O mapa de benefícios

Quando facilito o exercício de retratar as experiências que farão com que os clientes-alvo fiquem satisfeitos é sempre muito difícil convencer as empresas a distinguir aquilo que é trivial daquilo que é realmente estratégico.

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O que gera a satisfação dos clientes-alvo não é o normal, não é o corriqueiro, não é o esperado. Uauu!!! A EDP é espectacular, a energia não falhou hoje!!!

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O que gera a satisfação dos clientes-alvo é o que os surpreende, é o que é diferente.

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Há anos estava na moda diferenciar atributos explícitos de atributos implícitos. O que é implícito não gera satisfação, quando muito gera insatisfação quando falha.

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Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder, no seu livro "Creating and delivering your value proposition" apresenta um mapa, o mapa dos benefícios, que me parece uma boa ferramenta a testar para atender à vontade das empresas e colocar todos os benefícios no retrato do que vai compor a experiência dos clientes-alvo satisfeitos e, em simultâneo, destacar o que faz a diferença do que é banal e implícito.

Os "ramos" das experiências implícitas básicas ficarão pelos benefícios esperados e podem ser vistos como os alicerces escondidos sobre os quais assentam os benefícios aumentados (a diferenciação: "Once you have separated out the expected benefits, you will find yourself working with additional, or ‘augmented’, benefits. These are areas where clients were pleasantly surprised, even delighted, to receive value and benefits that they hadn’t expected. These are the
benefits that will be the most useful to you when understanding why you are providing different and significant value to your customers. In other words, it’s the maximum value experience") e os benefícios potenciais (o UAUUUUUUUU).

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Processos contexto e Processos nucleares

Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.

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Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)

Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”

Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.

Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)

Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:

Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.

Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).

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Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!

Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.

Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!

Chegamos a este estado actual:

A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.

Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?

A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.

Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:


“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”

A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Numa sessão sobre o BSC que tive o gosto de fazer no Instituto Piaget em Almada, no âmbito de uma Pós Graduação em Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente e Segurança; uma colega levantou uma questão e foi suficientemente curiosa, para me obrigar a procurar uma explicação que não fosse superficial.
Aqui vai:

Ao desenhar um mapa da estratégia, começamos por identificar os clientes-alvo e seleccionar uma proposta de valor.
O cliente-alvo seleccionado: o logista.
A proposta de valor seleccionada: intimidade com o cliente, a relação, o serviço à medida.

A etapa seguinte consistiu em identificar os factores críticos na óptica do cliente-alvo: o que é que o faz ficar satisfeito?

A colega propôs: "A entrega de produto conforme, os clientes ficarão satisfeitos se não receberem peças com defeitos"

Porque é que a entrega de produto conforme não é um factor que fará satisfeito um cliente que quer serviço?

Se chegarmos ao final da sessão e a energia eléctrica não falhar... ninguém ficará satisfeito com a EDP, a EDP cumpriu o mínimo que se espera dela. O cumprimento do minimo esperado não gera satisfação, é neutro!!!

Agora se a energia falhar... isso sim, isso gerará insatisfação.

A ausência de insatisfação não gera satisfação.
A satisfação acontece quando o cliente é surpreendido, assim, entregar produto conforme ao logista é um mínimo que se pode fazer. Se o fizermos, evitaremos a insatisfação... mas daí até que isso seja motivo para satisfazer, surpreender, encher as medidas do cliente, vai um longo caminho!!!
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Um modelo para enquadrar as experiências dos clientes-alvo

Quando desafiamos uma equipa a caracterizar quais são os atributos, quais são as características, quais são as experiências, quais são os benefícios que farão com que os clientes-alvo da sua empresa fiquem satisfeitos, muitas vezes acontece, na resposta, obter uma cascata de características, de experiências, de benefícios, de atributos:

Será que todas estas experiências têm o mesmo peso na satisfação dos clientes-alvo?
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Será que todas estas experiências ajudam a fazer a diferença?
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A verdade é que as experiências não são todas iguais, não pertencem todas a uma mesma categoria.
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Alguém fica satisfeito com a EDP porque ao final do dia repara que a electricidade não falhou?
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Alguém fica satisfeito com uma casa porque tem água corrente?
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Há atributos que nunca geram satisfação. Se a empresa os cumprir o cliente nem nota, se a empresa falhar... o cliente fica insatisfeito.
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Ontem, Brian Joiner em "Fourth Generation Management" de 1994... OMG eu era uma criança... recordou-me o modelo de Noriaki Kano para enquadrar as percepções dos clientes:

OS QUE TÊM DE ESTAR - MUST BE – Os que insatisfazem, características ou atributos que tomamos como garantidos, como lençóis lavados e água quente num quarto de hotel. Como esperamos que estejam lá, reparamos sobretudo quando estão ausentes e não quando estão presentes. Assim, a sua “ausência” insatisfaz, aborrece, mas a sua “presença” e cumprimento o máximo que pode gerar é um sentimemento neutral. De facto, todos os atributos que “devem estar” devem estar presentes, senão ficamos desapontados. Mas mesmo que estejam todos presentes, só ficamos neutrais.

OS QUE SATISFAZEM – Mais é melhor – nesta categoria, ficamos desapontados se uma categoria ou atributo é pouco conseguido mas a nossa satisfação aumenta quanto mais ele for cumprido. Por exemplo, uma resposta lenta a um pedido de ajuda dos clientes irá desapontar os clientes, uma resposta instantânea pode deliciar os clientes. Algo intermédio pode ser neutral.

DELICIADORES – Estas são as características ou atributos que surpreendem os clientes – no bom sentido!!! Resolvem uma necessidade que o cliente não sabia que podiamos resolver, ou que houvesse alguém capaz de resolver. Dado que não são esperados, não existe efeito negativo na sua ausência; quando presentes têm um efeito muito positivo.

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Assim, interessam-nos as experiências que satisfazem e, se existir alguma, as que deliciam. Tudo o resto desvia-nos do objectivo da concentração.

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Claro, se o desempenho numa característica, a nível do mercado, é mau, o não falhar passa a contribuir para a satisfação. Por exemplo, um empreiteiro ou um carpinteiro que cumpre prazos.

Algumas notas sobre propostas de valor

A leitura deste artigo "Customer Value Propositions in Business Markets", de James Anderson, James Narus e Wouter Van Rossum, publicado na Harvard Business Review de Março de 2006, permite sistematizar algumas ideias sobre as propostas de valor, até porque estão em linha com algumas tentações que se vivem ao procurar desenhar a proposta de valor de uma organização.

""Customer value proposition" has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition - or what makes one persuasive."

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"Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositionsto superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers."

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"Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers."

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Até parece que no final de um dia, ficamos satisfeitos com o desempenho da EDP ou da REN, só porque a energia não falhou... não se trata de um benefício, trata-se do serviço básico.

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"Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even the most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference."

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"Without a detailed understanding of the customer's requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer."

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Mas ainda se pode ir mais além

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"Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the reasonating focus value should be the gold standard."

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"Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer's business priorities."

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"... the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers."

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(Continua)