Os limites da globalização

Ainda tenho o recorte, algures, de uma entrevista a um director de uma fábrica de processamento de tomate, onde ele focava o dilema entre produzir pasta de tomate e molhos de tomate, grandes séries versus pequenas séries). O senhor chamava a atenção para a impossibilidade de produzir molhos de tomate em larga escala para o mundo globalizado porque cada país, às vezes cada região dentro de um país, tem um gosto diferente.
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Anos depois, ao ler Ghemawat, tomei consciência de como aquele sintoma, da entrevista referida acima, se encaixava em algo mais geral e profundo:

"differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.
...
“The real state of the world is semiglobalized.
The world will remain semiglobalized for decades to come.
A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.
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Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Ontem, ouvi falar da internacionalização da Abyss & Habidecor, hoje, ao pesquisar sobre a empresa encontrei este estudo "ADAPTAÇÃO CULTURAL DO PRODUTO: O CASO ABYSS & HABIDECOR":

"O processo de globalização não está a levar à homogeneização do comportamento do consumidor entre países. Pelo contrário, o comportamento do consumidor está a tornar-se mais heterogéneo devido às diferenças culturais. As estratégias de venda para um país não podem ser estendidas a outros países sem adaptação, adaptação do produto e/ou publicidade. Este fenómeno torna cada vez mais importante compreender os valores das diferentes culturas e o seu impacto no comportamento do consumidor.
...
Os resultados mostram que, neste caso, os consumidores de diferentes países têm necessidades e gostos diferentes, pois compram diferentes modelos, cores e medidas de tapetes e toalhas. Deste modo, pode afirmar-se que, de facto, não parece que a globalização esteja a levar à homogeneização do comportamento do consumidor."

 As multinacionais, que têm arcaboiço para as fábricas de tamanho "cecil b. demile", gostariam de viver num mundo de bolas azuis, mas esse tempo, bom para os dinossauros, o Jurássico, teve o seu expoente no século XX, agora, o futuro é Mongo, aliás, os sintomas de Mongo estão em todo o lado.
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Os limites da globalização são uma boa notícia para as PMEs que têm uma identidade.

O exemplo do sector das tintas

Outro exemplo do Diário Económico de ontem refere-se a um suplemento sobre o sector das tintas em Portugal e, em particular, sobre o desempenho dos 5 maiores fabricantes nacionais, neste ano de 2013.
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Muita gente devia reflectir nas palavras da administradora das Tintas 2000, qualquer coisa como:

"Cuidado com o aumento dos descontos e a redução dos preços"

O exemplo da Nexx

Ontem, ao folhear o Diário Económico encontrei mais um relato interessante de uma empresa portuguesa a Nexx. O artigo é "Nexx duplica produção em 2014".
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Em que é que apostam? Qual a base da proposta de valor?

"A inovação ao nível das características técnicas dos capacetes, do conforto e do design, tem-lhe trazido notoriedade nacional e internacional."

Eis um relato que demonstra o poder da experiência sobre o excel, o poder do valor sobre os custos, o poder da diferenciação:

""Há fenómenos que aconteceram ainda antes de começarmos a trabalhar para isso. Por exemplo, quase no início da Nexx, em 2004, 2005, fez-se um capacete revestido em ganga, que começou por ser uma brincadeira, a nível interno da fábrica, foi levado para uma feira, e de repente estava a aparecer em tudo o que era revista de moda. Hoje em dia a empresa já começa a ser uma presença assídua nas revistas""

Não descurando a parte técnica, fundamental para não afugentar os influenciadores, prescritores e consumidores:

"Nos últimos anos, acrescenta, desenvolveu-se também o fenómeno dos "reviews", ou seja, das análises técnicas de publicações especializadas. "Felizmente, temos tido excelentes "reviews" que, por sua vez, também têm influenciado os leitores""

Contudo, para mim, ignorante do sector, isto, porque é replicável facilmente para quem tem know-how e dinheiro, não passa de um bilhete para poder competir. A diferença vem depois:

"A Nexx procura seguir as tendências da moda, utilizando mais de 40 cores nas diferentes gamas de produto. O design inovador chama a atenção das marcas de prestígio, caso da Hugo Boss e Swarovsky, com as quais foram estabelecidas parcerias."

"Three Dangerous Temptations"

"Three Dangerous Temptations
...
you should avoid three pitfalls when thinking about where to play. The first is to refuse to choose, attempting to play in every field all at once. The second is to attempt to buy your way out of an inherited and unattractive choice. The third is to accept a current choice as inevitable or unchangeable.
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Failing to Choose
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Focus is a crucial winning attribute. Attempting to be all things to all customers tends to result in underserving everyone. Even the strongest company or brand will be positioned to serve some customers better than others. If your customer segment is “everyone” or your geographic choice is “everywhere,” you haven’t truly come to grips with the need to choose.
...
Trying to Buy Your Way Out of an Unattractive Game
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Companies often attempt to move out of an unattractive game and into an attractive one through acquisition. (Moi ici: Isto faz-me lembrar um caso... aqui a vaidade pessoal também tem um peso importante) Unfortunately, it rarely works. A company that is unable to strategize its way out of a current challenging game will not necessarily excel at a different one—not without a thoughtful approach to building a strategy in both industries. Most often, an acquisition adds complexity to an already scattered and fragmented strategy, making it even harder to win overall.
...
Accepting an Existing Choice as Immutable It can also be tempting to view a where-to-play choice as a given, as having been made for you. But a company always has a choice of where to play. (Moi ici: Já escrevemos aqui sobre isto, sobre transformar a constante, o dado, numa variável, na sequência dos trabalhos de Storbacka e Nenonen - scripting markets)
...
It is tempting to think that you have no choice in where to play, because it makes for a great excuse for mediocre performance. It is not easy to change playing fields, but it is doable and can make all the difference."

Trecho retirado de "Playing to Win" de Lafley e Roger Martin

Acerca de Mongo

“We are entering an era of hyperspecialization — a very different, and not yet widely understood, world of work.”

Trecho retirado de "Welcome to the Era of Hyperspecialization"

O progresso da economia da partilha

Isto sai fora dos radares de indicadores tradicionais que ilustram o desempenho de uma economia:

"It took four years for Airbnb to serve its first 4 million guests — a number which has grown to 9 million in the nine months since the end of last year. In the time since CEO Brian Chesky spoke at YC’s Startup School in 2010, the service has grown more than 73x, according to Blecharczyk."

Trecho retirado de "Airbnb Has Now Served 9M Guests Since Being Founded, Up From 4M At The End Of Last Year"

BTW, dois conselhos funadamentais:

" try to serve a few users that love their product, rather than many who just like it.
...
 “do things that don’t scale.”"

O exemplo da hotelaria

"Hotelaria espera recordes em 2013"

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL."

Pois... o senhor já se retratou?

Pena é abusar-se tanto disto "Preços baixos da hotelaria ajudaram a conseguir resultados positivos" sei que o pricing é mais uma arte que uma ciência... mas abusar das promoções mixirucas destrói imagem e valor.

E o que é que vão deixar de fazer?

Desta reflexão "Strategic Planning in Banking: What A Joke" sublinho este trecho:

"I’ve witnessed the challenge and pain of poor strategic planning efforts that is prevalent among many ... executives.
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Part of the pain is caused by absolutely horrendous definitions of strategy. Ask 10 ... CEOs what their firm’s strategy is and 7 are likely to say “Superior service.”
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Sorry, but that doesn’t come close to passing the Drucker test (or any other test of strategic definition). Service means different things to different people, provides no guidance on what should and shouldn’t be invested in, and because it isn’t measurable, doesn’t help an organization determine if it is outperforming the competition or not."

Lembro-me logo das muitas empresas que declaram que a sua estratégia é:

"Ter uma qualidade superior" 

Mas quem é que quer optar por uma qualidade inferior e promover essa mensagem?
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Porter escreveu:

"The essence of strategy is choosing what not to do"

Quando se diz:

"Ter uma qualidade superior" 

E o que é que vão deixar de fazer?

O colapso da educação do século XX

"And so the traditional American high school was never intended to be a place where students would learn how to think deeply or develop internal motivation or persevere when faced with difficulty—all the skills needed to persist in college. Instead, it was a place where, for the most part, students were rewarded for just showing up and staying awake.
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For a while, Roderick wrote, this formula worked well. “High school teachers could have very high workloads and manage them effectively because they expected most of their students to do little work,” she recounted. “Most students could get what they and their parents wanted, the high school credential, with little effort.” There was, she wrote, “an unwritten contract between students and teachers that said, ‘Put up with high school, do your seat time, and behave properly, and you will be rewarded.’”
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But then the world changed, and the American high school didn’t. As the wage premium paid to college graduates increased, high-school students voiced an increasing desire to graduate from college—between 1980 and 2002, the percentage of American tenth-graders who said they wanted to obtain at least a BA doubled, from 40 percent to 80 percent. But most of those students didn’t have the nonacademic skills—the character strengths, as Martin Seligman would put it—they needed to survive in college, and the traditional American high school didn’t have a mechanism to help them acquire those skills."

Trecho retirado de "How Children Succed" de Paul Tough.
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E combinar com "‘An Industry of Mediocrity’" (lembrei-me logo do Professor Guedes Miranda a contar a história do pai que vei pedir um dez para o filho para poder ir para a universidade. O que selou a reprovação sem apelo nem agravo foi quando pai disse "É para seguir um curso para ser professor(a). Lembrei-me de tant@s e tant@s professor@s dos meus filhos)

"Of all the competing claims on America’s education dollar — more technology, smaller classes, universal prekindergarten, school choice — the one option that would seem to be a no-brainer is investing in good teachers. But universities have proved largely immutable. Educators, including some inside these institutions, say universities have treated education programs as “cash cows.” The schools see no incentive to change because they have plenty of applicants willing to pay full tuition, the programs are relatively cheap to run, and they are accountable to no one except accrediting agencies run by, you guessed it, education schools. It’s a contented cartel.
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Among reformers, there is a fair amount of consensus about what it would take to fix things. The first step is to make teacher colleges much more selective.
...
Too much student teaching is too superficial — less a serious apprenticeship than a drive-by."

Por cá é igual, durante tantos anos se alguém não sabia o que fazer ia para ... professor(a).
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E é impossível retirá-los do serviço e impedi-los de causar mais males aos alunos.

Curiosidade do dia

"Pattern perception is central to our lives, and skill in many professions is based almost entirely on the ability to rapidly recognize a large variety of important patterns.
...
We can’t help but see patterns in the world and make predictions based on those patterns.
...
These extraordinary pattern detection abilities often serve us well, enabling us to draw conclusions in seconds (or milliseconds) that would take minutes or hours if we had to rely on laborious logical calculations.
Unfortunately, they can also lead us astray, contributing to the illusion of cause. At times, we perceive patterns where none exist, and we misperceive them where they do exist. Regardless of whether a repeating pattern actually exists, when we perceive that it does, we readily infer that it results from a causal relationship. Much as our memory for the world can be distorted to match our conceptions of what we should remember, and just as we can fail to see the gorillas around us because they do not fit with our preexisting expectations, our understanding of our world is systematically biased to perceive meaning rather than randomness and to infer cause rather than coincidence. And we are usually completely unaware of these biases."

Mais uma leitura que recomendo vivamente "The Invisible Gorilla - And Other Ways Our Intuitions Deceive Us" de Christopher Chabris e Daniel Simons.

O exemplo do têxtil

"Exportações têxteis para a China crescem 37%"

"As exportações de têxteis e vestuário portugueses para a China cresceram cerca de 37% nos primeiros oito meses de 2013, ultrapassando os 50 milhões de euros, indicou hoje fonte oficial portuguesa à agência Lusa."

Acerca da farmácia do futuro

Comparar estas ideias "Farmácias querem prestar mais serviços aos doentes", e a situação do país, com as ideias, e o cenário avançado, em Abril de 2008 em "Um caminho para a farmácia do futuro?".
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Até dá para imaginar um sistema em que o polimedicado paga por dose, em vez de ter de pagar de uma vez toda a medicação ao ser obrigado a comprar caixas completas.

O exemplo do calçado

Depois de:

• "O exemplo do vinho verde"
• "O exemplo da agricultura"
• "O exemplo do sector do mobiliário e colchoaria"
• "O exemplo do sector metalúrgico e metalomecânico"

Esta descrição do exemplo do calçado "A história de uma indústria condenada que se tornou um modelo para Portugal". O artigo podia dar mais ênfase à influência, spill-over, que as multinacionais tiveram enquanto estiveram por cá.

O exemplo do vinho verde

"As exportações de vinho verde deverão ultrapassar os 40 milhões de euros em 2013, cerca de 39% da faturação total, disse esta segunda-feira à Lusa o presidente da Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes (CVRVV).
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Estes resultados, assegura Manuel Pinheiro, representam o "melhor ano de sempre" em termos de exportações de vinho verde, o que face aos resultados de 2012 será um crescimento "entre 12 e 15%"."

Trecho retirado de "Exportações: Vinho verde regista "melhor ano de sempre""

"Vamos exportar cerca de 36, 37% do nosso negócio, que é o maior valor de sempre."

Trecho retirado de "Manuel Pinheiro: 2013 vai ser ano recorde de exportações de vinho verde"

Curiosidade do dia

Behavioural economics em acção:

• "Stop Being Fooled by List Prices" e
• "Scott Neslin on Procter & Gamble's Value Pricing Strategy"

O exemplo da agricultura

OK, não embandeiremos em arco porque o dinheiro fácil dos subsídios pode inflacionar este números. No entanto, alguns podem vir a encontrar um futuro interessante, tratando a agricultura como um negócio importante do século XXI. Não a produzir o que os avós produziam, para subsistência, mas produzindo aquilo onde se faz, ou se pode fazer uma diferença.

"Os jovens do Algarve instalados no sector da agricultura quadruplicaram em sete anos, são licenciados em diversas engenharias como biomédicas, mecânica ou electrotécnica e apostam nas fileiras do mel, abacate e frutos vermelhos.
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O director da Direcção Regional de Agricultura e Pescas (DRAPAlg) chamou de "revolução" e "viragem" no sector agrícola da região algarvia a chegada de tantos jovens à terra - cerca de 500 - nos últimos sete anos.
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Segundo o mesmo responsável, até 2007 o número rondava os 100 jovens agricultores."

O que eu sorrio com esta referência que se segue aos "diospireiros"

"Os tradicionais citrinos continuam a ser uma das apostas agrícolas destes novos agricultores, mas a plantação de "floricultura", de medronheiros, frutos vermelhos (framboesa e morango), frutos subtropicais (abacate), diospireiros ou a apicultura (mel) são outras das fileiras em que investem, acrescentou.
A produção de mel, abacate e de frutos vermelhos é quase toda para exportação para a Europa e para fora da Europa, como Nova Zelândia, e "continua a haver procura destes produtos no mercado", sustentou, referindo que os jovens agricultores algarvios criaram cerca de "mil postos de trabalho" com os seus projectos no âmbito do PRODER."

Trechos retirados de "Jovens agricultores quadruplicam no Algarve"
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Recordar também "Recursos silvestres são opção para produtores alentejanos"

O exemplo do sector do mobiliário e colchoaria

"Exportações do setor do mobiliário crescem 8% no primeiro semestre"

"França continua a ser o principal mercado, registando um aumento de 3% de vendas face a 2012 para 176 milhões de euros, seguindo-se Espanha com 152 milhões de euros, o que equivale a um decréscimo de vendas de 4%."

Notável o crescimento das exportações para:

• os EUA (mais de 132%)
• a Alemanha (mais de 36%)
• o Reino Unido (mais de 36%)
• a Suiça (mais de 25%)
• Angola (mais de 9%) 

O que permitiu compensar a quebra para a Espanha e Suécia (isto deve ser IKEA)

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BTW, muito elucidativa a página da APIMA no Facebook.

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E não me canso de repetir, o dinheiro mais bem investido pelo Estado no apoio a empresas é o aplicado na presença das empresas em feiras internacionais.

O exemplo do sector metalúrgico e metalomecânico

"Na verdade, neste mês de julho, o volume de exportações de produtos e equipamentos do setor foi o terceiro mais elevado de sempre.
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Concretamente, o setor exportou no mês em causa um total de € 1.181.731.313,00, o que se traduziu num crescimento de 10% relativamente ao mês imediatamente anterior e, mais importante ainda, num aumento de 9,1% face ao mês homólogo do ano anterior.
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Estes números adquirem especial importância pelo facto de não refletirem um mero fogacho de um mês e indiciarem sim, pelo contrário, uma tendência consolidada de muitos meses.
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Com efeito, depois de o ano de 2012 ter sido o melhor de sempre do setor em tal âmbito – com um volume de cerca de 12.700 milhões de euros -, o presente ano de 2013 promete ser no mínimo tão bom como o anterior.
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Aliás, já no passado mês de maio, o volume de exportações registado havia sido o segundo melhor de sempre. Donde decorre pois que, num espaço de apenas 3 meses, ocorreram duas das três melhores performances do setor desde que há registo de exportações.
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Outro dado relevante que se consolida reporta-se à diversificação crescente dos mercados mais importantes e à consequente redução da dependência do país face aos seus clientes tradicionais."

Recordar que este sector, sem incluir os automóveis, é só o maior sector exportador do país em euros.
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O que nos dizem os dependentes do Estado?
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Trecho retirado de "Notável crescimento das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico no mês de julho de 2013"

A Lei de Gresham

"Dealing With a Client Who Calls and Calls and ..."

"The consensus among those who responded? Don’t ignore warning signs, even if you really want the work.
...
All agreed that bad clients were not worth it. So how to spot them?
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One red flag is if they have unrealistic expectations.
...
Other signs? Rudeness. Hostility or outrage at your prices (it is all right to negotiate cost, but in a professional manner). Disrespect for your work. Having no idea what they want."

Se os profissionais independentes o fazem, porque é que a sua empresa não o faz?
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Por que é que a sua empresa não é mais criteriosa a escolher os clientes que realmente interessam?

BTW, acerca de Mongo:

"about 42 million Americans are “independent workers.” That’s one-third of the work force." 

Em Portugal, segundo as regras do INE, os trabalhadores independentes não contam para a estatística do número de empregados.

Um mês depois de Agosto de 2013

E continuo com a minha análise dos números do desemprego com base nos dados do IEFP.
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Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2013:

Pela segunda vez este ano, e consecutiva, o número de desempregados registados no IEFP, subiu face ao mês anterior. Confesso que pensava que fosse um crescimento mais pronunciado, ficou-se pelos 0,3%.
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Por este andar, e pela forma como os jornais analisam os dados do desemprego, é muito provável que isto aconteça "Se subir o desemprego, ainda desce".
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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Setembro de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego liquido (barras negativas):

5 barras negativas em Junho, 8 em Julho, 10 em Agosto e agora 12 barras negativas em Setembro. Até na Construção já há criação de emprego.
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É uma evolução espectacular desde estes tempos de cosméticos de luxo fragilistas:

Um dos sintomas de que o tal "mais tempo e mais dinheiro" não resultaria está nisto:

"Nos três grandes sectores de atividade económica, observou-se um aumento anual do desemprego no primário (+4,2%) e no terciário (+2,2%), tendo-se registado uma quebra no secundário (-4,9%). As diminuições percentuais mais significativas, em termos homólogos, tiveram lugar nos subsectores da “fab. veículos automóveis, componentes e outro equipa. de transporte” (-19,1%) e “fabricação de têxteis” (-16,3%)."

O emprego que está a ser criado é emprego industrial. E, para reflexão da minha amiga Sandra:

"Em relação à escolaridade dos desempregados, os que completaram os 2º e 3º ciclos do ensino básico sofreram uma quebra comparativamente ao mês homólogo do ano anterior, com –1,8% e –3,8%, respetivamente.
Os desempregados com habilitações mais elevadas ou sem habilitações são os que apresentam maior incremento face ao mês homólogo, com + 10,7% e +8,4% respetivamente."

Sandra, o Galbraith que lhe recomendei é este "Ainda acerca da formação profissional"
Mais tempo e mais dinheiro apenas iria atrasar esta mudança em curso:

"No que se refere à atividade económica de origem do desemprego, de entre os 598 355 desempregados que, no final deste mês, estavam inscritos como candidatos a novo emprego, nos Centros de Emprego do Continente, 63,4% tinham trabalhado em atividades do sector dos “serviços”, com destaque para as “atividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio” e “comércio por grosso e a retalho”; 32,2% eram provenientes da “indústria”, com particular relevo para a “construção” e 3,1% provêm do sector “agrícola”."

BTW, quanto da quebra na restauração se deve a clientes que trabalhavam nos "Serviços" e que pura e simplesmente perderam o emprego?
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A nível regional:

A seguir ao Algarve foi não só a Madeira como também o Alentejo.
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E como terminando como terminei no mês passado: apesar do desemprego ter aumentado em Setembro face a Agosto, a queda da velocidade homóloga continua... 1 mês para atingir o zero?

Curiosidade do dia

"Banco de Portugal: Economia sobe pela primeira vez na era da troika"

Cuidado com a eficiência

"Has the drive for efficiency through cost cutting gone too far?"

"“all else equal” rarely holds true in practice. Therefore, like all good things pushed too far, gains from incremental efficiency initiatives may not be worth the price paid to secure them.
...
Efficiency initiatives usually pay attention only to readily measurable costs, ignoring unintended consequences and opportunity costs.
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Such is the thinking of modern corporate managers: They are brilliant at measuring costs and lousy at measuring professional productivity.
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Shortsighted trade-offs are magnified as companies globalize and outside business services proliferate. Managers must decide which activities (e.g., shipping) to outsource and, for those that remain (e.g., software testing), which to centralize or not.  And then there are the critical location decisions for the centralized and dispersed activities.
...
Cost cutting also ignores external costs – what economists call externalities.
...
Enlightened leaders are holistic thinkers. Rather than break their business into processes, they break their business into businesses and then give general managers authority to run them well."

Fazendo pela vida

"Economia portuguesa terá crescido 0,5% no terceiro trimestre"
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"Actividade económica volta a terreno positivo pela primeira vez em dois anos"
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"EDP aumenta distribuição de eletricidade no verão"
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"Portugal apresenta o sétimo maior excedente da Europa na balança de serviços"
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Os profetas da desgraça têm de voltar a pintar a cara de negro.
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BTW, não esquecer "Ainda acerca do PIB"

Manter a concentração é difícil e perigoso

Em qualquer negócio é fundamental manter a concentração.
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Manter a concentração é difícil e perigoso.
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É perigoso, porque a concentração pode aprisionar-nos a ofertas, a modelos de negócio, a formas de ver o mundo que ficaram ultrapassadas. E vamos, muito fiéis ao que nos deu sucesso no passado, ao fundo, sem apelo nem agravo.
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É difícil, porque concentração implica uma permanente abertura para cortar o que funcionou no passado mas que a co-evolução com o ecossistema da procura transformou em lastro, em peso morto.
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Cortar numa fábrica, ou seja, abater uma linha de produtos é como matar um filho, é a última coisa a fazer-se. O resultado é a lenta erosão da competitividade... é assim que se chega a isto:

"O administrador da Larus, Pedro Martins Pereira, explicou ao Negócios que seleccionou apenas 17 dos mais de 700 produtos em catálogo, apostando "naqueles que tinham interesse comercial e numa perspectiva de começar também a desenvolver novos produtos"."

Uma fundição com um catálogo com mais de 700 produtos acabou... falida.

"What else separates brilliant decision makers from average ones?
CEOs face countless decisions. The best executives understand which ones they need to focus on and which ones they can delegate. They also know when to make a decision. And they’ve debated the risk of not doing it. Any change in the landscape creates opportunities for somebody. The decision to grab a big opportunity can be destiny-changing. If you don’t do it, someone else will. Look at how Amazon, Apple, and Google move ahead of everyone else."

Trecho retirado de "You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls"

Acerca do estabelecimento de objectivos e planos

"Oettingen discovered in her research that people tend to use three strategies when they are setting goals and that two of those strategies don’t work very well. Optimists favor indulging, which means imagining the future they’d like to achieve (for a middle-school student, that might mean getting an A in math next year) and vividly envisioning all the good things that will go along with it—the praise, the self-satisfaction, the future success. Oettingen found that indulging feels really good when you’re doing it—it can trigger a nice dopamine surge—but it doesn’t correlate at all with actual achievement.
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Pessimists tend to use a strategy Oettingen calls dwelling, which involves thinking about all the things that will get in the way of their accomplishing their goals. If our prototypical middle-school student hoping for an A in math was a dweller, he might think about how he never finishes his homework, and there’s never anywhere quiet for him to study anyway, and besides, he always gets distracted in class. Unsurprisingly, dwelling doesn’t correlate well with achievement either.
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The third method is called mental contrasting, and it combines elements of the other two methods. It means concentrating on a positive outcome and simultaneously concentrating on the obstacles in the way. Doing both at the same time, Duckworth and Oettingen wrote in a recent paper, “creates a strong association between future and reality that signals the need to overcome the obstacles in order to attain the desired future.” The next step to a successful outcome, according to Oettingen, is creating a series of “implementation intentions”—specific plans in the form of if/then statements that link the obstacles with ways to overcome them, such as “If I get distracted by TV after school, then I will wait to watch TV until after I finish my homework.”"

Isto faz-me recordar o que aprendi com Dettmer acerca da Theory of Constraints (TOC) e que nunca mais deixei de utilizar:

• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA"
• "Pensamento sistémico aplicado a um SGA (parte II)"
• "Theory of Constraints"

Ainda ontem me perguntavam como aprendi a pensar a começar pelo fim... resposta, Hábito 2 de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" de Stephen Covey, "Begin with the End in Mind".

Trechos retirados de "How Children Succeed" de Paul Tough

Curiosidade do dia

"El FMI sugiere expropiar el 10% de la riqueza de las familias para reducir deuda pública"

Lá para Abril, em resposta aos chumbos do Tribunal Constitucional teremos esta medida, juntamente com um controlo da circulação de capitais.

Descer na escala de valor

Ontem, via @onlmkt, tive conhecimento de "Panrico se lanza a hacer marca blanca: negociará con El Corte Inglés, Dia y Eroski" que rematou com o comentário:

"Estes querem descer na escala de valor, certo ou errado, só futuro dirá"

A minha resposta foi algo como:

"podem ter futuro assim, como a Font Salem Portugal, têm é de mudar de modelo de negócio e de paradigma"

Por exemplo, se se concentrarem nas marcas brancas, poderão liquidar com a maior parte dos custos de logística.

"Para poder hacerlo, habrá que reducir también significativamente las rutas de reparto. Actualmente hay 1.900 y la meta es eliminar unas 600. El producto seguirá llegando a gran parte de las tiendas a las que se abastece ahora, pero con menor frecuencia que antes. Aunque se seguirán fabricando productos de una caducidad corta, como Donuts o Bollycao, la empresa apostará también por otros de una vida más larga.
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Hay que tener en cuenta que Panrico es la empresa alimentaria con la red logística más amplia de todo el país, muy por encima por ejemplo de Leche Pascual, que cuenta también con una distribución muy potente. La compañía, con cerca de 2.000 repartidores autónomos, tiene ahora mismo 70 centros de distribución y logística repartidos por todo el país."

Passarão a ter uma outra personalidade... o que não me cansa de surpreender é a armadilha da inércia... como é que nos tempos que correm uma empresa industrial teve de esperar que fossem as circunstâncias a impor o que parece claro, a necessidade de reduzir o peso dos custos da logística.

Um outro olhar sobre os números das exportações

Olhando para os dados das exportações de bens do Boletim da Economia Portuguesa, publicado em Setembro último e com dados até Julho, podemos afirmar o seguinte:

Uma afirmação corrente é dizer que a maioria deste crescimento homólogo das exportações se deve aos combustíveis:

Ou seja,

69% do crescimento das exportações deve-se às exportações de combustíveis.
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Números são números!
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Contudo há algo que não bate certo...

Como é que sem combustíveis as exportações só crescem 1,2% quando, no mesmo período, as exportações de:

• agro-alimentares cresceram 8,0%
• químicos cresceram 5,5%
• madeira, cortiça e papel cresceram 3,0%
• peles, couros e têxteis cresceram 5,2%
• produtos acabados diversos cresceram 5,8%

Então, reparo no desempenho das exportações de "material de transporte"!

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E se descontarmos o efeito das exportações de "material de transporte", qual é a percentagem de crescimento dos outros sectores nas exportações?

Em que:

• A - Energéticos (combustíveis)
• B - Material de transporte

Só assim se explicam, por exemplo, os bons números das exportações via portos como o de Aveiro.
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Já fico mais satisfeito com esta interpretação dos números.
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Mas já agora, lembram-se dos títulos do blogue da Ana Sá Lopes e do blogue do Nicolaço?

• "Portugal exportador? 40% do crescimento das exportações vem do ouro e combustíveis"
• "Ouro vale 9% do crescimento das exportações"

....
Façamos então mais uma análise, e se descontarmos o efeito das exportações de "Minérios e metais"?

• C - Minérios e Metais

Assim, sorrateiramente, sem que os radares genéricos o captem, o perfil das exportações vai-se alterando.

Uma boa notícia para o próximo ano é esta "Venda de carros novos na Europa regista maior ganho em dois anos", apesar de, em minha opinião, o automóvel já ter atingido o seu pico na Europa, a demografia, a consciência ecológica das novas gerações e o sucesso dos novos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer vão impor-se cada vez mais. Se esta tendência de curto-prazo pegar, a da notícia do JdN, vai ajudar bastante as exportações nacionais do próximo ano.
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E apesar das exportações de "Material de transporte" estarem "mancas", "Portugal entre os países da UE onde as exportações mais aumentaram"

Obliquity

Acabei de ler "Obliquity" de John Kay, gostei muito.



"Adaptation is smarter than you"

Curiosidade do dia

"Exportações ajudam Porto de Aveiro a bater recorde"

"O grande contributo para este crescimento foi obtido nas exportações que num total de 1.525.656,8 toneladas, constituíram 51,64% do total movimentado e estabeleceram um crescimento de 33,61% (mais 383.824,30 toneladas) em relação aos 3 primeiros trimestres de 2012 e 37,92% (mais 419.500,20 toneladas) em relação ao mesmo período de 2011."

Um pormenor que muito me agrada

Nesta entrevista "Fruta portuguesa cada vez apreciada no estrangeiro" um pormenor que me agrada sobremaneira é a razão que o presidente da Portugal Fresh dá ao ex-ministro da agricultura Jaime Silva. Apostar nas culturas em que podemos fazer a diferença e deixar de andar entretido a cultivar aquilo em que não somos competitivos.
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Entretanto, João "subsídio" Machado passeia-se e goza os louros de um sucesso que sempre combateu.

Mongo e a educação

Nós que fomos programados neste sistema:

"the dominant model of public education is still fundamentally rooted in the industrial revolution that spawned it, when workplaces valued punctuality, regularity, attention, and silence above all else. (In 1899, William T. Harris, the US commissioner of education, celebrated the fact that US schools had developed the “appearance of a machine,” one that teaches the student “to behave in an orderly manner, to stay in his own place, and not get in the way of others.”) We don’t openly profess those values nowadays, but our educational system—which routinely tests kids on their ability to recall information and demonstrate mastery of a narrow set of skills—doubles down on the view that students are material to be processed, programmed, and quality-tested. School administrators prepare curriculum standards and “pacing guides” that tell teachers what to teach each day. Legions of managers supervise everything that happens in the classroom; in 2010 only 50 percent of public school staff members in the US were teachers."

Temos em dificuldade em o reconhecer.
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Este excelente artigo "How a Radical New Teaching Method Could Unleash a Generation of Geniuses" dá conta de um exemplo do poder de Mongo na educação...

“We are like that burro,” he said. “Everything that is thrown at us is an opportunity to rise out of the well we are in.”

Uma das primeiras consequências da reinvenção da educação passará...

"The system as a whole educates millions and is slow to recognize or adopt successful innovation. It’s a system that was constructed almost two centuries ago to meet the needs of the industrial age. Now that our society and economy have evolved beyond that era, our schools must also be reinvented." 

... por deixar de ver a sua terra como uma parvónia sem futuro. O único local com futuro para um produto do sistema de educação actual é... a grande cidade do litoral.
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BTW, estes professores, gente disposta a questionar a tradição, a fugir da máquina de processar estudantes são uns heróis... e a sala de aula, como a sala da consulta médica, são sagradas, o professor é senhor de fazer o que muito bem entender lá dentro.

O ecossistema da procura

Mais uma achega ao tema do ecossistema da procura nesta apresentação "How to "Prototype" a Business Ecosystem" da autoria de @Jan_Schmiedgen:

Business Ecosystem Design from Jan Schmiedgen

Esta imagem lista diferentes tipos de agentes que podem fazer parte de um ecossistema da procura:

E os fluxos considerados:

Batota e velhice

"When I first started, we had no training programs--none of that. We had to put in world-class sales and service training programs. The thing is, I don’t want to be sold to when I walk into a store. I want to be welcomed. The job is to be a brilliant brand ambassador. Everybody is welcome. Don’t be judgmental whatsoever. Look them in the eyes. Welcome them. ‘How are you?’ Don’t sell! NO! Because that is a turnoff. So how do you hire all these amazing people and put them in a world-class retail setting and then say, ‘But you’re not allowed to sell’?!"

A boa velha batota dos consultores de compra.
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BTW, lembram-se dos velhos novos? Que dizer dos seus professores e disto:

""Great design...you won't have a business today without great design," said Ahrendts, sounding ever more like an Apple veteran. "[Design and business] are so inexplicably linked--at all levels.""

Trechos retirados de "APPLE'S NEW CONSUMER EXPERIENCE CHIEF, ANGELA AHRENDTS, ON THE FUTURE OF RETAIL"

Curiosidade do dia

"Movimento nos portos teve crescimento homólogo de 14,1% no segundo trimestre"
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"Portugal é dos países da OCDE onde o emprego mais cresceu"
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"APED vê sinais de retoma nos dados do consumo não alimentar do trimestre"

É isto que aprecio na Apple, a batota

"Apple “rouba” CEO da Burberry"

"A ainda CEO da marca de roupa britânica encetou esforços para que a marca de roupa conseguisse ter clientes mais exclusivos, melhorando o seu estilo de roupa."

Produzir é fácil, difícil é vender.

ISO 22301

Nem de propósito, agora que o espectro da saída do euro é cada vez mais real, ontem comecei a estudar, a pedido de um cliente, a norma "ISO 22301 - Societal security -- Business continuity management systems -- Requirements"

"The essence of great strategy is making choices"

"The essence of great strategy is making choices - clear, tough choices, like what businesses to be in and which not to be in, where to play in the businesses you choose, how you will win where you play, what capabilities and competencies you will turn into core strengths, and how your internal systems will turn those choices and capabilities into consistently excellent performance in the marketplace. And it all starts with an aspiration to win and a definition of what winning looks like.
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Unless winning is the ultimate aspiration, a firm is unlikely to invest the right resources in sufficient amounts to create sustainable advantage. But aspirations alone are not enough.
...
Too many top managers believe their strategy job is largely done when they share their aspiration with employees. Unfortunately, nothing happens after that. Without explicit where-to-play and how-to-win choices connected to the aspiration, a vision is frustrating and ultimately unfulfilling for employees. The company needs where and how choices in order to act. Without them, it can’t win."

Trechos retirados de "Playing to win"

Service Delivery Network

A propósito da determinação do ecossistema da procura, a propósito da determinação dos pivôs que fazem mover o ecossistema da procura, este artigo "The Service Delivery Network (SDN): A Customer-Centric Perspective of the Customer Journey" de Stephen S. Tax, David McCutcheon, e Ian F. Wilkinson, publicado pelo Journal of Service Research em 2013 (16(4) 454-470):

"the view of the service encounter has expanded to encompass a perspective of providers engaged in delivering a ‘‘customer journey’’. This perspective views service encounters as interactions embedded in a series of exchanges that may extend over a considerable period of time and with a variety of providers contributing to the experience. In such circumstances, the customer’s interactions with other providers are likely to have significant impacts on the service encounters with any particular firm that contributes to the overall service.
...
A service provider may play a leading or a subordinate role in organizing the customer’s activities or in directing the delivery of service components by others. Alternatively, the customer may act as a ‘‘resource integrator,’’ assembling and coordinating interrelated services to achieve a given objective.
...
Viewing the service encounter from the perspective of the network seen by the customer is consistent with the approach of Anderson, Hakansson, and Johanson (1994) who demonstrated
that business networks are formed through dyadic buyer-seller relations being interconnected to other buyer-seller relations.
...
As a means to shape the discussion, we introduce the customer-designated service delivery network (SDN) defined as two or more organizations that, in the eyes of the customer, are responsible for the provision of a connected, overall service.
...
A central reason cited for the importance of adopting a network perspective is that customers increasingly encounter multiple providers in pursuit of achieving their service goals.
...
A network consists of a set of actors or nodes along with a set of ties that connect them.
...
In network terms, we adopt a focal net or ego network approach where we examine the situation from the perspective of a single actor—the customer. The customer acts as the ‘‘hub’’ or focal node and the network includes as nodes the set of actors (service providers) who directly touch the customer in his particular service journey, with the customer’s encounters represented by ties between the customer and the providers."

BTW, recordar o que escrevi aqui:

"Já imagino um auditor, sem experiência de pensamento estratégico, horrorizado com a opção por secundarizar o papel do cliente directo num modelo de modelo de negócio."

E comparar com:

"Established service quality models hold that the firm plays a central role in setting expectations against which perceptions of service will be compared. While it is acknowledged that other forces, such as experience with competitors and word of mouth, contribute to expectations, these models do not account for network partners being a primary source of the promises that customers expect to be fulfilled (such as a hotel having to meet promises made by an online travel booking site)."

Curiosidade do dia

"Brevemente, num país próximo de si."

"Depois logo se vê"

O track-record de previsões acertadas neste blogue é superior à média, portanto, considerem-se avisados.

A fazer pela vida, apesar do país da espiral recessiva

"Produção industrial em Portugal regista maior subida da União Europeia"
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"Sector têxtil aposta no crescimento das exportações"
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BTW, a ironia:

"sector têxtil deve manter a tendência de crescimento das suas exportações. No final do ano, a expectativa do presidente da Associação Têxtil e Vestuário aponta para um crescimento de 2%.
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João Costa sustenta a previsão nos dados dos primeiros oitos meses do ano e que o aumento se deve basear nas exportações para a China, uma vez que, no mercado interno, as vendas têm caído cerca de 50%."

Os maiores inimigos da globalização e da livre circulação de bens na Europa, os dirigentes da ATP, combatentes de chineses e paquistaneses, acabam assim a gloriar-se das exportações para a China... tanto tento perdido...

ISO/CD 9001 (2015) (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Uma outra nova cláusula é a "8.6.5 Post delivery activities"
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Quando aplicável, uma empresa deve determinar e cumprir requisitos associados às actividades posteriores à entrega associadas à natureza e tempo de vida esperado para os bens e serviços.
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A extensão das actividades posteriores à entrega deve ter em consideração:

• os riscos associados aos bens e serviços;
• o retorno da informação do cliente; e
• requisitos regulamentares e estatutários.

Depois, segue-se uma nota que é, sem tirar nem pôr, a mesma nota presente no final da cláusula "7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados com o produto" da ISO 9001:2008.

A cláusula pode ser nova mas o conteúdo não é novo, já estava tudo incluído na referida cláusula da ISO 9001:2008.

Ainda acerca do PIB

Recordando o princípio enunciado neste postal "Acerca do PIB".
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"Risk comes first because we can't survive.
Fragility is more important than growth.!"

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"Taleb’s fragile world, Part Two"

"Fragility, he insists, trumps growth. If a plane has an elevated chance of crashing, even if that chance is very small, we would give that priority over its speed or its price. So, governments should have a risk manager’s mindset, and not try to prod the economy into growing. Without a risk-averse mindset, risks will grow."

E ainda:

"Stripped of the rhetorical flourishes, this is what the Taleb argument comes to. The western economy is over-centralised, and that creates extra risk. It is hard to disagree – and that should worry everyone."

Ver esta figura sobre o progresso do socialismo:

e

Trechos retirado de "Western economy is overcentralised, creating extra risk"

Para que existe o serviço?

Esta notícia "Posto de Turismo em Fátima encerrado em altura de Peregrinação", parece-me um bom exemplo da falta de concentração na finalidade do serviço. Ao ouvir o presidente da câmara de Ourém, interrogo-me:
- Não seria possível pôr em primeiro lugar os picos de afluência e dar folgas nos dias de baixa afluência da mesma semana, ou semanas seguintes?
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Recordo logo "Switch - acerca da mudança (parte VII)", quando se quer, arranja-se sempre uma alternativa, estabelecem-se prioridades, tomam-se decisões.
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Infelizmente, poucas vezes se tem em conta a finalidade dos serviços:

• "Os portugueses planeiam, planeiam?"
• "Piscinas do Complexo fecham em Agosto"

É este racional que também está por detrás de "Autarca de Leiria desafia empresários a criarem mais emprego"... como se o emprego fosse o objectivo em si.

Curiosidade do dia

O selo, intacto, do túmulo de Tutankamon.

É sempre bom recordar...

E assim se insuflou o PIB, no tempo do escudo.

Prefiro...

Há os que olham para os custos como um peso e os que olham para eles como uma alavanca.
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Há os que olham para o preço que praticam como uma função do custo e os que olham para o preço como uma função do valor percepcionado pelos clientes.
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Os primeiros concentram-se sobretudo nisto "Obsolete! Careers that are being automated into oblivion" e escrevem artigos assim "The Secret Cost Baked Into the Price of Everything? It's People".
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Prefiro não ligar, e trabalhar para não ter de ligar preços com custos!
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Prefiro ter cada vez gente mais qualificada:

Capaz de produzir algo que possa ser vendido mais caro:

Não porque os clientes são obrigados mas porque escolhem de sua livra vontade, porque percepcionam uma experiência de mais valor na sua vida.

"a strategy of attracting customers"

"In other words, there is a core group of 13% who are only interested in a cheaper price – and don’t really care where they get it.
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Walmart focused on being the top choice of the 13%.
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Here’s the good news: this means that 87% of the marketplace remains in play for you -- even if you do not have the cheapest price.
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Here’s the better news: you don’t have to have the cheapest price to be a distinctive market leader… and, in fact, you shouldn’t!
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Second, however, the problem is – you may be asking the wrong question! Here’s what retailers should be asking in a hyper-competitive, globally interconnected marketplace:
.“Why would a customer choose to do business with us, as opposed to our competition?”  (… regardless of whether they are physical or online competitors!)
...
The ONLY way you are going to win the battle is if you alter your approach from a policy of capturing customers and restricting their ability to showroom to a strategy of attracting customers by being so distinctive – by digging such a deep well – they do not have a desire to stray."

Trechos retirados de "Digging Wells or Building Fences" de Scott McKain.

Curiosidade do dia

"Behavioural Economics for Kids" muito bom.
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Tudo o que ajude a desmontar o homo economicus é bom.

Autenticidade e tradição

"The Future of Winemaking Is in High-Tech Robotics"
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A carta da tradição e da autenticidade pode ser jogada como elemento diferenciador.
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A carta do preço não deve ser para aqui chamada.
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A carta da surpresa pode ser chamada?

Acerca de Mongo

• "Utopian Vision on a World of Peer Production"
• "The costs of 3D printing"
• "Carmakers don't know what to do to get young people interested" BTW, recordar esta "Curiosidade do dia"

"never mention your product"

Uma entrevista interessante para quem está no mundo das startups "Brant Cooper: “Experimentation is the most efficient way to work through uncertainty”", contudo, vou sublinhar apenas dois pontos que não se aplicam só às startups:

"if in the first meeting you never mention your product, that’s a good conversation.  When talking about your solution, you are actually asking you customer to help solve your problema, which is developing the right solution. But what you actually want to be doing is solving the customer’s problem! So stop talking about yourself.
...
the more disruptive the product the more disruptive the funnel must be.  If you think about it, it makes quite a bit of sense.  If you, for instance, créate a radical new peanut butter, but créate the same container, the same existing labeling, and occupy the same super market shelf as all the other peanut butter, why do you think you will succeed.  You appear to be just like all the others! The ability to create passion in a product more often than not goes beyond the product itself. In other words, it’s the product’s Brand – and by that, I don’t mean the Brand identity – logo, tagline, etc. To succeed with a more disruptive product, you must also disrupt something else related to the product that in itself provides value to the customer.  Something in marketing, sales, distribution, support, etc."

Curiosidade do dia

"The room with 260 million surfaces: 3D printed architecture is here"

"the additive manufacturing process will open up a new role for architects as designers of processes to create structures, instead of designing structures and think in terms of bits rather than bricks.
...
"One of the most astounding things is that it costs exactly as much to 3D print a plain box as it does to print the most elaborate form conceivable," says Hansmeyer. "Not only are the costs identical, but the amount of time required is the same as well. And it doesn't cost more to print a different form each time i.e. there are no advantages to standardization. The implications of this are huge. There is no longer a cost for complexity. No cost for ornament. No cost for individuality.""

ISO/CD 9001 (2015) (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Uma outra cláusula nova é esta "4.4.2 Process approach". Contudo, é praticamente tudo o que já estava incluído na cláusula "4.1 Requisitos gerais" da versão de 2008, com uma ligeira diferença.

"determine the risks to conformity of goods and services and customer satisfaction if unintended outputs are delivered or process interaction is ineffective;"

Interessante, no último projecto ISO 9001 em que estive envolvido, a primeira sessão serviu para isto:

Desenhar uma mapa global sobre a prestação do serviço, como uma sequência de actividades encadeadas cronologicamente (a laranja). Depois, 3 post-its (rosa), cada um com a sua pergunta:

• o que controlamos?
• o que pode correr mal?
• o que deve ser melhorado?

3 perguntas para desenhar uma estratégia

"What’s my differentiation? .
Strategy at one level is about differentiation – meaningful differentiation in the eyes of the target constituencies we’re trying to reach and serve.  To be successful, we have to be able to clearly identify who we’re trying to reach and put ourselves in the place of these people. We’ll need not just to understand their needs as they might express them, but their broader context, how it’s evolving and how it shapes needs that may not even be articulated today.
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The ultimate goal of differentiation is to avoid direct confrontation with our competitors...
Too many people still view differentiation as a matter of features and functions in the product or service they are trying to deliver to the market.  Sure, that matters. But it’s the most superficial level of differentiation.  As many observers have recognized, differentiation is much more about the overall experience that the “customer” has with a vendor – both pre-transaction AND post-transaction.  In a world of more and more options competing for scarce attention, being able to increase the return on attention for people is a much more powerful form of differentiation. An extraordinary experience, filled with value that is meaningful to someone in a way that no one else could match, is a much more effective form of differentiation than narrowly defined features and functions.
...
In times of exponential change, what matters is dynamic differentiation – the ability to learn and evolve rapidly to continue to offer meaningful differentiation. Static differentiation, no matter how powerful it is today, becomes increasingly vulnerable to competitors. Narratives can provide a powerful context to shape that learning and evolution, both for you and the people you are trying to reach.
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How can I maximize my leverage?...
in a world of exponential, rather than linear, change it becomes increasingly important to maximize flexibility. The same resources that were a source of strength in stable times become an anchor that limit the ability to move in more turbulent times.
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The real power of leverage can only be realized in dynamic ecosystems where the focus is on how to build relationships that help all participants to learn faster by working together. (Moi ici: Além de determinar os clientes-alvo, determinar o ecossistema da procura e quem são os pivôs)
...
As we move from a linear to an exponential world, ecosystems become central to harnessing exponential value.
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How will we measure success?...
Many people have moved beyond financial metrics to operating metrics like customer churn rate or lead-times to introduce new products and services to market.  These are better because they can be more helpful in anticipating performance and spotting potential problems (and opportunities) earlier.
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But, of course, without a clear answer to that first question above, it’s hard to know which operating metrics really matter.
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Here’s an example. Which customers really matter to us? Without a clear answer to that, it’s hard to evaluate customer churn rates. Are we losing the customers we’re really trying to reach and serve or are we losing customers who might not care about the differentiation we’re offering? If we try to serve all customers without differentiation, we’ll soon find ourselves serving no one effectively."

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Trechos retirados de "Strategy Made Simple - The 3 Core Strategy Questions"

Biever, Cyrus, IKEA ... e a sua empresa?

Conseguem recordar a legião de anti-fãs de Justin Bieber?
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Conseguem visualizar a legião de anti-fãs de Miley Cyrus?
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Conseguem perceber por que é que a IKEA é tão má a entregar o que foi comprado?

"This is the essence of focus. Ikea focuses on cost and the a big part of it is also educating your customers that delivery is not the preferred option to purchase its products and that customer service is not something you should expect. Since this allows the firm to reduce its cost even further (potentially), it is the “definition” of focus: doing something poorly and using it to do something even better."

E a sua empresa?
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Em que é que ela se concentra para criar fãs?
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Em que é que ela não se concentra e, por isso, cria anti-fãs?
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Ou será que a sua empresa ainda é daquelas que quer ir a todas, satisfazer toda a gente?

Em Mongo, quem quiser satisfazer toda a gente, não satisfaz ninguém!

Optimismo Sandra, optimismo

"Calçado português está a assentar os pés na China"

"Pelas contas das alfândegas chinesas, nos primeiros oito meses de 2013 as exportações portuguesas de calçado para a China somaram 20.036 milhões de dólares (14,8 milhões de euros), contra em 10.665 milhões de dólares (7.880 milhões de euros) em todo o ano de 2010."

Apesar da cotação do euro.
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"BBVA estima crescimento de 0,2% na economia portuguesa no terceiro trimestre"
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Entretanto o desemprego desce pelo sexto mês consecutivo, segundo as contas da OCDE, e qual é o título do blogue do BE?
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"Portugal continua a ser o terceiro país com maior taxa de desemprego da OCDE"

Curiosidade do dia

Lembram-se de "Espiral recessiva - outro sintoma" e da minha explicação?
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Pois bem, "Preços das casas sobem pela primeira vez em mais de dois anos"

ISO/CD 9001 (2015) (parte III)

Parte I e parte II.
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Vamos agora dar um salto para um tópico que muito me interessa, ou não fosse um tipo do balanced scorecard e das iniciativas estratégicas, que não aprecia a treta da conversa e prefere ver os resultados para avaliar a eficácia do que se fez.
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A cláusula "6.2 Quality objectives and planning to achieve them"
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Os objectivos da qualidade devem ser definidos em função da política da qualidade, alinhados com ela, devem ser relevantes para a conformidade da oferta e a satisfação dos clientes, (aqui devia ser partes interessadas, por causa do que se falou na parte II) e devem ter em consideração os requisitos aplicáveis.
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Depois, devem ser mensuráveis, monitorizados, comunicados e actualizados quando for apropriado e devem estar documentados
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Até aqui tudo mais ou menos pacífico. Então, surgem mais estes requisitos explícitos, a empresa deve determinar:

• o que pretende fazer para os atingir?
• que recursos vão ser requeridos?
• quem são os responsáveis?
• que prazos? 
• como vão ser avaliados?

Continuamos no bom caminho, mudanças exigentes mas no bom caminho.

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Quantas vezes encontro objectivos enunciados mas sem nada escrito sobre como os atingir, por quem, até quando e com que recursos

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BTW, o meu sistema de gestão da qualidade ideal está concentrado em 4 pontos:

• uma estratégia, a política da qualidade é a descrição breve das apostas do mapa da estratégia;
• um conjunto de objectivos e metas alinhados com a estratégia;
• um portefolio de iniciativas estratégicas que promovem a transformação do que somos hoje naquilo que queremos que a empresa seja no futuro desejado; e
• a monitorização e decisão com base no progresso das iniciativas e dos indicadores associados a cada objectivo.

Relação e interacção fazem a diferença

Primeiro, recordar aquela afirmação "Everything is a service", depois:

"It is essential to understand that services are, at the very least, relationships between providers and customers, and more generally, that they are highly complicated networks of relationships between people inside and outside the service organization.
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Industrialization did not just lead to industrial product thinking. We argue that the industrial mode has also led to the stereotypical “faceless corporations” that are often the subject of frustration and poor experiences for service users, because the industrial mindset is usually all about efficiencies and economies of scale rather than effectiveness of the delivered service. (Moi ici: É o tal último parágrafo aqui mencionado)
...
This industrial mode is inefficient and ineffective for services. As soon as we forget that people -living, feeling, emotive human beings - are involved throughout the entire chain of events, not just at the moment of use by the customer, things go wrong. (Moi ici: A diferença entre a "vending machine" e a interacção que faz emergir a co-produção e a co-criação)
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The successful businesses and public services of the future will foster a more equal and reciprocal relationship with their customers, one that recognizes the customer as a co-producer of the service.
...
the main things we are trying to measure are people’s relationships to the service and to each other, not efficiency metrics. Services usually involve staff to deliver them, but many are really platforms for creating interactions between other service users.
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All types of organizations have the potential to personalize services and create huge benefits for themselves and their customers.
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Shifting attention from the masses to the individual enables radical new opportunities, and because of this fact, service design places more emphasis on qualitative over quantitative research methods.
...
Marketing excels in understanding markets and how to reach them through the classic four Ps: price, promotion, product, and place. We are focusing on the fifth P, people, and how we work with people to inform the design of a service.
...
Statistics are not very actionable (Moi ici: Recordar os fantasmas estatísticos, a miudagem e a menina-do-olho) for designers— we need to know the underlying reasons."

 Este é o truque para tantas empresas em tantos sectores... fazerem batota. E quando tão poucos fazem batota, fazê-la tem um retorno... impressionante!

Trechos retirados de "Service Design" de Andrew Polaine, Lavrans Løvlie, and Ben Reason

Fotografias de Mongo

Um dia, isto será tão comum como tirar fotos?

"3D printing comes to a supermarket near you: Asda is first UK store to create detailed miniature versions of you and your family"

Acerca do emprego que está a ser criado e vai continuar a ser criado

"Portugal exportou mais de 40 milhões de pares de sapatos este ano"

"Exportações de têxtil e vestuário subiram 2,6% em Agosto" (BTW, em Espanha, "La producción textil se desploma en agosto, con el mayor descenso en lo que va de año")

"Desemprego só cai com recuperação", sim, é verdade, contudo, convém esclarecer que o emprego que está a ser criado e vai continuar a ser criado,

por exemplo, "Sector do calçado não perde fôlego e continua a crescer"

Tem um perfil diferente do que foi destruído.

Curiosidade do dia

Em linha com o muito que já se tem aqui escrito e comentado sobre o futuro dos centros comerciais, este artigo de hoje "Centro comercial de Alvalade regressa amanhã só com lojas de bairro":

"“O objetivo é que seja um centro comercial de bairro, com lojas de serviços e de conveniência e com alguns restaurantes e esplanadas que sirvam tanto os moradores como quem aqui trabalha”, explicou ao Dinheiro Vivo, o diretor do shopping, Miguel Simão."

Proximidade, serviços, interacção, tudo o que a internet e o online não permite.

ISO/CD 9001 (2015) (parte II)

Parte I.
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Quem trabalha comigo no desenvolvimento de sistemas de gestão que conciliam o balanced scorecard com a ISO 9001, sabe que em paralelo com a criação do gerador de cenários, procuramos determinar e caracterizar o ecossistema da procura.
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Quem participa no ecossistema da procura, que papel desempenha, quem são os reguladores, quem são os influenciadores, quem são os prescritores, qual o fluxo da informação, ...
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Ao analisar a ISO/CD 9001, encontro a cláusula "4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties":

• a empresa deve determinar quem são as partes interessadas relevantes para o sistema de gestão da qualidade e quais os seus requisitos.

Gosto daquele determinar, as partes interessadas não existem e são identificadas. Não, as partes interessadas são definidas, determinadas pela empresa tendo em conta o modelo de negócio que adopta. Como é que os auditores interpretarão aqueles modelos de negócio em que os clientes directos, os que pagam, são prisioneiros do modelo de negócio, por exemplo, dependentes de prescritores. Recordar isto, isto, isto e ainda isto.

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O projecto de norma refere como exemplos das partes interessadas: os clientes directos, os utilizadores finais, os fornecedores, os lojistas e outros envolvidos na cadeia de fornecimento e os reguladores.

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Mais um desenvolvimento interessante
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Já imagino um auditor, sem experiência de pensamento estratégico, horrorizado com a opção por secundarizar o papel do cliente directo num modelo de modelo de negócio.