seemingly attractive moves that have undesirable long-term consequences."

Começar por uma perspectiva outside-in é fundamental. É preciso focar quem são os clientes-alvo. No entanto, não esquecer que uma PME tem de começar pelo seu ADN. Recordar a effectuation e o concreto.

Trechos retirados de "Why Adding More Products Isn’t Always the Best Way to Grow"

Ao arrepio do resto do Ocidente

Há dias li alguns números, que não consigo recuperar, sobre a taxa de emprego.

Na altura pensei:
OK, o desemprego está a baixar, mas não é uma baixa dramática. Como cresce a taxa de emprego?

Será por causa da imigração? Não conheço números, mas a verdade é que cada vez mais oiço vozes com sotaque brasileiro no dia-a-dia.

Será o  regressos dos emigrantes? Não, o saldo continua negativo. Em 2015 e 2016 sairam cerca de 100 mil e em 2017 pouco mais de 81 mil.

Será por causa da demografia? Não, continua o envelhecimento.

Ontem, descobri números para outro factor de que suspeitava:

Um trabalhador por conta própria, ainda que esteja activo, não é considerado pessoa empregada, para as estatísticas.

Interessante perceber que em Portugal o número de trabalhadores por conta própria está a baixar, enquanto em todas as economias ocidentais está a crescer.

Gente que não percebe a importância da batota

"Uma garrafeira deve organizar eventos para mostrar aos clientes a dinâmica criativa que ocorre em todas as regiões vitícolas. É isso que as deve distinguir dos hipermercados.
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Depois de uma vista de olhos às prateleiras, dois vinhos chamaram a minha atenção: o Edmun do Val 2009 (Alvarinho) e o Puro Talha 2015, da Adega José de Sousa. Como quem não quer a coisa, perguntei à funcionária se o Alvarinho de 2009 estaria em condições. Resposta: "Está sim, senhor." E acabou a conversa. Quanto ao vinho de talha, a senhora só sabia dizer que o mesmo tinha sido apresentado há uns meses numa feira de vinho. E fim de conversa.
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Se estivesse numa grande superfície, ainda era como o outro. Mas numa garrafeira especializada exige-se mais. Exige-se que os funcionários tenham capacidade de contar uma história por cada marca que vendem. Afinal de contas, os produtores, que são o suporte do seu negócio, confiam neles.
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Com as honrosas excepções da praxe, poucas são as garrafeiras que mostram dinamismo e criatividade na exposição e comunicação das marcas aos clientes. Limitam-se a encher prateleiras divididas por denominação de origem e esperar que alguém entre pela loja a pedir um conselho para uma garrafa destinada a um jantar disto ou daquilo em casa de um amigo.
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Num país tão pequeno, mas com perfis de vinhos tão diferentes, uma garrafeira bem gerida deveria criar eventos temáticos de todas as formas e feitios, captando a atenção dos consumidores que gostam de vinhos que não se vendem na grande distribuição.
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Se um tipo disser ao dono de uma garrafeira para fomentar a procura, desafiar os consumidores, apresentar uma oferta diferente das garrafeiras dos hipermercados ou - como nalgumas cadeias de livros e música - apresentar regularmente uma selecção de vinhos dos próprios funcionários, ele reconhecerá, por educação, que temos razão, mas encolherá os ombros e voltará ao "business as usual". Como dizia o outro, é a vida. Infelizmente."

E recuo a Maio de 2008 e à apologia da batota...

Trechos retirados de "Garrafeiras mais dinâmicas precisam-se"

Fugir do anonimato

Temas abordados aqui ao longo dos anos: transparência, autenticidade, artesanato em vez de vómito industrial.

Em Março de 2015, escrevi "Outra forma de David bater Golias" onde publiquei:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Há dias descobri este exemplo de batota, de aposta na imperfeição dos mercados, de criação de relação e de distinção:

"There will be a little card with a photo of one of the Italian artisans who made your new leather shoes, bag, or jacket. You’ll also find a pre-stamped postcard with a hand-drawn map on it of all the places in Tuscany where Arno makes its products. You can send the card to whomever you choose, but if you’d like to send a thank-you note to the man or woman who made the item you just purchased, you can send the postcard back to Arno’s founders, who will deliver it to the right person.
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“We’ve been surprised by how many of our customers actually choose to send the cards back to us,”
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Not only do their customers know where their shoes were made, they can see a picture of the shoemaker who crafted it by hand. It’s a level of visibility into the supply chain that we don’t see very often in the world of fashion.
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Arno sells products directly to the consumer, bypassing traditional retailers–and their price markups–allowing it to sell products at a fraction of the cost of traditional luxury brands, with sandals starting at $198. The brand collaborates with family-owned factories in a small region just outside Florence, Italy. Products are made by a small team of artisans, who each have extensive experience making leather goods. One of these factories has chosen to invest in Arno, which is unusual since it is usually fashion brands that invest in manufacturing facilities.
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Arno wants to take this approach a step further, by humanizing the manufacturing process even more and giving customers a glimpse of the person who actually made the item they purchased. Besides the photograph that comes in their package, they can go to the Arno website, which offers bios of each artisan full of details about their families and interests. For instance, Laura, Arno’s head of quality control, was born on the island of Sardinia, and went into an artisan apprenticeship program immediately after middle school. Since she lives two streets away from the factory, she goes home for lunch every day, and returns to her village every summer for a vacation.
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“We really believe this is the future of luxury,” says Crowe. “People want to know how their products were made, and the natural extension of that is to connect with the human beings who made their new shoes or bag.”"

Como é que a sua empresa pode adaptar algumas destas ideias, para fugir do anonimato?

No mercado, provavelmente a sua empresa é como o Willy nesta figura. quem vai ter paciência para a procurar? E como sabem que ela existe?



Trechos retirados de "The future of luxury fashion? Getting to know your shoemaker"

Mongo por todo o lado e em todos os setores

"The traditional power relationship between mass media and markets is eroding. Connected and conversational consumers are less inclined to respond to generic advertising, template websites, poorly designed mobile sites, and flat social signals. As consumer data has become increasingly available and transparent, the idea that demographic data is sufficient has also faltered. In other words, simply targeting the “right” consumer based on zip codes, ages of homes, median income, and other freely available data fails to answer the most important question: Is the customer ready or at least looking for a contractor to install a new heating and cooling system?
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Pretending that these shifts aren’t happening is a mistake — one that can significantly harm a distributor’s value proposition among contractors. However, distributors can create a market advantage for themselves and their customers by responding to shifts in consumer behaviors as well as providing marketing and advertising options that are aligned with current trends.
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Traditional marketing and advertising efforts are being challenged by consumers and contractors with new expectations. As Moises Naim wrote, “The decay of power is changing the world.” Distributors who capitalize on this decay recognize it is not simply decay, it’s the emergence of a new set of opportunities. These opportunities will result in marketing and advertising programs that happen faster, more authentically, and creatively. Distributors also need to pay attention to quickly emerging technologies that will reshape the very nature of brand building and lead generation. Those who do will differentiate themselves — and this may simply be a matter of recognizing that the programs that made HVAC contractors successful have become the things that are now holding them back."

O que é que a sua empresa faz para se destacar da manada?

Trechos retirados de "HVACR Distributors Are Becoming Faster, More Authentic Via Differentiation"

Trabalhar o ecossistema

Ando a ler um excelente livro que vou ter de comentar aqui no blogue, “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results” de Stephen Bungay.

Para já, fico-me por uma citação relacionada com o tema da estratégia e da sua relação com as partes interessadas. Fez-me lembrar a minha experiência de trabalhar com empresas que elegem o influenciador ou o prescritor como o verdadeiro motor do modelo de negócio. Recordar:

• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I) e (parte II) (Junho de 2012)
• Dores de crescimento (Junho de 2011)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I) e (parte II) (Julho de 2014)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)

“A few years ago, I visited a manufacturer of domestic boilers. At the time, the company was number three in the market and was not only making good returns but gaining share, closing the gap with the number two player. I asked all the top executives why the company was so successful. One said it was the quality of the product – but he admitted that the differences with competitors’ products were small. One said it was the brand – but had to admit that the market leader’s brand was also very strong. So it went on: R&D, technology, production efficiency, delivery times, customer service – all had their advocates, but none in itself felt compelling.
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My last interview was with the managing director. I asked him once again why the business was so successful. “Let me tell you how our business works,” he said. “Almost all of our domestic business is for replacement of existing boilers. People replace boilers when their existing ones break down. What do you do when your boiler breaks down? You call the installer,” he continued, answering his own question. “When he tells you the boiler is too old to repair because he can’t get the parts, what do you do?” He paused. “I’ll tell you. You do what he suggests. And when you ask him which new boiler to install, he tells you that too. So 90 percent of all purchasing decisions are made by the installer.” He paused to let this sink in. “Our business,” he said deliberately, “is about service to the installer. But I am the only person around here who gets that. They all think I’m an old man with a bee in his bonnet.” He looked me in the eye. “We are being successful because we offer our installers better service than any of our competitors.
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This informed all his operational decisions. He wanted to increase the number of visits installers paid to the company’s site – which was already more than any of their rivals – and build a new training center. He was obsessed with the quality of  “its installation literature. He was ready to invest whatever it took to increase spare parts availability at the distributors so that installers did not waste time waiting for a part. He wanted the new range of boilers the company was just developing to be energy efficient, quiet, and reliable, but above all he wanted them to be easy to install. And so on. And it was working.
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He wanted to run some strategy workshops to focus all his top team on optimizing service to the installer. They were already making their implicit strategy happen, but as it became explicit and the top team grew more aligned, so decision making and execution became more focused. At the time of writing the company has overtaken the number two player, and is closing the gap with the market leader.
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In this example, service to the installer is the source of competitive advantage my friends are seeking to exploit. Their aim is to achieve leadership of their chosen segments. They have identified becoming the supplier of choice to the installer as an opportunity across the market, and by excelling at that they are unhinging the position of their major competitors. They already have the capabilities to do so, but they are investing further in those capabilities and creating others. They are doing what all successful strategists do, which is to build further on their existing strengths. They therefore have a coherent strategy”

E na sua empresa, como aborda o ecossistema da procura? Está a ver onde a estória das partes interessadas na ISO 9001 nos pode levar?

Amadores a jogar bilhar - uma doença

Nunca me esqueço da facilidade com que se governa sem olhar às consequências.

Desde o distante 2007 - “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”, até ao recente "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!", passando pelo 2014 - "o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências" e o "Amadores a jogar bilhar" de 2016. O blogue tem muito mais postais sobre esta doença.

Hoje dou de caras com outro exemplo desta forma louca de governar:

• 21 de Agosto último - Salários do Estado podem subir com menos descontos para a ADSE
• 23 de Agosto último - ADSE não adoptou principais medidas de controlo de gastos

Curiosidade do dia

Quando escrevo aqui sobre Mongo, desenvolvo uma narrativa que, segundo a minha opinião, nos vai conduzir para um mundo económico em que toda a gente quer fugir do que é brandido como bom neste cartaz.

Em Mongo voltaremos a fazer parte de tribos e fugiremos de amalgamentos homogenizadores que só servem os industrialistas preocupados com o eficientismo.

Curiosidade do dia

Hoje, aproveitei o dia nublado para uma caminhada ao longo da marginal de Gaia desde o Cabedelo até para lá do Cais do Cavaco. No regresso, em frente ao Mercado da Afurada, a minha atenção foi capturada por isto:

Olhem para a imagem e vejam se algum coisa vos chama a atenção.





Sabem o quanto valorizo uma proposta de valor baseada na autenticidade, sabem o quanto associo Mongo a artesãos e artesanato.

Então, pergunto, qual o efeito desta mensagem:

"SENRAS DAIRY - Fabrico Artesanal de Queijo"

Para mim não faz sentido juntar o inglesismo "DAIRY" com a conotação "Artesanal". A primeira palavra retira qualquer força de autenticidade à segunda.

Mas eu só sou um engenheiro anónimo da província sem conhecimentos de marketing.

Era tão bom!

Há bocado, no Twitter encontrei esta imagem:

E foi inevitável a saudade.

Numa destas noites acordei para ir à casa de banho e depois não consegui adormecer. Fiquei a lembrar os longos meses de Julho que passava na aldeia onde o meu pai nasceu lá para os lados de Coimbra. 

Na estrada principal sem alcatrão, onde se faziam as fogueiras de São João, carros de bois como o da foto, carregados de mato, eram uma visão comum.

Julho era:

• calor à moda antiga, sem balelas de Protecção Civil;
• pesca de ruivacos no ribeiro com um anzol muito pequeno e miolo de pão como isco; 
• pardais apanhados com costelos e fritos em vinha d'alhos;
• fruta da árvore para a boca;
• ir para a cama cedo, não havia televisão, e ouvir relatos de hóquei patins na rádio;
• comer pão com açúcar e azeite caseiro;
• o delicioso cheiro das batatas fritas em azeite e frigideira de ferro;
• comer amoras das silvas.

Depois, a minha avó paterna foi viver com o meu tio-padre e os meus avós-maternos, retornados de Angola, foram para lá viver. E tudo se repetia, acrescentando ajudar o meu avô a regar o feijão e, no fim, tirar a mangueira do motor e meter a cabeça debaixo do caudal de água do ribeiro e refrescar o corpo todo.

Era tão bom!

Curiosidade do dia

"A evolução na continuidade foi um projecto de poder que acabou na mudança do regime político. E não foi porque houvesse um programa político alternativo. Foi simplesmente porque a insistência na continuidade produziu a mudança, ao querer esconder que essa continuidade era impossível desde que foram desmantelados os impérios europeus, depois da Segunda Guerra Mundial, para que a hegemonia dos Estados Unidos, como construtores e gestores da ordem mundial, se pudesse afirmar. As vontades nacionalistas, por determinadas que sejam, não podem sustentar a continuidade quando há mudança no mundo - e só haverá continuidade para aqueles que souberem evoluir com essa mudança do mundo.
...
Em Portugal, o Presidente está feliz e o primeiro-ministro está contente, mas a sociedade que fundaram é de responsabilidade limitada: em caso de falência perdem o capital social, mas preservam os patrimónios pessoais. É porque optam por não correr riscos que continuam a ignorar a crise de 2008 e as suas consequências, escolhendo a continuidade do que já não existe. Numa crise de descontinuidade, como aquela em que estamos, até os patrimónios pessoais se perdem, não há responsabilidades limitadas."

Trechos retirados de "Feliz & Contente, Lda"

"10 viagens por dia com problemas"

De "Governo defende CP: empresa realizou 99% das viagens em Agosto" retirei:

"Esta terça-feira, 14 de Agosto, o Governo saiu em defesa da empresa, garantindo que os "dados preliminares das duas primeiras semanas de Agosto deste ano apontam para que a circulação de comboios da CP tenha atingido novamente uma taxa de regularidade acima dos 99%, o que representa uma recuperação para os níveis históricos da empresa", pode ler-se no comunicado emitido pelo Ministério do Planeamento e Infraestrurturas.
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"Durante o primeiro semestre de 2018, a taxa média de regularidade foi de 97,2%, tendo o mês de Junho sido aquele com o pior desempenho (91,4%), mesmo assim acima da taxa média verificada, por exemplo, em Abril de 2015", adianta a mesma fonte."

Primeiro, acerca daquele  "Abril de 2015" vejam como se faz batota:

• 2 de Abril de 2015 - Greve da CP obriga à paragem de 241 comboios até às 8.00
• 6 de Abril de 2015 - Depois de quatro mil comboios suprimidos, há nova greve na CP a 16 de Abril

Adiante.

Sempre que vejo empresas que prestam serviço público a apresentarem o seu desempenho em percentagem desconfio. Recordo:

• Agosto de 2009 - Unidades que enganam
• Outubro de 2015 - percentagem versus ppm

Quantas viagens de comboio circulam por dia em média em Portugal? 

Em Portugal eu diria umas 1000

— João Cunha (@trainmaniac) August 15, 2018

 

Assim, no caso dos comboios as unidades não deviam ser a percentagem mas a permilagem. Nas duas primeiras semanas de Agosto, houve 10 viagens por dia com problemas.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores

"Bem sei que é uma utopia, que o mercado é global, que a concorrência é selvagem e não contempla lirismos e que as grandes superfícies não se distinguem propriamente pelos seus valores humanistas. Mas fechar os olhos e pensar que o vinho, ou as batatas, ou as couves, ou a carne, ou o leite são produzidas sempre da mesma maneira e com custos mais ou menos certos, como numa fábrica, também não nos ajuda. Quanto menos quisermos pagar, pior beberemos e comeremos. Não há milagres."

Há algo neste texto que me faz torcer o nariz.

Quem conhece este blogue sabe que ele tem como uma das suas imagens de marca o defender o trabalhar para aumentar os preços, para fugir à race-to-the-bottom. Por isso, pregamos o Evangelho do Valor! Por isso defendemos a subida na escala de valor.

Nunca, mas nunca defendi que o caminho para esse aumento de preços passe por apelar à bondade dos clientes, ou por lhes lançar culpas para que pelo remorso aceitem preços mais altos. Pelo contrário, nas empresas nunca me farto de usar esta linguagem que se segue:

"E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio."

Assim, só há uma forma de fugir do rolo compressor dos preços cada vez mais baixos e aspirar à race-to-the-top, mudar de uma estratégia baseada na quantidade produzida e na eficiência e, apostar na diferenciação.

Uma fábrica pode não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima. Ontem, durante uma caminhada passei pelo espaço onde em tempos foi uma empresa que visitei como técnico, quando era responsável pela qualidade e apoio a clientes de uma empresa onde trabalhava. Muitos anos depois soube que essa empresa tinha fechado porque, depois de um avultado investimento para entrarem num novo mercado, uma alteração tecnológica tornou esse investimento obsoleto.

Um stand de automóveis pode ou não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima.
Muitas vezes dou o exemplo de uma responsável da qualidade com quem trabalhei e que hoje vive no Canadá. O marido tinha um stand e a vida corria bem. No interior havia muita procura por jipes e essa era a sua praia. Houve um ano em que um governo Guterres olhou com um misto de inveja e de gula para a venda de jipes e criou uma lei orçamental que matou o negócio.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem abandonar uma visão de produção como vómito, industrial ou agro-industrial, e apostar na arte, na diferenciação, na autenticidade.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem trabalhar para educar o gosto dos futuros clientes. Beber vinho é como ouvir música clássica, tem de se começar por temas mais populares e subir na complexidade.

E como aprendi com um texto de 1906 de um tal Schumpeter, cuidado com aquilo a que chamam lucro. Uma parte desse suposto lucro é o custo do futuro.

Trecho inicial retirado de "O negócio do vinho é feito a céu aberto, mas os preços são de fábrica"

À distância

Sexta-feira passada tive um telefonema inesperado de um amigo feito nas lides profissionais. Telefonou para me zurzir nas orelhas por só agora descobrir que mudei de residência para Gaia. A conversa acabou por nos levar para uma recordação de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" confirmada em "27 meses depois" (Novembro de 2010) e em "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" (Dezembro de 2010).

Às vezes o trabalho de um consultor é maioritariamente técnico - uma empresa precisa de um balanced scorecard, ou precisa de implementar um sistema de gestão da qualidade, ou de obter uma marcação CE. Outras vezes o trabalho tem um misto de técnica e de relação/experiência e distanciamento. Em "awesome people with awesome interests" dou um exemplo pessoal de como pessoas distantes da vivência de um problema têm a vantagem de verem a big picture e não se deixarem iludir por "custos afundados" de vária ordem.

Coisas que previ e escrevi em relatórios em 2008 não foram escutadas porque:

- A realidade futura não pode ser tão má!
- Fazemos bem e somos importantes para a comunidade!
- O governo é pessoa de bem!
- Você exagera!
- O que é que você sabe deste sector?

Quando uma organização suspeita que um terramoto na paisagem competitiva se aproxima tem duas alternativas:

• preparar-se para um mundo diferente;
• enterrar a cabeça na areia, afastar os hereges que perturbam a paz e esperar que tudo corra pelo melhor.

Quando uma organização suspeita que um terramoto na paisagem competitiva se aproxima, quanto mais cedo decide agir, mais hipóteses tem de fazer uma revolução estratégica bem sucedida.

Um sector com o qual nunca trabalhei, mas que sigo há anos e comento aqui no blogue é o da produção leiteira. Desde Março de 2008 com "A lei dos vasos comunicantes" até Agosto de 2018 com "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" são 151 postais com o marcador "leite". Postais onde, com distanciamento, vou prevendo o que aconteceu e continuará a acontecer, vou criticando produtores e ministros por se enganarem mutuamente, pedindo e lançando medidas sintomáticas sem nunca irem à raiz do problema. E é aqui que sinto a vantagem do distanciamento.

O que é o negócio do leite?

Aprendi-o há muitos anos, Dezembro de 2007:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")

Ou seja, o leite é uma commodity, o negócio é preço.

Se o negócio é preço só há uma forma de ter futuro, ser o mais eficiente possível:

• Ter cada vez mais vacas;
• Ter vacas cada vez mais produtivas;
• Ter custos cada vez mais baixos.

Num mundo em que todos querem sempre ter um ano n melhor que o ano n-1, por exemplo, melhores salários para o seu pessoal, não há como fugir daqueles três vectores da eficiência.

E ao longo dos anos relatei aqui essa evolução, cá e no estrangeiro:

Em Janeiro de 2012 em "Primeiro as marcas brancas... (parte II)" publiquei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira. A Dinamarca já ia nas 119.

Acontece que ao mesmo tempo, a paisagem competitiva vai-se alterando com a demografia e os estilos de vida. Cada vez menos crianças, cada vez menos consumo de leite. Cada vez mais gente a seguir estilos de vida diferente e até a maldizer o leite, recordar "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" de Setembro de 2015. Com dois filhos maiores de idade, o meu frigorífico neste momento tem zero litros de leite de vaca e uma embalagem de 1 litro de leite de amêndoa e outra de uma iguaria da qual não abdico há anos, manteiga de amêndoa. Também tenho um pote de 1 kg de iogurte grego.

Então, os produtores de leite dizem:

- É preciso produzir mais queijo e iogurte. O consumo de iogurte está a aumentar e é uma forma de canalizar a produção de leite.

Já aqui descrevi o conceito de espaço de Minkowski, as posições/decisões/experiências anteriores limitam as possibilidades de escolha estratégica futuras. Para se triunfar no negócio da escala da produção de leite optam-se por animais bons a produzir leite em quantidade, leite bom para leite e com baixos teores de gordura para produzir boa manteiga ou bom iogurte. Estratégia é isto, para se ser muito bom a uma coisa limita-se a possibilidade de ser bom a outra. BTW, as cooperativas portuguesas têm apostado nas marcas dos seus iogurtes? O que têm feito para aparecer com novos produtos? Como competem com os Lidl, Aldi, Intermarché, Continente, Pingo Doce deste mundo?

Ao longo dos anos fui aqui dando sugestões de como os produtores podem dar a volta com a diferenciação, desde o leite biológico completo até às pequenas marcas, talvez haja espaço para uma Font Salem para produtos lácteos? Talvez haja espaço para cooperativas mais pequenas que sirvam produtores com uma visão mais homogénea. Hoje em dia, uma mesma cooperativa não pode servir igualmente bem o produtor com 450 cabeças de gado e o que tem 50 vacas.

Quando não se pode competir de igual para igual com Golias... tem de se pensar como David.

O que sublinho nos últimos tempos é o aparecimento de mensagens muito menos irrealistas. Sim, é verdade, os produtores continuam a manifestar-se e a exigir o impossível: mais produção, menos encerramentos e melhores preços. No entanto, sinto um pouco mais de tino nos últimos textos na imprensa, talvez por abrantismo (?):

• Proleite defende redução da produção de leite em Portugal
• Preços praticados no setor leiteiro levam a protestos dos produtores
• Produtores de leite denunciam fecho de 160 explorações este ano
• Agros está contra descida do preço do leite pago ao produtor e quer reverter medida

Entre o engraçado e o triste está a preocupação simultânea de uns com o encerramento das 160 explorações e com esta outra realidade "Emprego na agricultura em Portugal pesa o dobro da média da UE", sem perceber a relação entre uma coisa e outra, como as pessoas que querem défices maiores estando ao mesmo tempo contra o aumento da dívida.

Nisto do leite da agricultura há muito de megafone e activismo político:

• Por que é que os jornalistas só servem de megafone dos coitadinhos?

A sério, dos jornalistas que escrevem sobre o leite quantos estudam as estatísticas? O preço do leite em Portugal em Junho de 2018 foi 6% acima do praticado em Junho de 2017. Nada mau!

E como está a evolução das margens na Europa? Não me parece que haja interesse em mudar.

Assim, ano após ano, à custa de milhões de euros torrados aos contribuintes, vai-se mantendo um sistema intrinsecamente instável e artificial. E ano após ano, a minha solução vai-se tornando menos irrealista porque é a única que reporá um equilíbrio natural que nunca será permanente.