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As empresas não querem implementar um balanced scorecard porque é moda, porque um consultor as aliciou a fazê-lo, porque a sua gestão de topo precisa de um passatempo, porque...
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As empresas podem escolher a ferramenta, e implementar um sistema de gestão em torno do balanced scorecard, para melhorar os seus resultados ou, para mudar de vida e dar a volta.
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Assim, na base do desenvolvimento de um qualquer balanced scorecard da 3ª geração deve estar a formulação da estratégia de uma empresa/organização.
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E o que é isso de estratégia?
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Estratégia é caminho, estratégia é viagem, estratégia é o conjunto de escolhas que uma organização faz para transitar daquilo que é hoje, e gera os resultados de hoje, para aquilo que tem de ser no futuro desejado para gerar os resultados futuros desejados.
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Fixemos-nos nisto, estratégia é um conjunto de escolhas. Escolhas deliberadas, o que implica ser claro quanto ao que fazer e ao que não fazer, para criar uma diferenciação que se traduza numa vantagem competitiva.
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Estratégia não é um plano de acção. Por exemplo, "A nossa estratégia passa pela internacionalização e pela diversificação do portefolio de negócios".
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Estratégia não é uma espécie de optimização do status-quo, como diz Roger Martin, em "Playing to Win":
"Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy. The optimization of current practices does not address the very real possibility that the firm could be exhausting its assets and resources by optimizing the wrong activities, while more-strategic competitors pass it by."
Em que é que uma empresa é realmente boa? Em que é que pode fazer a diferença?
Quem são os seus clientes-alvo? Qual é o ecossistema da procura? Qual a melhor forma de abordar esse ecossistema? Em que é que a empresa tem de ser excelente? Onde deve investir?
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Roger Martin em "Playing to Win" usa esta imagem:
Ainda ontem sublinhámos a frase:
"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."Qual é o mercado em que a empresa pode deixar marca? Qual é o mercado onde pode fazer a diferença?
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Outra falha comum ao pensar em estratégia passa por ser vago relativamente aos clientes, e mais, por descurar completamente o ecossistema da procura. Quanto mais tarde uma empresa entra no ecossistema da procura, mais remetida para uma competição pelo preço mais baixo fica.
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Muitas empresas, quando pensam estratégia, tratam os clientes como a miudagem no recreio...
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Tratam os clientes como um substantivo colectivo indefinido, vago, homogeneizador: a miudagem. Esquecem que a miudagem é composta por pessoas de carne e osso, seres diferentes, pessoas com gostos e aspirações diferentes. Esquecem que os clientes são heterogéneos e que é essa heterogeneidade que fomenta e permite fazer escolhas e diferenciar estratégias.
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Antes de avançar, convido a fazerem a leitura de mais uma dissertação "O Balanced Scorecard na monitorização do desempenho estratégico de uma PME – Aplicação a uma empresa de distribuição de produtos farmacêuticos", basta começar a leitura a partir da página 57 de 115 (numeração do pdf, não a das folhas).
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Continua
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