Manter a concentração é difícil e perigoso

Em qualquer negócio é fundamental manter a concentração.
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Manter a concentração é difícil e perigoso.
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É perigoso, porque a concentração pode aprisionar-nos a ofertas, a modelos de negócio, a formas de ver o mundo que ficaram ultrapassadas. E vamos, muito fiéis ao que nos deu sucesso no passado, ao fundo, sem apelo nem agravo.
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É difícil, porque concentração implica uma permanente abertura para cortar o que funcionou no passado mas que a co-evolução com o ecossistema da procura transformou em lastro, em peso morto.
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Cortar numa fábrica, ou seja, abater uma linha de produtos é como matar um filho, é a última coisa a fazer-se. O resultado é a lenta erosão da competitividade... é assim que se chega a isto:

"O administrador da Larus, Pedro Martins Pereira, explicou ao Negócios que seleccionou apenas 17 dos mais de 700 produtos em catálogo, apostando "naqueles que tinham interesse comercial e numa perspectiva de começar também a desenvolver novos produtos"."

Uma fundição com um catálogo com mais de 700 produtos acabou... falida.

"What else separates brilliant decision makers from average ones?
CEOs face countless decisions. The best executives understand which ones they need to focus on and which ones they can delegate. They also know when to make a decision. And they’ve debated the risk of not doing it. Any change in the landscape creates opportunities for somebody. The decision to grab a big opportunity can be destiny-changing. If you don’t do it, someone else will. Look at how Amazon, Apple, and Google move ahead of everyone else."

Trecho retirado de "You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls"

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).

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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:

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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"

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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?

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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."

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Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:

Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.

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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...

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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...

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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

Um exemplo prático

Um exemplo concreto da aplicação da receita de Charan em "Leadership in the Era of Economic Uncertainty".

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A quebra das vendas é pontual ou estrutural?

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Se é estrutural não adianta aguentar e fazer figas à espera de melhores dias.

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Cortar e desviar recursos para a busca de novas oportunidades de negócio.

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"One CEO's Lesson: Cut Early, Grow Later"

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E não esperaram que a crise se declarasse, olharam para os números das vendas e perceberam que nada tinham a ganhar em culpabilizar a sorte, os vendedores, a economia, os clientes, o governo, e actuaram na antecipação.

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"In that unit, demand for new orders had slipped, inventories had crept up and sales had slowed. He decided not to wait for it to get worse.
In 2007 and 2008, Mr. Babe began cutting costs. He eliminated 15% of the segment's workforce, mostly back office positions like accounting, planning and order processing. "It seemed counterintuitive because we were coming off of some of the best years we ever had," says Mr. Babe.
Then, the recession hit, and sales deteriorated. Revenue in material sciences declined 27% to € 1.5 billion in North America and 23% globally.
…
Mr. Babe cut more costs. But because he had made cuts earlier in the two years prior, he had the flexibility to invest in other areas of the business at the same time.
He reduced travel budgets, implemented a pay freeze and reduced spending on consulting and training. He analyzed manufacturing operations, closing one plant in Connecticut and shutting some operations at others. Overall, he reduced manufacturing capacity by 40% in 2009, saving on raw material, labor and electricity costs.
At the same time, Bayer ramped up spending on research and development. "Our plan was very focused on innovation," says Mr. Babe. In 2009, Bayer North America spent €507 million on R&D, up from €459 the prior year. The company as a whole had a record R&D spend of €2.8 billion in 2009 and has budgeted 5% more for 2010. Mr. Babe shifted his hiring priorities as well, focusing on engineers and scientists rather than back office jobs.
Also in 2009, Mr. Babe created a team of four people to identify business opportunities related to climate change legislation, environmentally-friendly construction and alternative energy. The material sciences business creates products used in solar applications, wind turbines, fuel-efficient cars and insulation, and Mr. Babe considered them ripe for growth.
The cost cutting and refocusing paid off. The unit rebounded in the first quarter, with sales in North America rising 16.6% to €436 million."

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

Ram Charan on Leading Now

Na revista Business Week "Ram Charan on Leading Now":

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"In these times more than other times, first and foremost is demonstrating personal integrity and maintaining your personal credibility."

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"Tell people the truth. Gather information—from customers, from your customer-facing employees, from sources outside the firm. Talk to employees throughout the company; listen to their viewpoints and engage them. When you have a firm picture of reality, share it. Tell people the reality—if the company doesn't take action now and cut some jobs, even more good people will lose jobs later. In this environment, the entire company could fail as a result of a leader failing to make hard decisions when they're needed.

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If you have to make layoffs, make them in a fair, open way. Be frank; explain what's happening on the outside and why layoffs are necessary to protect good people and good jobs.(Quantas vezes isto acontece? Dar a cara, falar, explicar, não enviar uma segunda ou terceira figura, aguentar o embate de peito aberto)

Authenticity is always important but now it's absolutely critical. Leaders, wherever they sit in the organization, have to demonstrate rock-solid integrity, honesty, and the ability to confront reality.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VI)

Quem já assistiu às nossas sessões iniciais de formação sobre o balanced scorecard (BSC) pode comprovar que costumo usar esta imagem. A complacência que reina em muitas organizações e que vai corroendo a capacidade competitiva dificulta uma mobilização para a mudança. Assim, só perante uma “burning platform”, como a do bote de Tintin, é que muitas organizações decidem passar à acção.
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Em tempos normais, muitas organizações que vão assistindo à redução das suas margens, à deterioração da sua capacidade competitiva, à semelhança do sapo da estória vão ficando cozidas lentamente e nem se apercebem. Só quase uma catástrofe, ou uma experiência de quase-morte parece ter poder para as despertar do seu torpor zombie.
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Nos interessantes tempos que correm, a vida das organizações parece ter acelerado, todos estão muito mais despertos, a desconfiança face ao futuro e a derrocada da procura colocaram muita gente no estado de alerta.
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Realmente, há que reconhecer o poder das palavras de Adrian Slywotzky no seu livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition":
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“But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs.
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Podemos fazer o paralelismo com a capacidade dos níveis elevados de work-in-progress esconderem os problemas de uma linha de fabrico. A derrocada da procura e a consequente redução da facturação tornam demasiado evidentes, e impossíveis de esconder, os problemas de deriva e desconcentração estratégica.
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Aquilo que noutros tempos é quase um luxo, ou o fruto da clarividência de alguns líderes, agora torna-se imprescindível.
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“It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle.” (Ram Charan)
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“Being on the downside of the business cycle is not much fun. That said, a slump can also be an opportunity if you use the sense of urgency to improve strategy, management, and discipline. In that sense, happy and unhappy times are alike: The companies that take charge and outcompete will win.” (Ram Charan)

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte V)

Esta época do ano é sempre boa para algumas arrumações.
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Ao empreender uma delas fui interpelado por um artigo de Ram Charan na revista Fortune de 18 de Fevereiro deste ano: "Ram's Rules".
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"Don't expect the good times to roll for quite some time, says one of the Fortune 500's favorite management gurus. But smart executives can use the downturn to make their companies better, stronger, and faster. Here's how"
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Eis as 4 regras que Ram Charan aconselha a seguir:
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"1. Keep building. When the top line looks shaky and the bottom line worse, the temptation is to go after discretionary spending. Fine - but do not consider product development, innovation, and brand building optional. Sacrificing your future for a slightly more comfortable present is not worth it. If you keep building, you can come back strong."
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"2. Communicate intensively. Get information from where the customer action is, and get it to the operating people - fast. Companies should do so routinely, of course. But they don't. It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle."
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"3. Evaluate your customers. In good times, companies manage the P&L; in bad times, cash and receivables matter more. Therefore, you need to identify your higher-risk, cash-poor customers. You could decide to simply not supply them anymore - that's harsh but sometimes necessary. You don't want to be this decade's Nortel or Lucent, which continued to ship to companies whose ability to pay for equipment, it turned out, was nil. Alternatively, and this helps build good relations, work out a way to keep going - for example, by helping finance purchases or supplying smaller quantities. The point is, a downturn is a very good time to do a quality check on your customers."
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"4. Just say no to across-the-board cuts. By all means cut costs if it makes sense to do so, but make sure there is purpose in how you do it. It may be useful to clean out the metaphorical attic - for example, by pruning your product line. ... The key: If you have to cut costs, don't try to be fair about it. As I have said before, the world does not inflict pain evenly, and you have to deal with that reality."
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)

Na passada segunda-feira, num comentário ao postal Como eu olho para a crise o meu amigo Aranha comentou:
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“Eu hoje em dia sinto-me esmagado! Cansado do tema Crise...”
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Por que escrevo e procuro o máximo de informação sobre a Crise?
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Não, não é para chorar!!!
Não, não é por masoquismo!!!
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Não, não é para ganhar pontos políticos!!! (Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?)
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Não, não é para …
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É para melhor compreender a realidade que me rodeia, o que se passou, o que se está a passar e as janelas de possibilidades para o que poderá se passar no futuro.
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É para melhor identificar as forças motrizes em jogo e melhor articular as relações de causa-efeito entre elas.
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É para melhor caracterizar o terreno onde as organizações com que trabalho vão ter de actuar.
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Podemos não ter poder para mudar o oceano e as correntes onde as organizações operam, mas podemos tentar percebê-los um pouco menos mal para nos situar-mos e melhor conceptualizar-mos as opções disponíveis.
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Se procuro retratar e sentir os fluxos da realidade, e a energia em jogo nas regiões de subducção das placas tectónicas do mercado, não é para me queixar ou melhor aconselhar as organizações a pedirem subsídios e apoios (essa é uma guerra onde não entro). O segundo homem da minha vida profissional, Stephen Covey (o primeiro foi Peter Drucker) chama a atenção no seu livro, "The seven habits of highly effective people", para:
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"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
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In making such a choice, we become reactive."
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"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us." (Isto é tão verdadeiro!!!)
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
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Percepcionando a realidade, percepcionando as mudanças em curso, chega-se a uma situação onde se torna imperativa a frieza da análise à la Greenwald e Kahn: Faz sentido continuar a apostar num negócio?
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O governo e as associações empresariais pressionam os bancos para que emprestem dinheiro às empresas "Teixeira dos Santos: ”É preciso pressionar os bancos para que façam chegar o dinheiro às empresas”" (que comentei aqui: Comunicamos por sombras através de biombos)
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No entanto, as mudanças em curso muito cedo desenharam um cenário muito mais exigente para as empresas no futuro, ainda antes da derrocada na procura que ocorreu no último mês, com o aumento da exigência de rentabilidade do negócio:
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“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.” que avancei aqui: Que futuro? e esquematizei assim:
O governo e as associações empresariais querem que os bancos emprestem dinheiro às empresas!
Para que serve um banco?
O dinheiro não é do banco, é dos seus depositantes e investidores. A função do banco é salvaguardar os interesses dos donos do dinheiro.
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Que garantias têm os bancos de que as empresas vão aplicar bem o dinheiro?
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E as empresas vão aplicar o dinheiro onde? A fazer o quê?
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Que reflexão estratégica fizeram?
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Se o dinheiro for para suster a respiração e manter tudo como está quase de certeza que vai ser mal aplicado. Para evitar esse desperdício há que repensar o futuro das empresas e das suas estratégias nestes tempos turbulentos e no “day after”.
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Quando há um terramoto de grande magnitude comparam-se fotografias do aspecto de construções, de bairros, de estradas e pontes antes e depois do acontecimento.
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Nós estamos a viver um desses terramotos só que em slow-motion, não dura apenas os 40-70 segundos da praxe.
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Assim, antes que o futuro fique desenhado convém aproveitar o tempo para rever a estratégia, para rever o posicionamento de uma empresa e agir.
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Do livro "Confronting Reality - Doing what matters to get things right" de Larry Bossidy & Ram Charan relembro:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”
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Se o dinheiro dos bancos chegar às empresas quanto dele não será para cavar ainda mais o buraco?
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Este é o tempo para repensar o futuro e a estratégia. Sem isso emprestar dinheiro é pôr dinheiro sobre os problemas e não sobre as oportunidades.
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Este é o tempo de voltar ao fundamental (back to the basics) e o fundamental foi capturado por Peter Drucker no livro “Managing in Turbulent Times. Para tempos turbulentos propunha:
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“The manager will have to look at her task and ask, “What must I do to be prepared for danger, for opportunities, and above all for change?”
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First, this is a time to make sure that your organization is lean and can move fast. So this is a time when one systematically abandons and sloughs off unjustifiable products and activities—and sees to it that the really important tasks are adequately supported.”
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"In turbulent times, the first task of management is to make sure of the institution’s capacity for survival, to make sure of its structural strengths, of its capacity to survive a blow, to adapt to sudden change, and to avail itself of new opportunities."
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“The greatest and most dangerous turbulence today results from the collision between the delusions of the decision makers—whether in governments, in the top managements of businesses, or in union leadership—and the realities.
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But a time of turbulence is also one of great opportunity for those who can understand, accept, and exploit the new realities. One constant theme is, therefore, the need for the decision maker in the individual enterprise to face up to reality and resist the temptation of what “everybody knows,” the temptations of the certainties of yesterday, which are about to become the deleterious superstitions of tomorrow. To manage in turbulent times, therefore, means to face up to the new realities. It means starting with the question: “What is the world really like?” rather than with the assertions and assumptions that made sense only a few years ago.”
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Continua brevemente.

O posicionamento, segundo Ram Charan

"O posicionamento é a ideia central do seu negócio e a fundação pela qual está a "fazer dinheiro" ou não. O verdadeiro teste para o seu posicionamento é o mundo real. Se os consumidores gostarem daquilo que tem para oferecer e se o puder vender com lucro, irá "fazer dinheiro". Por outras palavras, se os cães não gostam da comida para cão, você perde.

Mas mesmo que o seu posicionamento esteja a dar lucro hoje, existem fortes possibilidades de isso não acontecer amanhã. O posicionamento não é algo eterno. A frequência, a profundidade e a rapidez da mudança no mundo actual implicam que esteja frequentemente a formular e a reformular o seu negócio, para que se adapte a um panorama de mudança constante, para cumprir o seu desejo de lucro." *



" ... o know-how de posicionamento é o primeiro entre iguais. Se não acertar, a função do negócio irá acabar por se desmoronar" *



E quantas empresas interiorizam este conceito e as suas repercussões?

Mais uma vez voltamos a um tema recorrente neste espaço: quem são os clientes-alvo?





* trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan