Qual a relação entre custos e preços?

A propósito deste texto, "Corporate pricing is boosting inflation — but we’re still buying", que grande confusão aqui vai:

"But some economists and politicians say that corporations are using inflation as an excuse to jack up prices beyond what’s necessary to account for their increased costs. More than just passing those costs onto consumers, they say, corporations are taking advantage of the unprecedented global economic circumstances to increase their profits, simply because they can."

Qual a relação entre custos e preços?

Então, qual é a relação entre custos e preços?

Não há!!!

As empresas aumentam os preços quando podem, quando não podem aguentam, ou fecham, ou pedem ajuda ao papá-Estado.

O outro lado das tabelas

Ontem à noite ouvia a RTP a referir que a evolução dos custos laborais em Portugal tinha sido uma das baixas da Europa e estranhei. Agora, pesquisei no Google e a primeira notícia que aparece sobre o tema é "Salários em Portugal sobem abaixo da média da UE", onde leio:

"Portugal é o quarto país da União Europeia (UE) onde os custos com o trabalho - um indicador onde também são contabilizados os salários - menos subiram."

Na semana que passou, em duas empresas diferentes, em diferentes zonas do país, discutimos sobre um factor crítico: a falta de pessoas para contratar.

Por isso, estranhei os números da RTP. Como imaginei que eram números do Eurostat fui à fonte pesquisar. Encontrei isto:

E continuei a não desistir. Há aqui algo que falta explicar.

E, mergulhando no documento vê-se algo que o jornalismo não refere... será que ainda existem jornalistas?

Atenção à figura que se segue:

A RTP e Correio da manhã falam dos números globais para a economia como um todo. Ora na economia como um todo existem dois mundos à parte: A economia dos negócios e a economia ligada ao estado e imagino que também ao sector social.

Assim, na página seguinte do Eurostat aparece outra tabela que separa os dois mundos:

E agora reparem na diferença dos dois mundos em Portugal:

Deu-me então para comparar a evolução dos custos laborais dos vários países no mundo dos negócios e cheguei a isto:

Engraçado como as coisas mudam: Portugal está com um crescimento acima da média. Em 28 países só temos 12 à frente. E mais, olhando para a composição da velha CEE com 12 países verificamos que o país da Europa Ocidental onde os custos laborais mais crescem é ... Portugal. E tirando a Grécia, que está sair do efeito de um rolo compressor tremendo, e os países que se livraram do comunismo, o país onde os custos laborais mais crescem é ... Portugal.

Por que é que os so-called "jornalistas" não fazem esta análise?

Imagino que para não prejudicarem a imagem do governo... porque há o outro lado das tabelas. O que esta análise revela é a austeridade no estado.

A metáfora

A propósito de "Como mudar pneus em menos de 2 segundos".
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Há muitos anos que uso esta metáfora para "assustar" os empresários que querem apostar num estratégia baseada no custo mais baixo.
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Até que ponto estão dispostos a iniciar uma viagem sem retorno para acordarem todos os dias a pensar em como tornarem as suas operações num brinco de eficiência, reduzindo o MUDA em todo o lado?
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Chegar ao nível de perfeição do filme é o resultado de muita formação, treino e melhoria, ao longo de muitos anos.
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BTW, a eficiência não chega, é preciso escala e não aparecer alguém com custos ainda mais baixos.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte II)

Parte I. (esta parte II não estava prevista aquando da publicação da parte I)
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Como é que uma empresa pode aumentar o seu "producer surplus"?

Trabalhando para aumentar o valor percepcionado pelo cliente ou, trabalhando para reduzir os custos, ambas são opções honestas e válidas.
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Trabalhar para aumentar o valor percepcionado pelo cliente é o caminho da subida na escala de valor, é o caminho da diferenciação, é o caminho menos percorrido porque exige paciência estratégica e porque privilegia o lucro em vez do volume.
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O que dizem os executivos das empresas grandes deste mundo?

"A redução de custos é a principal prioridade dos empresários em 2013. Tudo em nome da melhoria da eficiência operacional das suas empresas. No 16º inquérito anual global a CEO, da responsabilidade da PricewaterhouseCoopers International, 70% dos inquiridos planeiam tomar iniciativas de redução de custos, sendo que 77% admite já o ter feito nos últimos 12 meses.
...
No que a oportunidades de negócio diz respeito, quase metade dos empresários diz-se apostado em crescer "dentro dos mercados existentes", e só 25% admite desenvolver novos produtos.
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Quase metade dos empresários encaram as alterações nos padrões de consumo como uma séria ameaça ao seu negócio. Não admira, por isso, que 82% dos inquiridos admita introduzir alterações nas suas estratégias de crescimento e retenção de clientes e que 51% classifique mesmo como primeira prioridade para os próximos 12 meses o aumento da sua base de clientes."

Quem vê o mundo como uma ameaça ergue barricadas e prepara-se para defender o que tem, por isso, tal como os animais, deita fora tudo o que o atrapalhe e concentra-se nas funções vitais para a defesa...
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Quem vê o mundo como uma oportunidade...
Trechos retirados de "Baixar custos no topo das preocupações"

O truque alemão e não só

"Your costs are just that, your costs. Costs are not something you pass on to your customers"

Têm apreciado a evolução dos últimos anos dos sectores do calçado e do têxtil e vestuário. Em 2010 subiram as exportações, em 2011 subiram as exportações, em 2012 subiram as exportações. O calçado conseguiu em 2012 os preços mais altos de sempre à saída da fábrica. O têxtil e vestuário passou o ano de 2012 a criar emprego líquido todos os meses.
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Entretanto, todos os anos se ouvem relatos dos empresários e das suas associações com as mãos à cabeça por causa do aumento do aumento das matérias-primas (pele, algodão) e da energia. basta recordar:

• "Os megafones ignorantes" (onde se registaram os números dos aumentos das matérias-primas)
• "Não basta ter memória, é preciso aprender com o que dela se retira"

Preço e custo não devem estar relacionados, foi uma das lições que aprendi fora da universidade. A propósito do artigo que gerou esta reflexão sobre a Lego e sobre o custo:

"Lego is priced thusly because they identified customers who value its offering and are willing to pay the price premium despite the presence of cheaper alternatives. All the reasons about details of pieces and their size variance are post purchase rationalizations we tell ourselves to justify the price we paid."

Claro que os engenheiros e economistas têm muito a aprender com os artistas: "Há sempre uma alternativa"

E relacionado com tudo isto, quando nos vêm falar da evolução dos custos unitários do trabalho:

Como uma explicação para o sucesso da economia alemã, comparem a evolução da linha do CUT alemão com a evolução dos salários reais na Alemanha:

O truque alemão, assim como o do calçado português, não é o controlo dos custos, é o valor que o mercado reconhece, é o preço a que os produtos e serviços podem ser vendidos.
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BTW, os políticos e os que ainda estão com a mente presa a modelos mentais obsoletos, não mostram o segundo gráfico e dizem que os CUT alemães não cresceram porque os salários não cresceram.

Trechos retirados de "The Lego Pricing Puzzle"

O que devia estar na moda

Reparei neste artigo "Empregos sobre controlo de custos vão estar na moda em 2013 - Consultor", de onde sublinho:

"O `office manager` da consultora de recursos humanos Hays considerou hoje que as principais áreas de empregabilidade em 2013 serão aquelas que têm a ver com o controlo de custos nas suas várias vertentes."

 Ou seja, perante a crise, há que controlar custos, um eufemismo para dizer, há que reduzir custos.
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OK!
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- As nossas vendas estão a baixar!
- Temos de reduzir custos, senão os resultados vêm por aí abaixo!
- Sim, é isso e temos de aumentar o mark-up!
- Claro!!!
- Qual é o panorama que temos?
- É este:

- Compramos à fábrica a 10€ cada unidade. Depois, vendemos aos franchisados por 30€, estes estão autorizados a vender a 90€.
- Temos de apertar a fábrica a quem compramos!
- Não sei, a gente já os anda a apertar há muitos anos, verdade seja dita. Talvez o melhor seja deslocalizar a produção e irmos para as Filipinas ou Indonésia.
- É capaz de ser uma boa ideia! Vamos a isso!

Nos tempos que correm um enfoque demasiado grande no controlo de custos dá este resultado.
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Enquanto assistimos, a nível mundial, a uma reviravolta na maré da globalização, por cá, algumas marcas de topo resolvem, agora mesmo, aventurar-se na globalização... a qualidade dos materiais e acabamentos vai decair, a flexibilidade e a velocidade vão baixar, os markdowns vão ser maiores e começar mais cedo.
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É a isto que chamo a radioclubização de uma marca, aquilo a que os americanos chamam "brand hollowing", tão concentrados na redução e controlo dos custos que se esquecem da co-criação e da criação de valor... assim, a marca vai proporcionando cada vez mais experiências que estão em dissonância com a proposta de valor que apregoam até que fica só uma carapaça.
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Uma marca que representa um nome, uma pálida imagem da grandeza de outros tempos, uma autêntica caricatura. E, por detrás desse nome: nada!
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Controlar custos é mau?
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Não, claro que não!
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O que é mau é apostar no controlo e redução dos custos e pôr em causa a mensagem da proposta de valor. Ainda ontem escrevemos sobre os que morrem mais cedo, os mais eficientes.
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O que devia estar na moda, pelo menos nas empresas que recorrem a consultoras de recursos humanos, deviam ser os pedidos de profissionais que ajudem a criar valor, quer através do desenvolvimento de novos produtos e serviços, quer através do desenvolvimento de novos modelos de negócio.

E a única alavanca explicativa e descritora da realidade baseia-se em Econs

Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" recorda:
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"One day in the early 1970s, Amos handed me a mimeographed essay by a Swiss economist named Bruno Frey, which discussed the psychological assumptions of economic theory. I vividly remember the color of the cover: dark red. Bruno Frey barely recalls writing the piece, but I can still recite its first sentence: “The agent of economic theory is rational, selfish, and his tastes do not change.” I was astonished. My economist colleagues worked in the building next door, but I had not appreciated the profound difference between our intellectual worlds. To a psychologist, it is self-evident that people are neither fully rational nor completely selfish, and that their tastes are anything but stable. Our two disciplines seemed to be studying different species, which the behavioral economist Richard Thaler later dubbed Econs and Humans. Unlike Econs, the Humans that psychologists know have a System 1. Their view of the world is limited by the information that is available at a given moment (WYSIATI), and therefore they cannot be as consistent and logical as Econs. They are sometimes generous and often willing to contribute to the group to which they are attached. And they often have little idea of what they will like next year or even tomorrow.
...
Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory. The standard concepts and results that undergraduates are taught are most easily explained by assuming that Econs do not make foolish mistakes. This assumption is truly necessary, and it would be undermined by introducing the Humans of prospect theory, whose evaluations of outcomes are unreasonably short-sighted. There are good reasons for keeping prospect theory out of introductory texts. The basic concepts of economics are essential intellectual tools, which are not easy to grasp even with simplified and unrealistic assumptions about the nature of the economic agents who interact in markets. Raising questions about these assumptions even as they are introduced would be confusing, and perhaps demoralizing. It is reasonable to put priority on helping students acquire the basic tools of the discipline."
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Só que parece que os estudantes nunca chegam a ter contacto com as tentativas de descrição científica da tomada de decisões entre Humans, para eles as decisões são tomadas por Econs.
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Depois, saem das universidades e chegam a posições de relevo e a única alavanca explicativa e descritora da realidade baseia-se em Econs:
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"Custo do trabalho "reduzido" para estimular economia"
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"Os custos do trabalho estão a ser reduzidos para melhorar a competitividade

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Esta "redução de custos" deverá servir para "impulsionar o setor dos bens transacionáveis até se concretizar o impacto da agenda de reformas estruturais"."

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Estes ex-estudantes não pescam nada da revolução económica em curso... são quase como os políticos da oposição que pedem mais crescimento, que eu traduzo por: mais autopistas e mais empréstimos bancários para consumo.

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Ex-estudantes e políticos da oposição e da situação deviam procurar perceber melhor a economia dos Humans, o advento de Mongo e a recalibração em curso. Se olharmos para a nossa situaçãop actual como uma recessão clássica, então, os estímulos pedidos pela oposição e o discurso do ex-estudante agora ministro das Finanças, apontam para um regresso mais rápido ou mais lento a um set-point já vivido no passado. Ou seja, voltar a ter um PIB medonho assente em construção, comércio e empregos no Estado...

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Estamos é a caminho de um outro set-point, diferente e, por isso, não servem as políticas dinamizadoras de um Grande Líder... a coisa vai mais como o fuçar de um conjunto de empreendedores. Talvez o termo seja próximo deste: efectuação.

Carvalho da Silva 1 - MBAs 0 (parte II)

Parte I.

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Sem criatividade, sem irreverência, sem concentração na co-criação de valor, resta a ortodoxia do corte dos custos, como se poupar fosse o mesmo que ganhar.

"Mr. Stringer’s Industrial strategy was to be obsessive about costs. Where Mr. Morita’s meetings were 85% about innovation and market application, Mr. Stringer brought a “modern” MBA approach to the Sony business, where numbers – especially financial projections – came first. The leadership, and management, at Sony became a model of MBA training post-1960. Focus on a narrow product set to increase volume, eschew costly development of new technologies in favor of seeking high-volume manufacturing of someone else’s technology, reduce product introductions in order to extend product life, tooling amortization and run lengths, and constantly look for new ways to cut costs. Be zealous about cost cutting, and reward it in meetings and with bonuses."

A Sony não fez a transição que refiro neste postal "A minha transição", a proposta de valor de uma empresa do campeonato da Sony, nos tempos que correm, não pode ser o preço mais baixo, não pode ser o volume.
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Relativamente ao trecho que se segue, recordar "Não é impunemente que se diz mal"

"After 4 years of losses, and entrenched Industrial strategy with MBA-style leadership focused on “numbers” rather than markets, there is no reason to think the trajectory of sales or profits will change any time soon.
As an employee, facing ongoing layoffs why would you wish to work at Sony? A “me too” product strategy with little technical innovation that puts all attention on cost reduction would not be a fun place. And offers little promotional growth.
And for suppliers, it is assured that each and every meeting will be about how to lower price – over, and over, and over."

Atenção, não sou parvo a ponto de defender que todo o corte de custos é mau. O que digo é que, para a maioria das empresas, o corte de custos não chega, é preciso ganhar dinheiro. Ás vezes, para criar o futuro, é preciso cortar com o passado, cortar com os incumbentes dentro de cada empresa, para canalizar recursos para alimentar o futuro.
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Trechos retirados de "Sayonara Sony: How Industrial, MBA-Style Leadership Killed a Once Great Company"

Leituras para reflexão

Um conjunto de textos interessantes que merecem ficar no meu arquivo:

• "You better not bake your costs into pricing" - um texto em sintonia com a mensagem deste blogue e em contramão, face à maioria dos economistas, políticos e comentadores (a tríade):

"customers are not paying to offset your costs. They are paying to fulfill their needs –utilitarian or hedonistic. It does not matter to them what your costs are or how you are allocating them. When was the last time you were at a coffee store and paid separately for employee salary or the decorative lighting?
It is not the cost that comes first, it is the price that comes first."

Enquanto os membros da tríade só pensam nos custos, este blogue pertence ao clube da minoria que prefere falar do preço, que prefere falar do valor co-criado. Por falar em valor co-criado:

• "What Really Replaces Marketing (Madness).." - texto curto mas cheio de sumo, tenho de exercer uma forte contenção para não o colocar quase todo aqui: 

"The bottom line in my thinking is that, since Value is dominantly created in-use and is a result of co-creation between company and Customer, marketing strategies should shift their focus from creating momentum for value exchange (the sale) to creating momentum for interactions that support Customers in creating value for themselves. And since value is something that can only be defined by its beneficiary we need to understand what outcomes Customers desire when they hire a company’s resources to get their jobs done. The Customer’s journey towards that outcome is where opportunity for marketing lies to design service that support Customers, employees and partners to co-create more (or better?) value together."

"Service Dominant Logic, Customer Jobs-to-be-Done, Service Design" - BTW, ando a aprender umas coisas muitos interessantes sobre Customer Jobs-to-be-Done com Anthony Ulwick.
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Outro tema recorrente neste blogue é a tareia ao "eficientismo" acima de tudo, por isso:

• "Wrangling complexity: the service-oriented company" - texto que merecia uma reflexão séria pelos gestores da coisa pública, claro que deliro. Sobretudo, na área da Saúde, ou na área da Justiça, ou na área da Educação, com as suas instituições gigantes, lentas e comandadas a partir de Lisboa:

"Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.
Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. The train and track are tightly coupled, highly optimized for a particular purpose and very efficient at moving stuff from here to there – as long as you want to get on and off where the train wants to stop. But the train has fewer options – forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach."

Apesar do euro alemão, dos salários e da TSU

"Exportações no sector têxtil subiram 13 por cento":
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"Se as exportações portuguesas de produtos têxtil e vestiário mantiverem o ritmo de crescimento do primeiro semestre, de 13 por cento, o sector deverá fechar o ano com um valor de exportação superior a quatro mil milhões de euros, um número que não se repetiu desde 2008." (Moi ici: Claro que há que descontar a influência do aumento das matérias primas como o algodão)
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"Indústria cerâmica exporta metade da sua produção":
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"A indústria da cerâmica revela já um grau de internacionalização 2,5 vezes superior ao da média da indústria nacional e apresenta, segundo dados da associação empresarial do sector, a APICER, indicadores que exprimem a sua relevância na economia nacional.
A indústria cerâmica exporta 50% da sua produção, sendo que quase 40% das empresas são exportadoras.
O saldo da balança comercial é positivo da ordem dos 400 milhões de euros em 2010, com uma taxa de cobertura das importações pelas exportações de 395%, tendo sido em 2010 o sétimo sector - num conjunto de 99 sectores exportadores - que mais contribuiu positivamente para o saldo da balança comercial.
Segundo o indicador da vantagem comparativa revelada o grau de especialização da industria cerâmica portuguesa é 3,6 vezes superior à especialização que a cerâmica apresenta a nível mundial. Os principais mercados de destino são: França (26,6%), Espanha (18,3%), Alemanha (8,2%), Reino Unido(6,3%) EUA (5,1%).
No contexto da União Europeia, e segundo dados relativos a 2009, Portugal foi o primeiro produtor de cerâmica de mesa e louça sanitária; o quarto produtor de pavimentos e revestimentos, e o sexto produtor de telhas cerâmicas.
Também no seio da UE Portugal foi - dados de 2009 - o terceiro maior exportador de louça sanitária, o quarto maior exportador de cerâmica utilitária e decorativa e o quarto maior exportador de pavimentos e revestimentos" (Moi ici: Num mercado super-competitivo como o da construção não creio que seja pelo preço que se exporta, como recordo com o exemplo da Dominó. Afinal, não temos custos inferiores à Turquia, ao Brasil e à China)
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"Exportação de calçado aumenta 19,5% em cinco meses":
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"Feitas as contas, e debruçando a análise nos primeiros cinco meses do ano, o calçado luso chegou a 130 países dos cinco continentes e cresceu em praticamente todos os destinos, com especial incidência na União Europeia. Aqui, as exportações registaram aumentos de 8,2% em França, 17,5% na Alemanha, 22,2% na Holanda e 34,9% em Espanha e atingiram os 76,8% em Itália.
Fora do mercado europeu, destaca-se pela negativa o mercado Angolano, que desceu 27,3%. Por seu turno, na Rússia, EUA, Japão e Canadá a percentagem aumentou significativamente." (Moi ici: Tudo países em que o preço mais baixo não me parece que seja o padrão de consumo)
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"Empresa de Paredes abre lojas de móveis em Paris e Madrid":
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"Na era do "produto personalizado", "feito à sua medida", a Decorpaços, empresa de móveis de Paredes, através da marca "Interdesign", aplicou a receita ao mobiliário."  (Moi ici: Será que uma empresa de Paredes pode competir com a IKEA no pronto-móvel? Claro que não. Solução? Fugir desse campeonato... Mongo rules!!! Variedade e personalização!!!)
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Apesar da desvalorização do dólar "Défice comercial dos EUA no valor mais alto em quase três anos":
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"Pelo segundo mês consecutivo, as exportações norte-americanas estiveram em queda. Em Junho, recuaram 2,3 por cento, para 170,9 mil milhões de dólares (120,2 mil milhões de euros), ao mesmo tempo que as importações caíram 0,8 por cento, para 223,9 mil milhões de dólares (157,6 mil milhões de euros)." (Moi ici: O que só mostra como quem só conhece o preço como variável que influencia a compra e venda está muito longe de perceber o mundo actual)
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""Segundo vários indicadores estatísticos (INE, Eurostat, CCDRN), o calçado nacional é o segundo mais caro a nível europeu em termos de produção", referiu Inácio Ribeiro explicando que "um par de sapatos sai em média de uma fábrica em Itália a 25 euros", e que "em Portugal ronda já os 23 euros".
Desta feita, o presidente do município garantiu que "Felgueiras coloca-se assim no topo de preço/custo de produção" e que, de futuro, o objectivo passa por "levar a Descalço para fora dos limites do concelho, nomeadamente a Lisboa", finaliza." Trecho retirado daqui.
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Lembrem-se... há 2 tipos de empresas. As que descem os preços e as que sobem os preços. E a maioria esmagadora das empresas portuguesas só pode competir com vantagem é no mercado onde os preços sobem.

A minha receita

O penúltimo capítulo de "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos ("16 - Transforming a Manufacturing Firm into a Business Service") indica o caminho para o futuro das empresas produtoras de bens transaccionáveis.
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"The traditional supplier-customer dyad has long been challenged by forces in the marketplace. To be able to support their customers, suppliers have had to move into networks with other suppliers and the customer's customer becomes a part in the chain that a supplier has to consider. Changes in the business environment relating to business-to-business markets have possible dramatic consequences for firms. A competitive advantage cannot be achieved and maintained with traditional means. A supplier who, in a competitive market, only offers the core solution to its customers, in the form of a physical product from small-scale products to large investments such as a paper-machine, will soon find that the pressure on price gradually grows from what it already used to be. The reason for this is quite obvious. As customers do not perceive any other support to their processes by a supplier than what the product offers, and as there is an abundance of competing offerings on the market, it is only natural for a buyer to look at price as a major and often even the major purchasing criterion."
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E podemos competir pelos preços mais baixos?

Hummm! Não me parece!
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A minha receita é outra. Trabalhar para enriquecer a oferta, trabalhar para aumentar os preços:

Vivemos no Mundo 3.0, não num Mundo 2.0, portanto, cuidado com as receitas

Para os políticos e académicos da macro-economia, os muggles, a solução para aumentar as exportações passa pela redução dos preços.
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Quem acompanha este blogue sabe que essa ideia é simplista e errada. É a ideia de quem ainda está no Mundo 2.0
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Mas podem pensar que são  manias minhas...
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OK! Leiam então a proposta de Pankaj Ghemawat em "World 3.0"
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Aconselho a leitura dos capítulos 13 e 14:
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"business leaders (Moi ici: Os CEOs das multinacionais com um grande poder financeiro e talhadas para as economias de escala, que competem pelos custos e pela uniformização da oferta) tend to be among the most ardent supporters of World 2.0 because of the seemingly limitless opportunities for profit that it promises. But when World 2.0's exaggerations run up against the reality of semiglobalization, the results disappoint.
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Companies that fail to respect the law of distance suffer performance penalities, and inflict collateral damage on society at large. Companies with a greater appreciation for differences can performa better both from a private and a public perspective.
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My fundamental prescription for business is, therefore, to think different. Not just differently - but tnhink different, in the sense of becoming more sensitive to and genuinely welcoming of local differences. For most companies, thinking different entails nothing less than a fundamental restructuring of a firm's global strategy. Corporate approaches to dealing with globalization often presume that the world will continue to become much more integrated and that companies just need to keep up with rising levels of globalization. But that kind of World 2.0 leads to blunders rooted in underappreciation of differences and, at the extreme, even in a lack of respect for individual countries' sovereignty. Shifting to a World 3.0 mind-set can help managers avoid such costly mistakes"

Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity

Mal comecei a ler "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes dei por bem empregue o meu dinheiro.
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Claro que só podia ficar positivamente impressionado quando ao segundo capítulo encontro este título prometedor ""Revenues are Good, Costs are Bad" and Other Business Myths" e para não perder o momentum Byrnes começa logo ao ataque:
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"1. Revenues are good, costs are bad
This is the biggest myth of all. The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink.
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By focusing on average, or aggregate, profitability, you lose this essential fact, along with the opportunity to radically increase profitability at very little cost using sharply targeted measures. Because most sales compensation systems are based simply on revenues - and not all sales dollars are equally profitable (many are not profitable at all) - most companies are doomed to carry significant embedded unprofitability. (Moi ici: Please rewind and read again and again and again. Em 2009, uma PME que conheço, descobriu com espanto que, apesar da facturação ter caído cerca de 30%, teve lucro semelhante ao de 2008. Teve a sorte da crise a ter livrado dos clientes não rentáveis.)
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What about costs? If all revenues are viewed as equally desirable, it follows that all costs are uniformly bad. Thus, most cost reduction programs are broad and across the board. In fact, the very profitable portion of your business can support the extra expenditures needed to lock in and grow that portion of your business. But this is usually precluded because the unprofitable business absorbs unwarranted resources. The danger is that competitors can identify and pick off your best business by focusing their resources very selectively.

2. We should give our customers what they want
This myth goes to the heart of how you define your business. You should give your customers what they need, which often is different from what they want. What your customers want is usually defined by their current way of doing business; what they need usually moves them forward and enables them to change and improve their business.
...
3. Sales reps should sell, operations should fulfill orders
In transactional account relationships, where you are responding to one-off customer needs, this distinction holds true. But in relationship selling, operations has a critical role, both in the initial sale and on an ongoing basis.
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4. All customers should get the same great service
In most companies, if you try to give all customers the same great service, service declines and costs spin out of control. When this happens, management has trouble rebalancing the supply chain: The objectives swing back and forth between cost and service like a pendulum. One quarter, management focuses on reducing inventories because costs are too high; the next quarter, they push for increased inventories because "the customers are screaming."
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The answer is service differentiation, a process in which you set different order cycle times for different customers and products. Typically, customers are divided into core and non-core categories, according to sales volume, profitability, and loyalty. Products are similarly divided into core and non-core categories according to sales volume, profitability, criticality, and substitutability.
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When you break your customers into these four groups, it turns out that each group can best be served with a different supply chain, each with finely tuned service and cost characteristics. The key is to make different but appropriate order cycle promises to different customers for different products, but always to keep the promises you make. (Moi ici: AGAIN!!! Please rewind and read again and again and again. Diferentes clientes-alvo chamam valor a coisas diferentes, logo, precisam de ser servidos por diferentes cadeias de valor.)
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5. Supply chain integration is a great goal
I recall seeing a presentation depicting the stages of supply chain evolution. The stages progressed from primitive arm's-length relationships to sophisticated, fully integrated channels. The clear implication was that the latter was the ideal to which all supply chains should aspire. This is ridiculous.
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The proper degree of supply chain integration should reflect a variety of factors, including channel economics, customer willingness and ability to innovate, loyalty, and customer-supplier strategic alignment. For example, if you created a simple 2x2 matrix with customer importance on one axis, and customer willingness and ability to innovate on the other, you would find that the correct degree of supply chain integration depends on the quadrant the customer is in. Because companies have finite resources, and supply chain integration is a very intense relationship, it is necessary to be very selective and tailor the degree of supply chain integration to the account relationship."
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Continua.
"