Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)

Parte I.
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Leram a dissertação?
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OK, vamos lá então à análise de alguns pontos.

"É objectivo geral deste estudo desenvolver e sugerir um modelo de monitorização do desempenho estratégico para uma PME, nomeadamente, para uma empresa de distribuição por grosso de produtos farmacêuticos."

Um outsider pode usar esta linguagem, a empresa deve procurar abandonar esta linguagem. Recordar "não é o que fazem, é o resultado" e "Um resultado de uma experiência, não um produto". Mal li aquela apresentação, instintivamente pensei em "commodity". Mais à frente, confirmei esta ideia quando li:

"O resultado obtido pela aplicação da matriz BCG e McKinsey, revela que o negócio tradicional da empresa se encontra em fase de maturidade com tendência ao declínio. [Moi ici: E onde andam as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores? Lembrei-me logo deste caso ""Milho" é para multinacionais, não se iludam". Profecias destas auto-realizam-se pois condicionam os gestores a trabalhar como se produzissem realmente commodities. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies" ]  Isto é, as hipóteses reais de crescimento neste mercado são reduzidas ou mesmo nulas, com possibilidade de crescimento apenas pela falência, aquisição ou fusão de empresas que concorrem directamente na mesma actividade. [Moi ici: Só competição pelo preço, nestas cabeças] A quota de mercado apenas poderá crescer por essa via. Trata-se de um fenómeno que se verifica quando quatro das sete empresas que concorrem no mercado ao mesmo nível decidiram actuar em conjunto. Este passa por ser também um objectivo a médio e longo prazo desta empresa em concreto. Para tal a Novavet determina-se a obter, por via das exportações, e porque as condições comerciais negociadas com estes países permitem níveis de liquidez superiores aos obtidos no mercado nacional (PMR reduzidos e margens de lucro elevadas), liquidez que lhe permita assumir uma posição de segurança na aquisição e/ou incorporação de empresas concorrentes."

Atentemos na principal actividade da empresa:

 Aquilo a que na figura se designa por segmento de mercado, talvez fosse melhor chamar canal de distribuição.
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Com a análise PESTEL, SWOT, TOWS e o desenho de alguns cenários, colocaria a empresa perante a questão: Como podem fazer a diferença? Em que mercado podem dar cartas? Conseguem ter o preço mais baixo? Conseguem ter o melhor serviço? Conseguem liderar nos produtos mais inovadores?
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Ao longo do texto pressente-se que a empresa compete pelo preço. No entanto, a certa altura lê-se que uma meta é "Desenvolver o mercado Tech"... Hummmm!!!
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O que faria diferente?
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Como vamos competir, pelo preço, pelo serviço, ou pela inovação?
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Qual é o ecossistema da procura?
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A certa altura lê-se:

"Os segmentos dos Ruminantes e dos Suínos destacam-se pela redução do seu valor no mercado, consequência directa da conjuntura económica actual e do abandono de inúmeras explorações pecuárias.  Este facto vem realçar a oportunidade já identificada aquando da análise SWOT. Isto é, sugere-se que a Novavet saiba aproveitar os recursos, a presença no mercado e conhecimento do negócio para crescer no segmento dos Animais de Companhia." [Moi ici: Deixemos de lado a questão dos Ruminantes e Suínos, apesar de haver muito a dizer e, concentremos-nos nos Animais de Companhia. Quando se fala de pensamento estratégico não se pode ser tão genérico e básico e ficar por Animais de Companhia. E os animais de companhia são todos iguais? E os seus donos são todos iguais? E tratam os animais da mesma forma? E compram os alimentos nas mesmas prateleiras? Recordar esta lição monumental "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)". Não se pode falar em estratégia sem clarificar quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam]

Olhando para a figura lá em cima, podemos começar a pensar em termos de ecossistema. Classicamente as empresas trabalham assim:

Concentram-se em empurrar o que produzem ou comercializam.
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As empresas que trabalham com ecossistema da procura, não se contentam com esta postura de vendedor, querem trabalhar a procura, querem ser consultores de compra. Por isso, primeiro, procuram identificar quem são os pivôs do ecossistema. Por exemplo, com um posicionamento de inovação: trabalhar os prescritores dos hospitais e clínicas veterinárias, para que estes exijam, junto dos armazenistas/distribuidores, os produtos da Novavet. Assim, a Novavet ganha poder negocial junto dos armazenistas/distribuidores:

Se a empresa quiser ganhar poder negocial não através dos prescritores, mas através dos donos dos animais, então, terá de trabalhar esse participante do ecossistem:

Estas é o tipo de opções que se têm de fazer quando se formula uma estratégia.
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Qual é o nosso posicionamento?
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Qual é o ecossistema da procura?
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Quem são os pivôs?
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Como vamos trabalhar esses pivôs?
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Continua.