Para memória futura

Retirado de "What Is a Business Model?"

Mongo, diversidade e o fim da mass production

"So he went exploring online and found himself in a digital design community run by an Arizona-based carmaker, Local Motors. Best-known for its 3-D-printed car, the company relies on people like Sarmiento to bring brand-new vehicles to market in a matter of weeks — a business model driven by co-creation (a cousin of crowdsourcing) and micromanufacturing (a cousin of small-batch, locally sourced production).
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"We want the fastest speed to a good idea commercialized in the market; we want to be the maker; we want to sell it and service it out of our factory," says Local Motors CEO John B. Rogers Jr.
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"High volume, low pricing power, low cost, low margin — that's what Toyota or Hyundai have done very well with the automotive industry," Rogers says.
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His sights are on low volume, high price, low production cost, high margin: "My economy comes from being able to drive up my price because I can introduce new technology and get you to pay more because it's not available on another vehicle.""

Trechos retirados de "A 24-Year-Old Designed A Self-Driving Minibus; Maker Built It In Weeks"

O caminho do futuro

"o grupo está agora a atrair à região cada vez mais clientes e consumidores que gostam de viajar, de beber e de comer, e que possam trazer depois outras pessoas. É que "quase toda a gente que vai ao Douro fica escandalosamente impressionada pela positiva"
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A intenção é trazer as pessoas para mostrar como é difícil o cultivo da vinha naquelas escarpas íngremes e como se produz depois um vinho que escapa à lógica da agricultura, por que é que os Porto e os tranquilos DOC Douro (Denominação de Origem Controlada) devem ser valorizados e têm determinadas características intrínsecas.
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É que o valor do vinho também é medido por critérios que não são objectivos. "É a subjectividade da origem, da autenticidade, da tradição, às vezes de arriscar e ser diferente, comunicar de outra forma. Há uma imagem dos vinhos do Douro e do Porto que se cria na cabeça e isso cria diferenciação. Isso é que traz um valor acrescido",
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"Mais do que estarmos 100% lá fora, a melhor forma de conseguir internacionalizar o Douro é gastar um pouco das nossas energias a receber os clientes em casa. Estão em contacto connosco e percebem que o Douro não é só vinho e que é francamente diferente de outras regiões.
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E por que não fazer tudo isto criando igualmente um evento anual que seja um chamariz cultural e gastronómico e que, ao mesmo tempo, ajude outros produtores locais fora do sector dos vinhos? Foi isso que motivou os membros desta associação de carácter informal, que está junta desde 2003, a criar a Feira do Douro. Depois da Quinta do Vallado no ano de estreia, a Quinta de Nápoles, da Niepoort, recebeu a 25 e 26 de Junho quase três dezenas de agentes da região, que ali expuseram e venderam as suas frutas, vegetais, amêndoas, compotas, enchidos, queijos, doces, azeites, pães, cogumelos e chás, entre outros produtos típicos."

Como não recordar a ideia do modelo de negócio para o Douro Internacional. Aqui poderíamos falar na criação pelas autarquias de um modelo de negócio assente no vinho mas que se alastrasse a outras produções e experiências, criando a experiência Douro.
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Como não recordar a complementaridade e criação de contexto avançada por Esko Kilpi.
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Como não recordar o tema do conteúdo importado das exportações e a reanimação do interior com base na sua especificidade.
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Como não recordar a força crescente da economia das experiências.

Trechos retirados de ""Boys" trazem o mundo ao Douro"

A prioridade

"é necessário continuar a procurar mercados para escoar a produção, que é absorvida a nível externo, em quase dois terços, pela Espanha e pelo Brasil."

 Discurso a rever para abandonar imagem do granel, da commodity barata a "escoar" a todo o custo.

"Questionado sobre as razões do aumento do preço do azeite, que disparou quase 20% em 2015, Capoulas Santos referiu que está provavelmente relacionado com "um maior reconhecimento da qualidade" deste tipo de produtos."

Pena que nenhum assessor o tenha informado de:

• péssima produção em 2014, que se vendeu em 2015;
• crescentes problemas com a produção italiana 

"THE OLIVE oil industry is in a bad way. World output is expected to fall by a third to 2.3m tonnes this year, its lowest level since 2000."

A prioridade deve ser a decomoditização, esquecer a quantidade pura e dura e apostar na qualidade, na marca, na subida na escala de valor, para adiar para o mais tarde possível a bolha azeiteira.

Trecho retirado de "Portugal deve "diversificar mercados" para escoar produção de azeite"

Curiosidade do dia

O Boris Johnson português.

Em Mongo não é assim!

"During his senior year, in 1995, the mid-Atlantic was seized by a record-setting heat wave, and practicing in a sweat-soaked cotton T-shirt felt more oppressive than usual. The year after he graduated, Plank developed a moisture-wicking shirt made from synthetic fabric and began calling up former teammates. In Under Armour’s first year, when the company was still operating out of his grandmother’s basement in the Georgetown neighborhood of Washington, Plank put more than 100,000 miles on his Ford Explorer driving up and down the East Coast and trying to parlay those friendships with former teammates into orders. “I graduated from college and realized, I know 60 people playing in the NFL who have careers that are going to be somewhere between three and five years,” Plank says. “So the window is about this big. And I either take advantage of it now or lose it forever. I’m thinking, Is there a way for me to give them a gift that would also help me? And it’s that virtuous cycle that really got us going.” It worked better than even he expected. A combination of innovative technology and Plank’s fervor for his own product contributed to Under Armour’s vertical rise, from $17,000 in sales that first year, to $400 million in 2006, to a projection of almost $5 billion in 2016."

Sem apoios e subsídios, com um produto diferente, com uma plataforma de amigos e conhecidos que transformou num ecossistema da procura.
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E paixão com persistência.
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Lembro-me sempre de um refrão que ouvia vezes sem conta no Portugal pós 25 de Abril: as empresas grandes cada vez maiores.
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Em Mongo não é assim!
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Como é que a sua empresa pode criar um ecossistema baseado em influenciadores e prescritores capazes de alterar o modelo de negócio?
Trecho retirado de "Under Armour’s Quest to Dethrone Nike and Jump-Start Baltimore"

Pense na sua empresa

Uma corporação.
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Duas unidades de negócio.
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Duas marcas.
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Diferentes modelos de negócio: diferentes clientes-alvo, diferentes ecossistemas da procura, diferentes prateleiras, diferentes propostas de valor, diferentes mensagens de marketing.
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Custa-me a crer no que se segue mas:

"The brands, [Nespresso e Dolce Gusto] which he says have similar profit margins of about 25 percent, are the biggest players in the global coffee-pod business."

Pense na sua empresa, uma unidade de negócio, muitas vezes uma única marca e a tentativa de fazer tudo para todos sem critério. Pense na curva de Stobachoff, no tecto de vidro e nos dinossauros azuis.
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Não está na altura de pôr um pouco de ordem?
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Não está na altura de fazer escolhas?

Trecho retirado de "Nestle's Coffee Business Is Competing With Itself"

As falhas da inovação

"Succeeding at product innovation is difficult, and it always has been. Every other year, Simon-Kucher & Partners conducts the world's largest survey on the state of pricing. Our 2014 report polled executives in 1,615 companies across the United States, Japan, Germany, and 37 other countries. The primary focus of the survey was to measure how well companies were monetizing their innovations across industries and geographies. The disappointing findings were reported in Harvard Business Review: 72 percent of new products introduced over the last five years failed—either to meet their revenue and profit goals, or failed entirely. These figures applied equally to startups and large businesses in every industry surveyed.
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These numbers show something is very wrong with the way companies bring new concepts to market. No one is immune. As painful as it is to consider, the odds are stacked against all of us.
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Yet succeeding at innovating has never been more important than it is now. In the 2014 Simon-Kucher & Partners study, 83 percent of companies reported facing increasing downward pricing pressures."

Estes trechos foram retirados de "Monetizing Innovation". Depois, os autores identificam 4 causas principais na base deste desempenho medíocre:

• Choque de atributos. Amontoar demasiados atributos num produto - muitos não desejados. Cria um produto demasiado caro e que não atrai os clientes. Esta imagem ilustra bem a situação:

• Minivation. Uma inovação que apesar de ser o produto certo para o mercado certo é vendida a um preço demasiado baixo para recompensar o investimento feito no desenvolvimento.
• Gemas escondidas. Um potencial campeão de vendas que nunca terá sucesso porque não foi correctamente comercializado. Por exemplo, o seu mercado-alvo, os clientes-alvo e/ou prateleiras (canais) não correspondem ao core business actual. Recordar "Um conselho, um desafio"
• Zombies. Uma inovação que os clientes não querem e que no entanto foi em frente, quer porque se trata da resposta errada à pergunta certa, ou da resposta a uma pergunta que ninguém fez.

O sonho de uma vida

Parabéns Cav.

Os salários alemães

"Já no encerramento dos trabalhos, Saraiva apontou baterias contra a Alemanha. Notando que o problema do investimento é também “um problema de expectativas dos agentes quanto à evolução da procura”, o presidente da CIP lembrou que, se Portugal não tem condições para apostar em “políticas expansionistas do lado da procura”, há quem as tenha.
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Países com finanças públicas sólidas e “que continuam a acumular crescentes excedentes externos” contribuem para o “problema de escassez da procura que bloqueia o relançamento do investimento na Europa”, afirmou o presidente da CIP." (fonte 1)

Entretanto, o que dizem os números:

"In 2014 Germany imported $1.13T, making it the 3rd largest importer in the world. During the last five years the imports of Germany have increased at an annualized rate of 6.1%, from $842B in 2009 to $1.13T in 2014." (fonte 2)

Uns olham para a evolução dos CUT alemães e não percebendo que se trata de um rácio, e não percebendo que a subida na escala de valor tem um peso muito mais forte que a subida do salário, acreditam que os salários alemães baixaram.

Recordar:

• O truque alemão e não só
• A lição do CUT da Alemanha

Preferia que a CIP apoiasse os seus associados com informação, exemplos e inteligência para que estes reforcem o trabalho bottom-up para conquistar clientes na Alemanha, em vez de politiquice. Podiam seguir o exemplo da Portugal Fresh, por exemplo.

Fonte 1 - Trecho retirado de "Sem procura e confiança, “não há razão para investir”"
Fonte 2
Fonte 3 - Imagem retirada de "Global Wage Report 2014 / 15 Wages and income inequality" da ILO

Curiosidade do dia

Mongo também por aqui "Trust in Government Is Collapsing Around the World" recordar "Acerca do poder em Mongo".
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"The 2008 financial crisis, he argued, produced widespread suspicion that elites only act in their own interests, not those of the people, and that elites don’t necessarily have access to better information than the rest of the population does. The sluggish, unequal recovery from that crisis—the wealthy bouncing back while many others struggle with stagnant incomes—has only increased the skepticism."

Bingo!

Le Tour

Commence aujourd'hui le meilleur événement sportif sur le sol européen, Le Tour de France 2016.


Gostava que o Cavendish batesse o record de Eddy Merckx, cada geração precisa dos seus próprios heróis.

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
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Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
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Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

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O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
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Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

"location, location, location"

Há uns anos a estação de caminho de ferro de Estarreja foi renovada. Durante as obras imaginei que iria ser construído um pequeno (mini) centro comercial para tirar partido das centenas de pessoas que todos os dias são obrigadas a passar por aquele local num determinado contexto.
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Afinal errei completamente, o mamarracho foi para dar lugar a uma pequena bilheteira, servida por uma senhora muito atenciosa, e a um café.
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Mas não é só Estarreja, é Ovar, é Esmoriz com uma componente operária muito grande, é Espinho, é Valadares, é Gaia e até mesmo General Torres e Campanhã. Tantas oportunidades que a CP não aproveita. Recordo sempre o conselho dos especialistas do retalho: location, location, location.

• "London Tube plans grocery services at stations"
• "“Shopping” paga 50% de nova estação do Metro do Porto"
• "Airports, stations provide captive market for retailers"

A saga continua!

A saga do sector do mobiliário português continua!

• as exportações cresceram acima de 9% em 2011;
• as exportações cresceram acima de 6% em 2012;
• as exportações cresceram 11% em 2013;
• as exportações cresceram 13% em 2014;
• as exportações cresceram cerca de 13% em 2015.

E agora, nos primeiros quatro meses de 2016:

"As exportações das empresas do setor de mobiliário e de colchoaria cresceram 15% nos primeiros quatro meses deste ano, para 582 milhões de euros, face a igual período do ano passado, anunciou hoje a associação do setor."

Num ano, de Maio de 2015 a Maio de 2016, o número de desempregados no sector caiu mais de 12%.
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Perfil das exportações:

Trecho retirado de "Exportações do mobiliário e colchoaria sobe para 582 milhões até abril"

Curiosidade do dia

""O único país com que estou preocupado é Portugal, independentemente do Brexit", afirmou o líder do Mecanismo Europeu de Estabilidade ao semanário germânico WirtschaftsWoche. "O governo lá está a reverter reformas […] e Portugal está a ficar menos competitivo como resultado disto", acrescentou. E, no que parece um aviso também dirigido à comunidade financeira, juntou: "Temos de prestar muita atenção ao que acontece"."

Não é um problema de competitividade, na minha modesta opinião, é mais um problemas de um sector público demasiado caro para o sector privado suportar. Mais impostagem e mais complexidade a caminho.

Trecho retirado de "Director do fundo de resgate europeu “preocupado” com Portugal"

"Ambidextrous"

"something we call the success syndrome,”
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once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration,” he says.[Moi ici: E, depois, quando o mundo muda... a empresa não está preparada para fazer face à mudança]
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O’Reilly points to Fujifilm. “In 2000, just as global film sales hit their peak, CEO Shigetaka Komori says, ‘What assets and capabilities do we have that would allow us to move into new areas?’ And over the next five to 10 years, as film sales fall off a cliff, he helps leverage those assets and capabilities into things like regenerative medicine, cosmetics, pharmaceuticals, and liquid crystal display films,” he says. Juxtapose that with Kodak, which had the same technologies but continued to focus on film. “Today, Fujifilm is a $23 billion company with an annual growth rate of more than 10% over the past 15 years. Kodak goes bankrupt in 2012.”
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O’Reilly describes Komori as ambidextrous. Ambidextrous leaders are great at running big, mature, exploitative businesses, while simultaneously leveraging corporate assets and capabilities to explore new areas."

Trechos retirados de "The Secrets to Corporate Longevity"

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."

Lindo! Belo!
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Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

A sua empresa precisa de ...

Excelente entrevista de Adrian Bridge ao JdN em "Adrian Bridge: “Empresas precisam da sensação de energia”"

"Como avalia a qualidade média da gestão em Portugal? .
Portugal está cheio de oportunidades porque ainda há muitas empresas que têm a sua gestão muito informal, os seus números são informais, não têm um bom controlo nem o suficiente conhecimento do mercado e dos consumidores. [Moi ici: Falta de um balanced scorecard, Falta de definição dos clientes-alvo, falta de definição do ecossistema da procura] Têm estruturas grandes mas não negócio suficiente, e têm esta ideia de dar emprego aos familiares, não pagam impostos... Há empresas que têm este nível de informalidade e podem ser reorientadas para obter resultados. Isto é uma grande oportunidade porque podes entrar, impor disciplina, arranjar as coisas e reorientar as pessoas. Os trabalhadores portugueses querem uma boa gestão e é preciso libertar a capacidade deles para atingir os seus objectivos.
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O foco ainda está no dia-a-dia? .
Sim. A maneira de organizar as equipas e actividades para melhorar o funcionamento, isso é importante mas é para ser feito pela gestão intermédia, que tem pessoas que conhecem os problemas e têm capacidade para resolvê-los sem precisar da administração de topo. É preciso dar autonomia a estas pessoas que estão muito próximas dos problemas porque são elas que têm as soluções.
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Quais são as vantagens desse movimento?
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Uma empresa não é uma coisa estática, tem de ter essa sensação de energia. Se sou o melhor do mundo e pensar: "ok, chegámos lá", então começamos imediatamente a diminuir. Não é agitar águas só por agitar águas. É necessário fazer perguntas, estimular, pensar, porque há sempre maneiras de melhorar. E isso é a energia da empresa. E quem dá essa energia é a pessoa que lidera e deve liderar pelo exemplo, deve ser capaz de explicar o que é o futuro, onde está a guerra e não as batalhas."

Como não relacionar este discurso com este desabafo recente ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade"".
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A sua empresa precisa de fugir deste nível de informalidade?
A sua empresa precisa de saber qual é a guerra?
A sua empresa precisa de saber qual é o futuro?
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Talvez possamos ajudar!

Preparar a sua empresa para o Brexit

Coisas práticas: cuidar dos feridos, enterrar os mortos, e pensar em "short-term survival and long-term advantage".

 Judging by our interactions with CEOs around the world to date, some of their burning questions are:
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What are the elements of uncertainty created by Brexit?
How can leaders develop a specific view of the industry- and firm-level implications?
What are the first-response imperatives for corporate leaders?
What structural changes to the business environment are triggered by Brexit, and how do we adapt to them?
This is how we recommend CEOs approach these difficult questions:
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Identify the sources of uncertainty...
Determine the specific industry- and firm-level implications...
Turn thoughts into action...
Adapt to the new post-Brexit business environment...
a renewed emphasis on strategy under uncertainty, with a focus on flexibility, adaptiveness, and resilience."

Vale a pena ler e esboçar:

• 1 mapa das incertezas;
• 2 desenvolver vários cenários;
• 3 estudar a sensibilidade da empresa e sector a cada um dos cenários; e
• 4 usar os cenários e sensibilidades para testar os planos da enpresa.

build an “uncertainty map.”
From the map, combine various values to develop multiple scenarios.
Trechos retirados de "A CEO’s Guide to Navigating Brexit"

Curiosidade do dia

Outubro de 2015.

"O ministro alemão das Finanças pronunciou em público a palavra proibida. “Resgate”. Só pode ser uma surpresa para quem está pouco atento ou quer acreditar em impossíveis. A probabilidade de Portugal ter de pedir um novo apoio financeiro vai subindo a cada dia que passa. Schäuble poderia até ter acrescentado mais argumentos para mostrar os riscos que Portugal enfrenta.
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Os efeitos mais graves da quebra de confiança têm como epicentro o Governo, por via de decisões que geraram medo em quem investe em empresas, investimentos que não se recuperaram num dia, como nos mercados financeiros. Decisões como suspender a reforma do IRC, anular os concursos das concessões dos transportes, acelerar a reposição dos salários da função pública e reduzir o IVA na restauração podem até ter efeitos orçamentas mínimo – que não têm -, mas têm um enorme impacto na confiança para investimentos que só se recuperam a longo prazo.
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Paralelamente a essa fúria de desfazer o que tinha sido feito, assistimos logo no início deste Governo a uma atitude de arrogância em relação aos parceiros europeus que, obviamente, está hoje a ser paga também com desconfiança.
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Depois de tudo o que se fez e disse até agora, o ministro alemão das Finanças poderia ate ter sido bastante mais acutilante nas suas palavras. Estamos apenas a receber as tempestades dos ventos que semeámos. A que se somam as tempestades da conjuntura internacional e do Brexit. O que não podemos nem devemos é deixar de assumir a responsabilidade dos erros que cometemos."

Trechos retirados de "Segundo resgate? Schäuble até foi moderado"

Subir na escala de valor

Ontem, enquanto viaja no comboio comecei a ler o número de Junho da revista Exame. É interessante como o caso dos Douro Boys serve de exemplo, serve de ilustração para que muitos outros aprendam e ganhem coragem, ou entusiasmo, ou motivação para replicar a abordagem. Bem na linha de "Outra vez o exemplo dos pares".
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Ao longo dos anos que tenho escrito aqui sobre a necessidade de subir na escala de valor, na necessidade de mudar de modelo de negócio e abandonar o granel anónimo:

• Vão ter um acordar violento contra uma parede (Novembro de 2011)
• Pior do que um governo socialista... (parte II) (Março de 2014)
• O choque de percepções (Julho de 2015)

Delicioso este trecho sobre um dos casos na revista Exame:

"A ideia de criar a DFE - Douro Family Estates remonta a 2004, mas a empresa demorou cinco anos a nascer, com um departamento comercial comum para servir os quatro produtores e um modelo desenhado para partilhar sucessos e insucessos e potenciar mais-valias.
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Dos 22 rótulos comercializados em conjunto, 10 esgotaram em 2015, um pequeno pormenor numa história que pode ser contada em diferentes ângulos, a começar pelas distinções óbvias no negócio de cada um dos produtores. "Em 2002 nem sequer tinham adegas para vinificar. Vendiam as suas uvas a terceiros. Agora fazem os seus vinhos, têm as suas marcas. Tornaram-se autónomos e evoluíram na cadeia de valor"

Colhe-se o que se semeia

Hoje, dia em que se pode ler "Morreu Alvin Toffler, autor de Choque do Futuro", autor que me ensinou a perspectivar o futuro, faz todo o sentido recordar o que escrevemos aqui em Fevereiro de 2011, "Não é impunemente que se diz mal" e o slide que passei:

E comparar com a situação actual "Fábrica têxtil da Europa tem falta de engenheiros":

"A indústria têxtil nacional conseguiu dar a volta à crise de uma forma extraordinária, mas ainda não se livrou da má fama. Resultado: continua com “fome” de engenheiros.
Todas as semanas chegam pedidos de CV [curriculum vitae] de recém-mestres e licenciados em Engenharia Têxtil aos serviços da Universidade do Minho. A indústria precisa de sangue novo, e a oferta não chega para a procura."

Pensamento estratégico, um exemplo

"Yep, Barnes & Noble is rolling out a new concept--four stores so far--in which it will put beer and wine on the menu.
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1. Turning the stores into gathering places.
2. Acknowledging that your key customers are adults, who might like to turn a trip to the bookstore into more of a real outing.
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And that's one of the only things that a brick-and-mortar store like B&N can provide that Amazon can't--at least as long as they're almost exclusively online. You can't hang out at Amazon with your friends."

Interessante, transformar a livraria num concorrente da Starbucks e outros espaços que procuram ser o tal terceiro espaço de encontro além do trabalho e da casa.
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Aquele "Turning the stores into gathering places" vai à essência de uma estratégia. Não podendo competir com a Amazon no preço pode-se tentar uma abordagem alternativa. E aquilo que é um ponto fraco ao tentar competir pelo preço com a Amazon, transforma-se num ponto forte. Pois, não classificar um factor como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia.

Trechos retirados de "Barnes & Noble Finally Found the 1 Thing It Can Offer Customers That Amazon Can't"

"O papel da marca em Mongo (parte III)"

Esta segunda-feira estivemos numa empresa de calçado a conversar sobre o documento "Footwear Consumer 2030".
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Uma das previsões feitas é:

"Brands become more importantAs global trends gain importance, brands become more relevant and important"

Como acredito em Mongo acredito que as marcas terão uma função cada vez mais importante, daí este postal recente "O papel da marca em Mongo (parte II)".
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No entanto, é importante fazer dois esclarecimentos:

• "As global trends gain importance" acredito no crescimento do número de marcas, cada vez mais marcas mais pequenas, para tribos mais pequenas e aguerridas. Acredito que existirão cada vez menos marcas globais relevantes porque Mongo é o fim do mercado de massas.
• Um dos empresários presentes defendeu que as marcas no futuro serão cada vez menos importantes por causa daquilo a que chamo aqui de "hollowing" ou "radioclubização": "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" e "Leu aqui há vários anos..."

Ontem, li "Oliver Cabell Wants To Disrupt The Luxury Fashion Market" e sinto que o tema do "hollowing" ou "radioclubização" anda por lá à solta:

""A lot of the traditional Western European brands were once family owned and focused on quality and exclusivity, since they were made in small batches in local factories," he says. "But many had been bought by larger conglomerates like LVMH that are publicly owned and feel shareholder pressures."
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As he learned more, he discovered that there is not a lot of transparency in the manufacturing. Labeling practices are famously opaque: It is possible to make your product largely in Asia, then finish it off in Europe, and say your product is made in Italy or France. All of this makes it hard for the consumer to understand exactly what they are paying for. A $1,200 price tag on a bag no longer signals top-grade materials and craftsmanship."

Curiosidade do dia

"O índice que mede a confiança das famílias portuguesas voltou a descer em Junho, reflectindo a evolução desfavorável de todas as componentes, refere o Instituto Nacional de Estatística, revelando que os consumidores estão mais pessimistas com as perspectivas relativas à evolução da situação financeira do agregado familiar, da poupança, da situação económica do país e do desemprego."

Gente que não acredita no conto de fadas.

Comprava-lhe um carro em segunda mão?

Trecho retirado de "Famílias portuguesas mais pessimistas"

O intervencionismo ingénuo (parte II)

Vou fazendo algumas curtas pausas para reflexão sobre o fraco crescimento das sociedades ocidentais actuais e cada vez mais volto a Nassim Taleb e ao tema do intervencionismo ingénuo.
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No Verão de 2008 desenhei este esquema:

Se uma sociedade valoriza e premeia o risco económico do empreendedor da economia real gera-se toda uma dinâmica de crescimento, mortalidade e retorno. Se uma sociedade tem medo do risco económico e das suas consequências, começa a pôr em causa o motor ao não permitir que os melhores projectos ganhem os louros e o retorno adequado (recordar Spender e as fundições inglesas nos anos 80 "Apesar das boas intenções")
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Se o negócio do leite corre mal para uma parte dos produtores lá aparece um apoio ou um subsídio do governo de turno.
Se o negócio do porco corre mal para uma parte dos produtores ...
Se o negócio do têxtil corre mal para uma parte dos fabricantes ...
Se o negócio da construção corre mal para uma parte dos construtores ...


O texto citado de Spender é muito bom, os apoios podem ajudar a comprar máquinas mas não mudam a mente dos gestores. Logo, é dinheiro perdido enquanto se empata a economia com zombies que vão estragar o mercado recorrendo a fórmulas antigas e competindo pelo preço sem racionalidade económica.
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"Vive e deixa morrer" devia ser um lema a seguir por muitos governos. Talvez porque fosse um sector desprezado pelos governos, conseguiu o calçado dar a volta muito mais rapidamente que o têxtil.
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Recomendo a releitura de Taleb em "O intervencionismo ingénuo":

"Seeking stability by achieving stability (and forgetting the second step) has been a great sucker game for economic and foreign policies. The list is depressingly long.
...
We need to learn to think in second steps, chains of consequences, and side effects.
...
One of life’s packages: no stability without volatility."

Calçado e previsões (parte II)

Parte I.
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No documento "Footwear Consumer 2030", acerca do couro podemos ler:

• "An increase in leather demand from other sectors is pushing prices up"
• "Change in the produt mix, with leather potentially becoming a niche oriented product"
• "Higher leather prices will allow new materials to emerge, such as plastics and synthetics"
• "Social norms will be effective wheels of change"
• "Leather vs Synthetic. Which are greener?"

Entretanto, mais um bilião de pessoas chegarão ao mercado de trabalho, sobretudo nos países emergentes, sobretudo mulheres, com mais poder de compra e com mais atenção à moda.

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Entretanto, sábado passado cheguei a este site e a esta cultura que desconhecia por completo.

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Não admira que surja, ou venha a surgir, esta possibilidade "Real Leather Grown In A Lab Is Moving Closer To Your Closet".

O trabalho dos gestores

No relatório do FMI, "From Crisis to Convergence Charting a Course for Portugal", pode ler-se algo que escrevemos aqui há muito tempo:

"A worker’s productivity depends not only on the worker’s own skills or human capital but also on the skills or human capital of coworkers and managers.
...
there may be complementarities between lower-skilled workers and managers; that is, the productivity of a lower-skilled worker may be higher when paired with effective managers."

A produtividade pode aumentar mexendo no numerador e/ou no denominador:

O trabalhador tem uma pequena contribuição via denominador, os gestores contribuem quer via numerador (potencial enorme para influenciar a produtividade sem ser pela guerra do gato e do rato), quer via denominador.
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Quando leio:

"Se às matérias têxteis juntarmos o calçado (9% do total em 2015), os móveis (6,2%), os produtos de cortiça (4,1%) e mesmo as bebidas, líquidos alcoólicos e vinagres (3,1%), temos um conjunto de produtos ditos tradicionais que em 2015 motivaram 41,8% das exportações das empresas com sede na Região Norte."

Trecho retirado de "Relatório Trimestral Norte Conjuntura" relativo ao 1º trimestre de 2016.

Fico a pensar no muito que os nossos gestores ainda têm de fazer sobretudo a nível dos intangíveis, trabalhando as complementaridades, trabalhando as histórias, mais do que os factos.

Criação de riqueza (parte II)

Ontem, o @highalpha via Twitter chamou-me a atenção para a página 34 deste documento do FMI "From Crisis to Convergence Charting a Course for Portugal":

"The increase in Portugal’s DVA exports during 2010–13 and competitiveness gains achieved in this period are likely to be much smaller than indicated by the growth in gross exports. The empirical relationship established in the previous section suggests an increase of 2 to 3 percent of GDP in Portugal’s DVA exports between 2010 and 2013. This implies that the 10 percent of GDP growth in gross exports was to a large extent due to increase in imports of intermediate inputs."

Dizia ele:

"Seria interessante ter isto diferenciado por sectores, será que os combustíveis e eventualmente até Autoeuropa tb não distorcem bastante este tipo de análises do valor acrescentado?"

E realmente, neste documento, "O Conteúdo Importado da Procura 
Gloal em Portugal", do Banco de Portugal, encontra-se isto:

"Relativamente às exportações, a componente de bens regista um conteúdo importado substancialmente superior à dos serviços (cerca de 50 e 20 por cento em 2008, respetivamente). Refira-se que as exportações de bens, desde a adesão de Portugal à Comunidade Europeia em 1986, têm registado uma trajetória de aumento em termos de conteúdo importado, em linha com o registado em termos internacionais. Naturalmente, quanto maior for o conteúdo importado menor será o impacto positivo de um aumento das exportações na economia nacional.
As exportações de bens que incorporam um maior conteúdo importado referem-se aos combustíveis e ao material de transporte (Gráfico 7)."

Mais uma justificação para classificar as exportações do primeiro quadrimestre de 2016 como positivas.
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BTW, sublinhar:

"A especialização produtiva da Região Norte reflete-se, em grande medida, na estrutura das exportações por grupos de produtos. As matérias têxteis continuam a ser a principal exportação desta região, representando 19,4% do total exportado pelas empresas do Norte em 2015. Dentro do têxtil, destaca-se sobretudo o vestuário, que representa um oitavo do valor total das exportações. Se às matérias têxteis juntarmos o calçado (9% do total em 2015), os móveis (6,2%), os produtos de cortiça (4,1%) e mesmo as bebidas, líquidos alcoólicos e vinagres (3,1%), temos um conjunto de produtos ditos tradicionais que em 2015 motivaram 41,8% das exportações das empresas com sede na Região Norte."

Trecho retirado de "Relatório Trimestral Norte Conjuntura" relativo ao 1º trimestre de 2016.
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BTW, ainda mais importante este tipo de investimentos "Criação de riqueza"

Curiosidade do dia

Pela primeira vez em desacordo com Joaquim Aguiar:

"Se não houver União Europeia, com os seus recursos e regras de regulação comuns, cada nação europeia terá de ser capaz de viver com o que a sua economia produz, não podendo recorrer aos tormentos do défice e da dívida. Se isso acontecer, todos os que reclamam o direito da livre escolha pelo eleitorado nacional vão verificar que a soberania sem escala é o inferno da estagnação e da miséria."

Singapura ou o Mónaco, por exemplo, não precisam da escala. Aliás, ainda hoje no Twitter me recordaram este texto "The Rebirth of the City-State".
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Interessante este ponto:

"Besides the uneasy truces capitalism offers, what other factors might push cities across the globe to start functioning in a more self­-reliant way? One answer is simple: a coming change in the price, availability, and source of energy.
...
For the next few hundred years it’s improbable that we’ll see the death of the nation-state altogether, but the power of cities both large and small is in the ascendant, and they will almost certainly move closer to self-governance."

Claro que soberania sem escala implica não poder estar no mundo tentando ser mais igual aos outros. Isso provoca o mesmo efeito que vemos em Portugal com a desertificação do interior. Quando o interior tenta copiar o litoral as pessoas preferem o original.
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Esta ideia das cidade-estado casa perfeitamente com a ideia de Mongo, do Estranhistão.

Trecho inicial retirado de "O choque da realidade"

"The story about your business is more important than the facts about your business"

"The story about your business is more important than the facts about your business. Sound outrageous? Maybe, but the brain research proves it’s true. People relate to and remember stories— even people who make a living analyzing facts.
...
A POV [point of vue] tells a story with a beginning, middle, and end. It tells the world why this category and the company creating it are different. Different sticks. Different forces a choice between what was and what can be. A POV built around better is about comparing your offering to the thing customers already know. Better reinforces the power of the category king you’re trying to beat (who by definition is not you). If customers think two companies are tied in the better wars, they just choose the category king—or the lowest price if there’s no clear king. A great POV takes you outside the better wars and sets you in a different space all your own."

Recordar "Para reflexão"

Mais uma acerca do Brexit

Ontem à tarde o Hélder Ferreira escrevia no Twitter:

Dear British, the people decided. Now get on with it, stop complaining #Brexit

— HelderAMF (@HelderAMF) June 27, 2016

O que está feito está feito! Agora, na senda da mensagem de Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Acho que faz sentido recordar esta mensagem: como transformar uma crise numa oportunidade?

Mãos à obra!
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Locus de controlo no interior e mindset positivo, o resto é treta de criança.

Criação de riqueza

Esta notícia "Grupo turco investe cinco milhões de euros em Vila Velha de Rodão" é uma outra forma de manifestação deste fenómeno "O ponto de partida altera muita coisa". Pena ter de ser gente de fora a reconhecer as potencialidades de uma região.
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Esperemos que o spillover contamine mais mentes, crie know-how e um cluster com potencial.
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BTW, "Amêndoa, a nova aposta para o Alentejo".
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Sintomas da falta de um cluster a ter de ser criado bottom-up:

"Apesar de todas as vantagens, o diretor-geral da Consulai salienta que há desvantagens, ou melhor constrangimentos que “podem ser agrupados em três grupos: técnicos, comerciais e financeiros”. Segundo Pedro Santos, os técnicos são principalmente “falta de conhecimento técnico sobre a cultura (variedades, práticas culturais, etc.), falta de plantas para as intenções existentes, falta de pessoal técnico qualificado (com exceção de alguns espanhóis)”, já em termos comerciais, o responsável refere “poucos canais de escoamento existentes (mais dramático para as variedades de casca mole), falta de alternativas de transformação, falta de estruturas de agregação (apesar de estar a ser criada a tal OP)” e do lado financeiro, Pedro Santos alerta que “a cultura implica um investimento inicial importante e um longo período até entrar em plena produção (o que obriga a uma necessidade de fundo de maneio elevada)”."

Recordar:

• A riqueza da terra (Outubro de 2012)
• A mudança em curso passa por coisas como estas (Janeiro de 2013)
• O repovoamento do interior também passa por isto (Fevereiro de 2013)
• Curiosidade do dia (Outubro de 2014)
• Outro exemplo (Janeiro de 2015)

"Experiences cannot be mass-produced"

Por isto é que Mongo é gigantes-unfriendly:

"not all experiences are created equal. the Anthropology of Experience tells us that we create our identities through performances where we tell stories about ourselves to each other. if brands want to stage powerful experiences that resonate, these experiences must allow for the creation of meaning on a personal level. Experiences cannot be mass-produced; they must allow for the expression and projection of personal identity. not unlike the difference between watching a baseball game and playing one, brand experiences that allow us to project our beliefs, values, desires, abilities, and motivations to ourselves and each other will have the most power and resonance."

Trecho retirado de "How to Win in the Experience Economy"

Curiosidade do dia

E se fosse Paulo Macedo a promover esta medida?
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O que diriam os bastonários?
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Quanta indignação no parlamento e sobretudo nos jornais, quantas críticas, quanto ...

"Se há um hospital que tem um aparelho de raio x que não está a ser usado e há outro na região onde essa máquina está em falta, porque não cedê-lo? Para identificar estas necessidades e facilitar a partilha de equipamentos, bem como a transferência de médicos, enfermeiros e outros funcionários, o Ministério da Saúde criou agora o Grupo de Acompanhamento de Hospitais (GAH) que integram o Serviço Nacional de Saúde (SNS). O que se pretende é que apoie e acompanhe o desempenho das unidades e rentabilizar ao máximo os recursos."

Recordar:

• Os egos institucionais são demasiado fortes... (Fevereiro de 2013)
• Estratégia começa pelas escolhas (Fevereiro de 2013)
• Fazer escolhas (Abril de 2012)

Trecho retirado de "Governo quer pôr hospitais a trocar equipamento e pessoal"

Anónimos a trabalhar em grande

"O setor exportador da Região Norte foi capaz de reagir rapidamente à diminuição de actividade sentida em 2009 como consequência da crise internacional. Logo em 2010, as empresas do Norte voltaram a exportar mercadorias num valor relativamente próximo do de 2008 e em 2011 voltaram a ter um crescimento muito acentuado. Entre 2011 e 2015, as exportações do Norte cresceram à taxa média anual de 4,8%. Assim, em 2015 o valor das exportações da Região Norte foi superior ao valor de 2008 em cerca de 33%.[Moi ici: Aprecio a seriedade desta comparação, os "espertinhos" usariam 2009 como referência]
...
O contributo das empresas da Região Norte para o total das exportações portuguesas aumentou em 2014 e em 2015, atingindo 38,8%. A orientação exportadora da Região Norte reforçou-se nos últimos anos, passando de 24,1% em 2009 para 36,2% em 2015, superando os registos anteriores à crise internacional de 2008/2009.
...
constata-se que, desde 2008, as exportações da Região Norte têm evidenciado uma competitividade crescente, logrando alcançar pequenos ganhos de quota em alguns dos principais mercados de exportação."

BTW, no 1º trimestre de 2016:

"A exportação de mercadorias por parte das empresas com sede na Região do Norte abrandou no 1º trimestre de 2016 mas manteve uma tendência positiva, enquanto o total das exportações portuguesas de bens sofreu uma inversão de tendência, observando uma variação homóloga negativa.
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A informação preliminar disponível indica que as exportações de bens por parte das empresas do Norte registaram, no 1º trimestre de 2016, um crescimento nominal de 4,4%."

Trechos retirados de "Relatório Trimestral Norte Conjuntura" relativo ao 1º trimestre de 2016.

Querer uma coisa e recompensar outra

"Official goals are "purposely vague and general and do not indicate . .. the host of decisions that must be made among alternative ways of achieving official goals and the priority of multiple goals . They usually may be relied on to offend absolutely no one, and in this sense can be considered high acceptance, low quality goals. An example might be "All Americans are entitled to health care." Operative goals are higher in quality but lower in acceptance, since they specify where the money will come from, and what alternative goals will be ignored. The American citizenry supposedly wants its candidates for public office to set forth operative goals, making their proposed programs clear, and specifying sources and uses of funds. However, since operative goals are lower in acceptance, and since aspirants to public office need acceptance (from at least 50.1 percent of the people), most politicians prefer to speak only of official goals, at least until after the election. They of course would agree to speak at the operative level if "punished" for not doing so. The electorate could do this by refusing to support candidates who do not speak at the operative level. Instead, however, the American voter typically punishes (withholds support from) candidates who frankly discuss where the money will come from, rewards politicians who speak only of official goals, but hopes that candidates (despite the reward system) will discuss the issues operatively."

Trecho retirado de "On the folly of rewarding A, while hoping for B" de Steven Kerr, publicado por Academy of Management Executive, 1995 Vol. 9 No. 1

A metáfora

A propósito de "Como mudar pneus em menos de 2 segundos".
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Há muitos anos que uso esta metáfora para "assustar" os empresários que querem apostar num estratégia baseada no custo mais baixo.
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Até que ponto estão dispostos a iniciar uma viagem sem retorno para acordarem todos os dias a pensar em como tornarem as suas operações num brinco de eficiência, reduzindo o MUDA em todo o lado?
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Chegar ao nível de perfeição do filme é o resultado de muita formação, treino e melhoria, ao longo de muitos anos.
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BTW, a eficiência não chega, é preciso escala e não aparecer alguém com custos ainda mais baixos.

Alterações na ISO 9001, para reflexão (parte II)

Recordar a parte I e "how are you doing".

"Consider, for instance, asking patients exiting the hospital if they have a better understanding and/or knowledge of how to prevent future health problems or if they believe they will be able to integrate their learning from a hospital stay into their daily lives to enhance their wellness. These questions are in stark contrast to those commonly asked in patient satisfaction surveys, dealing with perceptions of room cleanliness, courteous staff, tasty food, and even whether nurses, physicians, and other providers listened and were attentive to patients’ needs. An approach that begins to capture this distinction is the Coleman care transitions program. Patients being discharged from an inpatient facility cocreate a plan for their postdischarge care. A readiness assessment tool is used to assess value alignment between provider and patient."

Tantas oportunidades de melhoria, tantas oportunidades para fazer a diferença.
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Trecho retirado de "Evolving to a new service-dominant logic for health care"

Curiosidade do dia

"O fiscalista holandês Ben Terra considera que a redução do IVA na restauração "não faz qualquer sentido" e que "é estúpida economicamente", admitindo que é uma medida tomada apenas para ganhar votos."

Come on, recordar "A sua empresa quer aprender?"

Trecho retirado de "Reduzir IVA na restauração "é estúpido economicamente""

O ponto de partida altera muita coisa

Sublinhar:

"companies bought into the false premise that they exist to maximize shareholder value — which said “keep the stock price high.” As a consequence, corporations used metrics like return on net assets (RONA), return on capital deployed, and internal rate of return (IRR) to measure efficiency. These metrics make it difficult for a company that wants to invest in long-term innovation. It’s a lot easier to get these numbers to look great by outsourcing everything, getting assets off the balance sheet and only investing in things that pay off fast. To do that, companies jettisoned internal R&D labs, outsourced manufacturing and cut long-term investment. These resulting business models made them look incredibly profitable."

Trecho retirado de "Intel Disrupted: Why large companies find it difficult to innovate, and what they can do about it".
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Recordar o fenómeno da histerese: "Um pouco de histerese". O ângulo de abordagem, o ponto de partida altera muita coisa.
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Recordar a obliquidade: "Acerca do conceito da obliquidade".
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Conjugar com "Customer Service, or serving customers":

"I do know that there are two kinds of companies: those that believe in Customer Service and those that believe in serving customers (sc)
...
Serving customers is not some sort of technique, not a program. It’s a way of life, a philosophy of doing business. Treating customers well because that makes you more $$$ is not sc; it’s CS. In contrast, sc is making more money because you treat your customers well. There’s a difference, namely what comes first in your head. Sure you charge properly for what you give, knowing that if your customers are satisfied, they will come back."

As empresas não existem para satisfazer os accionistas. As empresas, porque satisfazem os clientes, satisfazem os accionistas. Nesta apresentação também mostrei esta mensagem:

Mongo é uma espécie de final Cretáceo para os gigantes

"In the 21st century it’s harder for large corporations to create disruptive breakthroughs. Disruptive innovations are coming from startups
...
Startups have realized that large companies are vulnerable because of the very things that have made them large and profitable: by focusing on maximizing shareholder return, they’ve jettisoned their ability to do disruptive innovation at speed and scale. In contrast, startups operate with speed and urgency, making decisions with incomplete information. They’re better than large companies at identifying customer needs/problems and finding product/market fit by pivoting rapidly. Their size lets them adopt flatter and more agile organizational structures while providing incentives that reward risk-taking and collaboration.
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Startups are unencumbered by the status quo. They re-envision how an industry can operate and grow, and they focus on better value propositions. On the low-end, they undercut cost structures, resulting in customer migration. At the high-end they create products and services that never existed before.
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As we’ve seen, corporations are very good at maintaining, defending and refining existing business models, and they’re pretty good at extending existing models by identifying adjacencies. But corporations are weak, and have become weaker, in identifying new disruption opportunities."

Trechos retirados de "Intel Disrupted: Why large companies find it difficult to innovate, and what they can do about it"

Amadores a jogar bilhar

Há muitos anos que uso a metáfora dos jogadores amadores de bilhar. Um jogador amador de bilhar concentra-se tanto na próxima jogada, que se esquece de a fazer preparando a outra que se seguirá. Na senda do célebre “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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Se fosse há 15 anos diria que é uma doença tipicamente portuguesa, a fazer-me lembrar a C. no parque de campismo da praia da Barra nos anos 70 do século passado. O pai comprava dois Cornetos, uma para a C. e um para o P., a C. comia rapidamente o seu e depois chorava para o pai:
- O Corneto do P. era maior do que o meu porque eu já acabei o meu e ele não!
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Hoje, sei que é uma doença humana generalizada. Demasiadas pessoas em todo o mundo actuam como jogadores amadores de bilhar, querem sol na eira e chuva no nabal. Querem produção farta e preços altos. Querem não pagar a dívida e poder continuar a ter crédito.
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Por isso, no day-after do Brexit brinquei no Twitter (não liguem ao lapso do m em vez de n):

Havia de ser lindo um referendo em França com os agricultores a votarem pela saída. Adorava ver as consequências

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 24, 2016

Brinquei com a hipótese dos agricultores franceses, que recebem milhões da Política Agrícola Comum, votarem pela saída da União Europeia sem perceber que isso implica perder esses fundos.
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Agora, com mais um interessante texto de Moisés Naim, "Brexit y el Stalingrado italiano" percebo que os eleitores da Cornualha estão na situação em que imaginei os franceses.
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Agora recordo-me de outro tweet mais antigo:

LOL https://t.co/Wvd7iJsBy3 compram dívida do Estado, depois, vão inscrever-se no BE q exige a renegociação da dívida e nem percebem

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 23, 2016

Recordar:

• Cuidado com os amadores a jogar bilhar (Dezembro de 2014)
• O intervencionismo ingénuo (Abril de 2013)
• À atenção dos jogadores de bilhar amador (Dezembro de 2011)
• Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (Novembro de 2010)
• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009)
• A arte de jogar bilhar como um profissional (Outubro de 2008) (BTW, Arroja muito bem)

Recordar:

E esta "Curiosidade do dia".

O tempo é tudo

"There is no design that will generate all desired behaviors. Firms need to constantly monitor their current position relative to their corporate theory and the array of behaviors, goals, and investments it reveals. The need for change is frequently and ideally not a symptom of failure, but rather a symptom of success. It is the success of the old design that invites the new - that elevates the benefit of a new approach that invites a new set of complementary investments or accelerates a new set of complementary behaviors."

O que leva naturalmente a:

"Organizational design is a problem of dynamic optimization. The design question is not as simple as, What is the best organization design for my corporate theory? Rather, the critical question is, What is the appropriate organization design now? Different designs solve different problems; they invite different behaviors and investments. The leader’s task is to identify the problem that most needs solving today and design for it, recognizing that tomorrow’s problem and the design it needs will be different than today’s."

Assim:

"Timing is everything. Timing is the most important tool an organizational architect possesses. Like the sailor attempting to sail into the wind, your challenge is to not only put together the necessary change initiatives that will generate real velocity in the direction you select, but to impose them at the correct time. Bad timing dooms what may otherwise be great design."

Trechos retirados de "Beyond competitive advantage : how to solve the puzzle of sustaining growth while creating value" de Todd Zenger.

Curiosidade do dia

Ainda acerca do Brexit.

🔵 #DIRECTO La mayoria de los jóvenes británicos votaron a favor de la permanencia https://t.co/Gt9FEq6KVj #Brexit pic.twitter.com/IyNNjgWwGz

— ABC.es (@abc_es) June 24, 2016

No dia anterior tinha favoritado esta troca de tweets:

.@quickmuse @joepine @pmarca Oldies USA: (1) ALL the money. (2) Time to spend it. (3) Mortgage/tuition paid, hence "discretionary income."

— Tom Peters (@tom_peters) June 23, 2016

A que acrescento este artigo, há dias podia ler-se "Seniores. O novo pote de ouro das marcas?"

Maio de 68 simbolizou a entrada dos jovens no poder, como o grupo demográfico onde estava a moda estatística. O Brexit pode ser uma chamada de atenção para muitas marcas que continuam a replicar movimentos habituais sem se questionarem. Quanto é que estão a investir para trabalhar o segmento dos seniores? Pouco sexy? É onde está a moda estatística, o poder de compra com casa paga e filhos fora dela.

Vislumbrei isto em 2003, neste filme

Feito por e para esta moda estatística.

Desafios do pricing

Por cá, chama-se a ASAE e fazem-se umas sessões de catequese contra os especuladores.
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Por lá, aprende-se que é uma mensagem do mercado a dizer que quem fez os preços deixou dinheiro em cima da mesa:

"What’s clear is that recent prices — starting at $549 for premium seats and $139 for regular seats — are significantly lower than what the public is willing to pay. The result? A paradise for scalpers. The New York Times estimates scalpers earn up to $60 million annually from reselling Hamilton tickets. Estimates of the average resale price hover around $1,000 per ticket.
...
To capitalize on this strong demand, Hamilton’s producers raised ticket prices for newly scheduled 2017 performances. Now the top ticket price is $849 (for 200 premium tickets) and the remaining 1,075 regular seats range from $179–$199.
...
A ho-hum, across-the-board price boost is a baby step in the right direction.
...
Fixed prices also prevent Hamilton from adapting to nuances in demand. Demand is likely stronger for Saturday evening performances, compared to Wednesday matinees, and this should be reflected in price. Similarly, demand is probably higher during the pleasant fall weather, relative to the dregs of summer. Fixed prices don’t adjust to these shifts in value.
...
So what should Hamilton have done? Take a cue from other sellers of perishable products with fixed capacities — industries such as airlines, hotels, and car rentals — and employ dynamic pricing."

Trechos retirados de "Hamilton’s $849 Tickets Are Priced Too Low"

O papel da marca em Mongo (parte II)

Bingo!
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""Brands matter more than ever" - worldwide CEO John Seifert opens up on his vision for Ogilvy & Mather":

""There are a lot of people saying brands don't matter much in this world of perfect information, where I can find out almost anything about a product or a service or a company through the transparency of the Internet or what employees think of the brand or this notion of brand choice and brand positioning and brand equity or point of view as not being important. We couldn't disagree more.
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"We believe that brands are more important than ever because in this world where you have more of everything...you need a brand to help you stand apart from all that fragmentation and chaos in the modern marketing world. Brands are not just about saying things in advertising, they are about what the brands do and how do you engage with audiences in a way where the value and service of a brand can really be felt in a very personal way.""

Em sintonia perfeita com:

• um sintoma de que doença(s)? 
• O papel da marca em Mongo

Acerca do Brexit

"Hoje é verdadeiramente o primeiro dia do resto da vida não da Grã-Bretanha, mas da União Europeia. Daqui para a frente, como diz a canção brasileira, tudo vai ser diferente. E tudo vai ser pior."

Perdoem-me a linguagem: Bullshit!!!
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Há muitos anos... talvez em 1997, estava eu ao princípio da noite sentado num banco no centro comercial Amoreiras, à espera da minha colega Dores para ir jantar, a ler "The Seven Habits of Highly Effective People" de Stephen Covey. Então, li um trecho que nunca mais esqueci:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Ou como citei em 2008:

"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
.
In making such a choice, we become reactive."
...
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." 

Assim, por favor, esqueçam mais uma vez a conversa do senhor Nicolau Santos e pensem em como fazer do que encontram uma oportunidade e não uma ameaça. O senhor Nicolau Santos é um dos que parte já derrotado.

"Life handed him a lemon,

As Life sometimes will do.

His friends looked on in pity,

Assuming he was through.

They came upon him later,

Reclining in the shade

In calm contentment, drinking

A glass of lemonade."

Trecho inicial retirado de "União Europeia: o primeiro dia do resto da sua vida"