Crazy

A propósito de "maldade" Saul Kaplan usa o termo "crazy".

• "Saúde: Quem são os clientes-alvo?"
• "Será maldade?"

"It is not unusual for people vested in any business model to view new business models and the people associated with designing them as crazy."

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À medida que as empresas percebem e realizam que têm de abandonar o paradigma do produto trocado numa transacção e abraçam o conceito de valor percebido, sentido, experienciado durante o uso.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory"

Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.

Não há sectores obsoletos, há sim, estratégias obsoletas

Continuado de aqui.

Mesmo sector outra abordagem estratégica, outro posicionamento: "Estrella Galicia entra em Portugal com aposta no segmento ‘premium’"
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Outro sector, outro desafio: renovar o modelo do negócio em "Bookstores Can Still Compete By Combining Traditional Strengths With Smart Innovations"

Sinais

Esta imagem:

retirada deste texto "2012 Temkin Trust Ratings", foi feita com base nas opiniões dos consumidores norte-americanos.
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Olhando para a imagem, não pude deixar de pensar que estava a ver uma mensagem... pelo menos cinco mensagens colectivas a pedir a alguém para desenvolver novos modelos de negócio capazes de subverterem e revolucionarem o panorama nos sectores:

• da televisão;
• dos serviços de internet;
• cartões de crédito;
• serviços wireless; e
• planos de saúde.

Como será por cá?

Gente que faz pela vida

Gente anónima que faz pela vida, sem espalhafato, sem aparecer nas televisões, sem invadir as ruas, sem frequentar corredores, biombos e carpetes do poder:

"Nos dois primeiros meses do ano, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), Portugal exportou 14 milhões de pares de calçado, no valor de 278 milhões de euros.
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As exportações estão a crescer fundamentalmente na Alemanha (mais 15% para 54 milhões de euros), Espanha (mais 6,6% para 27 milhões de euros), Dinamarca (mais 45% para 15 milhões de euros) e Bélgica (mais 11% para 9 milhões de euros).
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Em França, as vendas estabilizaram nos 76 milhões de euros nos dois primeiros meses do ano e há a registar recuos na Holanda (menos 12% para 36 milhões de euros) e Reino Unido (menos 16% para 16 milhões de euros).
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Fora do espaço europeu, as vendas de calçado português estão a crescer em praticamente todos os mercados como Rússia (mais 15% para 4 milhões de euros), EUA (mais 62% para 3 milhões de euros), Japão (mais 48% para 2,4 milhões de euros) e Canadá (mais 17% para 2,3 milhões de euros)."

Trecho retirado do Notícias APICCAPS de Abril deste ano.

Não dou nem mais um mês para o Moloch começar a exigir mais sacrifícios humanos sem vergonha na cara

"A degradação do mercado da construção, que reflete a rarefação do crédito bancário e a austeridade nas obras públicas, contamina imediatamente o investimento total, a variável mais determinante para a criação de emprego e para contrariar a redução do desemprego."

Estão a começar a perder a vergonha...
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Não dou nem mais um mês, vão começar a pedir, descaradamente e sem pejo, mais autoestradas, mais construção, mais rotundas, mais do tal "so-called" "investimento público" para contrariar a redução do desemprego.
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Trecho retirado de "Bruxelas: Construção portuguesa vai ter o maior colapso da Europa"

A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas

O mercado interno continua a sua depuração, o seu desinchamento. Quase todas as empresas que dependem dele, única e exclusivamente, estão a passar um mau bocado.
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Ontem, em conversa com uma empresa nessas circunstâncias, foi-me transmitido o seguinte pensamento:
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1. As vendas estão em baixo 
2. A culpa é da actual conjuntura que o país atravessa 
3. Fizemos um levantamento dos preços praticados pela concorrência e somos a que pratica os preços mais elevados 
4. Assim, vamos baixar os nossos preços.

Tentei uma outra abordagem:
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1. A vendas estão em baixo, é um facto que não se pode negar. Os números são eloquentes.
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Por que é que as vendas estão em baixo? Por que a actual conjuntura está má e, havendo menos dinheiro, as empresas gastam menos.
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E por que é que as empresas compram o vosso serviço? Para melhorar o desempenho dos seus trabalhadores!
Então, numa conjuntura como a actual, os vossos serviços deviam ser mais procurados do que nunca! Mas não é isso que as nossas vendas revelam.
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E por que é que foram espreitar os preços da concorrência? Como assim?
A concorrência presta os mesmos serviços que a vossa empresa? Sim!
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E o que é que impede a concorrência de também baixar os seus preços? Nada!
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Então, vão ter de baixar outra vez os vossos preços! Se tiver que ser...
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E podem baixar até quanto? Pois... esse é outro problema.
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2. E se a culpa não é da conjuntura, e se a conjuntura apenas veio acelerar algo que já existia?
Será que o serviço que oferecem não se transformou numa commodity?
Afinal se o podem comparar com a concorrência é porque no essencial são comparáveis, são semelhantes, são iguais.
E será que as necessidades e problemas das empresas de agora são semelhantes às necessidades e problemas de há cinco anos?
E os vossos serviços, acompanharam a evolução dessas necessidades e problemas?
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OK, precisam de arranjar ar para respirar, vão baixar os preços. E não precisam de mexer na vossa estrutura?
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E quanto ao futuro, o que vão fazer para perceber melhor as necessidades e problemas das empresas/clientes de hoje?
E o que vão fazer para diferenciar a vossa oferta? Têm um plano?
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A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas, estava era a ocorrer a uma velocidade imperceptível.
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E a sua empresa... está a preparar o futuro, ou está só a tentar arranjar ar para respirar?

Tem alguma pista sobre quem devem ser?

A leitura deste artigo "Memory as a Consumer Durable" fez-me recordar o capítulo 35 de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e a sua secção "Experience and Memory".
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A memória é uma coisa pessoal, interior... tal como a experiência de cada um. Por que é que as empresas não se concentram na oferta de experiências?
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"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience. (Moi ici: Daí fundamental equacionar quem são os clientes-alvo? Quem poderá usar, utilizar, viver, aproveitar a oferta para sentir um certo conjunto de experiências? Onde estão? Onde podem ser localizados? Onde conversam? Onde trocam "cromos"? Por exemplo, aqui em Estarreja foi construído um hotel pelo Grupo Lena há uns anos. Qual seria o resultado de alguém, em conjunto com o hotel, desenvolver um modelo de negócio semelhante ao que avancei para o Douro em tempos, mas para birdwatchers especializados em paúis, sapais e zonas marinhas da Ria de Aveiro?)
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value goes beyond simply the utility of an offering to value as a co-created phenomenological experience of the beneficiary and derived with the participation of, and determined by, the beneficiary (i.e. the customer) through engagement in the process of acquisition, usage, and disposal.
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Consequently, from a S-D Logic perspective, companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit."
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"it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context" - se a sua empresa vai trabalhar em conjunto com os clientes... não fará sentido escolhê-los? Tem alguma pista sobre quem devem ser? .
Trechos retirados de "An Integrative Framework of Value"

Acerca do desemprego

Quando aconselho a fazer-se o drill-down dos números do desemprego é disto que falo, ver primeiro gráfico de "Breaking down five million job losses, and the curious case of construction".
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Facilmente se veria o que está a acontecer em Portugal (construção, comércio, recibos verdes do Estado).
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BTW, por falar em desemprego:

• Às segundas, terças e quartas, João Proença pede medidas contra o desemprego "UGT quer medidas concretas de apoio ao emprego ainda em Maio"
• Às quintas, sextas e sábados, o mesmo João Proença pede medidas pró-desemprego "UGT quer salário mínimo superior a 500 euros em 2013"

Um mundo novo de possibilidades

Ao ler este artigo "Wikispeed: How A 100 mpg Car Was Developed In 3 Months" a meio tive de refocar pois a minha mente já estava longe...
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Mais um exemplo das estruturas simples, do mundo de agentes livres, de free-lancers... rapidez, flexibilidade como nunca se viu.
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Agora que escrevo isto estou com vontade de reler Ronald Coase e rever os custos de transacção e  "The Nature of the Firm".

Antes de Julho de 2012

Quem diria, com o discurso que políticos, economistas e media veiculam, que afinal o Armagedão não está a chegar!
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Com uma taxa de cobertura a chegar aos 81%, mais 11% que há um ano, na exportação de bens afinal há crescimento com austeridade:

• exportações de produtos alimentares e bebidas cresceram 13,5% no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de máquinas (excepto material de transporte) cresceram 22%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de bens de consumo duradouros cresceram 10,7%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de bens de consumo não duradouros cresceram 8,7%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de material de transporte cresceram 12,4%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de combustíveis e lubrificantes cresceram 80,6%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;

O governo diz que está a ser feito um estudo para saber de onde vem o desemprego... Duh!

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Basta consultar este blogue para perceber o que está a acontecer, a parte da economia que está a implodir é a parte que sempre teve o acesso privilegiado aos políticos, governantes e media e que, por isso, foi sendo inflacionada ao longo dos anos com apoios. É a tal transição de uma economia assente em empréstimos do exterior, para subsidiar um poderoso sector não-transaccionável, que está a desinchar.

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Agora, acrescentem aos 81% as exportações de serviços e atingimos uma taxa de cobertura de 98,6%!!! (aqui e aqui)

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Talvez antes de Julho de 2012!!!

Novos modelos de negócio

Ontem de tarde, apanhei esta história "The Open Access Price Wars Have Begun" sobre uma abordagem diferente para o modelo de negócio da publicação científica.
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À noite, ao folhear "The Business Model Innovation Factory" leio:
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"During the industrial era the half-life of a business model has been measured in generations. Business models have always lasted a long time. Business models rarely changed and were handed down from generation to generation. Most business leaders have never had to change their business model. Most business leaders have never had to change their business model. Most CEOs have led a single business model throughout their entire career. They never learned how to change a business model in business school or from their peers, who also have never had to change their business models.
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During the industrial era once the basic rules for how a company creates, delivers, and captures value were established they because etched in stone, fortified by functional silos, and sustained by reinforcing company cultures.
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Those days are over. The industrial era is not coming back. The half-life of a business model is declining. Business models just don't last as long as they used to."
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Quando ouvimos empresários queixarem-se dos clientes, dos fornecedores, do mundo... muitas vezes o que aconteceu foi isto, alguém apareceu com um modelo de negócio diferente. Abordar o mundo com um modelo de negócio diferente é como olhar para o mundo com umas lentes diferentes. E quem está de fora, se não se aperceber do novo modelo de negócio, muitas vezes não consegue entender a lógica.

You cannot avoid acting

A vida, do ponto de vista de quem tem a responsabilidade de dirigir:
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"1. You cannot avoid acting. Your actions, including the action of doing nothing, affect the situation and yourself, often in ways that run counter to what you intended.
2. You cannot step back and reflect on your actions. You are thrown on your intuitions and have to deal with whatever comes up as it comes up.
3. The effects of action cannot be predicted. The dynamic nature of social conduct precludes accurate prediction, and rational planning is not much help.
4. You do not have a stable representation of the situation. Patterns may be evident after the fact, but at the time the flow unfolds there is nothing but arbitrary fragments capable of being organized into a host of different patterns or possibly no pattern whatsoever.
5. Every representation is an interpretation. There is no way to settle once and for all that any interpretation is right or wrong, which means an “objective” analysis of that into which one was thrown is out of reach.
6. Language is action. Whenever people say something, they create rather than describe a situation. This means it is impossible to stay detached from whatever emerges unless you say nothing, which is such a strange way to react that the situation is deflected anyway.
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(1) extremely difficult decisions, (2) ambiguous and conflicting information, (3) shifting goals, (4) time pressure, (5) dynamic conditions, (6) complex operational team structures, (7) poor communication, and that (8) every course of action carries significant risk."
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Trechos de Karl Weick retirados de "Managing as Designing".

Gente que pensa

Li esta interessante entrevista "O México é mil vezes melhor que o Brasil" e o título não é novidade para quem conhece este blogue:

• "Construir o futuro, sem depender do Estado" (Maio de 2011)
• "Recordar Lawrence ... nada está escrito (parte X)" (Outubro de 2011
• "Leiam e reflictam" (Novembro de 2011)
• "A re-industrialização do Ocidente" (Fevereiro de 2012)
• "Por que não se fala disto?" (Abril de 2012)

""há uma explosão de investimento externo, de procura de tecnologia, estão de braços abertos para Portugal e as fronteiras estão realmente abertas às importações e exportações". (Moi ici: Que diferença face ao Brasil!!! Talvez a diferença no salário mínimo não seja a única explicação para explicar os dois trajectos)
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Há quem diga que Barack Obama está a fazer crescer uma China à porta de casa, ou seja, o México. (Moi ici: Isto cheira a ingenuidade! Obama nem consegue pôr o seu país a crescer quanto mais o México!!! São os milhões de girassóis) Não só lhe garante menos pressão imigratória (Moi ici: A tal variável que os jornalistas não apanharam) como torna a logística americana mais simples - ao mesmo tempo que tenta esvaziar o crescente poderio do segundo país mais forte do mundo. Além disso, as questões da delinquência urbana parecem confinadas às lutas entre cartéis da droga, ao contrário do que ainda sucede no Brasil. Boas razões, portanto, para a Frezite avançar rumo ao país do "sombrero"."
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Agora num registo completamente diferente, este trecho:

"a Frezite foi mais longe e deu um salto de conceito: deixou de fornecer apenas ferramentas para englobar a "engenharia de soluções" (o que permite aos clientes ter uma resposta técnica quando são criados produtos novos) para ter novas fórmulas. Se uma empresa quer produzir um determinada linha de mobiliário, estudam as máquinas do cliente dão uma resposta técnica em função dos materiais, do lay-out da fábrica, etc, para que tal seja possível. Um ângulo impossível? Um material novo? Com a flexibilidade portuguesa no terreno quase tudo se torna possível. O desenvolvimento das ferramentas de corte para aquela nova produção vem a seguir.

Por isso a Frezite tem hoje entre os seus clientes muitas empresas internacionais das mais diversas áreas industriais e onde se incluem também grandes nomes da indústria automóvel e aeroespacial. "Por exemplo na Autoeuropa, nós somos parceiros nas soluções de maquinação de peças e damos aos clientes soluções para a redução de custos de produção". A mistura entre a "engenharia da solução" e o "hardware (as ferramentas) é que determina o reforço das parcerias e o aumento do valor acrescentado."

Uma descrição da transição da goods-dominant logic para a service-dominant logic, um mundo em que:

"Goods become service appliances. Buyer judgments about the value-in-use of goods extends the time-logic of marketing. The exchange concept is no longer transaction bound. Service-ability (the capability to serve) becomes the essence of a firm’s value propositions. Service experience becomes paramount in developing and sustaining the life of a brand."

Trecho retirado de "Branding in B2B markets: insights from the service-dominant logic of marketing"
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Entretanto o ministro dos Negócios Estrangeiros anda entretido a lidar com as prioridades de há cinco anos.

Como uma startup (parte III)

Parte I e parte II.

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O que acontece a uma empresa com muito dinheiro que resolve investir numa nova geografia, numa nova cultura:

"consider what happened to Kellogg when it first attempted to enter the Indian market in the early 1990s.The logic behind its decision appeared to be unassailable. With $3.8 billion in revenue and a whopping 40% share of the U.S. ready-to-eat cereal market, Kellogg was the market leader in its home base. And with sales in nearly 150 countries, it already had a formidable international presence. India was home to 950 million possible new consumers. If Indian consumers would eat as much cereal, on average, as Americans, then just 2% of the population would generate more revenue than the entire U.S. market. Surely, Kellogg could capture 2% of this vast group with a little bit of innovation.
Buoyed by this optimism, Kellogg invested $65 million in establishing an operational and marketing presence to launch Corn Flakes, Wheat Flakes, and its "innovation" — Basmati Rice Flakes — throughout the country. "Our only rivals," declared the managing director of Kellogg India, "are traditional Indian foods like idlis and vadas."

20 anos depois...

"But by 2010, Kellogg had managed to capture considerably less than 1% of the population, generating revenues of only $70 million.
How is it possible that Kellogg could envision building a $3 billion business in India, invest $65 million in the first year alone, and end up, 16 years later, with only $70 million in annual revenues? And how can other business leaders avoid making similar mistakes?"

A explicação para o fracasso encontra-se no artigo "Are You Targeting a Phantom Market?". Contudo, o ponto que aqui queria realçar é este:
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E se a Kellog fosse uma PME sem uma almofada de dinheiro para gastar, como poderia entrar num mercado desconhecido?
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Como uma startup em busca de um modelo de negócio escalável.
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Primeiro: existe mercado? O principal erro é pensar que se sabe o que é que o mercado precisa! Daí o grito "Get out of the building!!!"

"1. What jobs were people trying to accomplish when they either bought the current offerings in the breakfast food market or made breakfast from scratch at home?
2. How (and how well) did those products actually accomplish those jobs?
3. What offering could Kellogg profitably devise that could fulfill those jobs better?"

O conselho de Steve Blank...
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"The customer discovery process searches for problem/solution fit: "have we found a problem lots of people want us to solve (or a need they want us to fill)" and "does our solution solve the problem in a compelling way?"
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A história da Zappos é um bom exemplo de como a falta de dinheiro só faz bem a uma startup que ainda não descobriu um modelo de negócio escalável.
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BTW, quando somos todos tão críticos das capacidades de gestão dos empresários portugueses, e quanto mais longe do fenómeno mais críticos, seria bom recordar estes exemplos perpetrados por gente com todas as formações e MBAs que nos possamos lembrar.

Será maldade?

"customers don't just consume service; they also participate in creating it. And they're not always good at their job.
...
customers can also be dramatically different from each other. This diversity dramatically increases the variability that is introduced on the "factory floor" of service production. Variability of operating inputs (materials, processing time, worker skill) is public enemy number one in a manufacturing environment. It's the barrier to the critical goal of 100 percent utilization. But service managers are constantly being inundated with variability, in the form of customer-operators who are a little bit different from the last one who showed up - a little faster, slower, smarter, pickier, later, earlier, or more or less prepared to do the job.
...
For most companies, screening customers usually means checking their credit, not evaluating their fit from an operational perspective. But that is precisely what many service companies should be doing.
...
Think of all the resources you devote to hiring good employees: interviews, background checks; references; tests for ability, motivation, and cultural fit. Now think of the energy you spend on "hiring" the right customers. In most companies, there's no comparisons, even though customer behavior can have just as much of an operational impact as employee behavior. Customers can play a defining role in your ability to deliver great service at a sustainable cost. And the greater your expectations for your customer-operators, the more time you need to devote to choosing the right people for the job."
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Será maldade uma empresa rejeitar um certo tipo de cliente por que não se adequa à sua estrutura produtiva?
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A maior parte das vezes as empresas rejeitam esta abordagem não por que pensem que há maldade mas por que acreditam que rejeitar um cliente é estupidez.
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Será?
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Será mesmo?

Opiniões?
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Trechos retirados de "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.

Mapas mentais castradores são um convite à invasão

Interessante esta notícia "Automóvel: Google autorizada a testar carros sem condutor".
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Interessante por ser a Google a fazer a experiência. Porquê a Google? Por que não um fabricante de automóveis?
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Muitas vezes, num sector de actividade, as inovações vêm de quem está de fora, de quem está livre de modelos mentais castradores, de quem está dependente do ecossistema existente. Os que estão por dentro estão cegos, têm demasiado a perder.
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Interessante também pensar o que seria desta experiência em Portugal... quantas vozes incumbentes se levantariam em defesa dos postos de trabalho associados ao ecossistema habitual.

Duas lições para as PMEs

Uma história com duas lições a reter em "The Commodity-Pricing Trap":

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"When you're starting a business, it's easy to fall into the trap of trying to compete against larger companies on price. ... When you build a business around having the lowest price, you soon find that there's always someone else around who can offer an even lower one. As a result, you are under constant pressure to keep reducing yours. At best, you end up with an unsustainable commodity business that's no fun to run and an obstacle to achieving the goal of becoming economically self-sufficient."

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Recordar os postais "Como uma startup" dedicados às PMEs que decidem exportar para novos mercados e ao paralelismo com uma startup...

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"a niche lasts only until competitors catch on and start copying you. That's what Jolina's rivals will do if they discover she's siphoning off sales. Yes, she could try to obtain a patent on the software, but the process is lengthy and costly, and there's no guarantee she'd get one.
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So, instead, I urged Jolina to start looking immediately for other ways to differentiate her service"
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Duas lições recorrentes neste blogue:

• fugir da guerra do preço;
• trabalhar sempre, sempre, na diferenciação. Nunca descansar à sombra da bananeira, nunca acreditar em queijos garantidos para sempre.

Como uma startup? (parte II)

Parte I.
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Steve Blank convenceu-me a tirar o ponto de interrogação do título.
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Voltemos ao cenário, uma PME que vai tentar exportar para um país ou região onde nunca actuou e, ao paralelismo de uma startup que pretende avançar para um mercado que já existe:
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"In an existing market, your startup is the weakest player with the least resources. Therefore, attacking the strongest players head-on is foolish. You want to choose strategies that acknowledge your weakness and play to your agility.
...
target your attack at the point where your limited resources can make a difference. You'll segment the existing market to create a submarket where your product can be unique or substantially different. Or if you can create a new market, you can define a space the market leader doesn't address at all.
...
Your goal is to become No. 1 in something important to your customer."
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A actuação mais adequada passa por seguir estes conselhos... uma PME não tem recursos suficientes para enfrentar o líder no seu habitat natural (dizem que se precisa de aplicar 3 vezes mais recursos que o líder de um mercado, para o vencer no seu terreno).

Acerca da Grécia e dos custos afundados

Volto a "Thinking, Fast and Slow" a propósito da Grécia:
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"The sunk-cost fallacy keeps people for too long in poor jobs, unhappy marriages, and unpromising research projects. I have often observed young scientists struggling to salvage a doomed project when they would be better advised to drop it and start a new one. Fortunately, research suggests that at least in some contexts the fallacy can be overcome. The sunk-cost fallacy is identified and taught as a mistake in both economics and business courses, apparently to good effect: there is evidence that graduate students in these fields are more willing than others to walk away from a failing project.
...
The version in which cash was lost leads to more reasonable decisions. It is a better frame because the loss, even if tickets were lost, is “sunk,” and sunk costs should be ignored. History is irrelevant and the only issue that matters is the set of options the theater patron has now, and their likely consequences. Whatever she lost, the relevant fact is that she is less wealthy than she was before she opened her wallet."

Estratégia: um processo não terminado

O último parágrafo deste texto "Why most business strategies fail":

"In some sense, business strategy is a lot like love. There are lots of people you can love and who may love you back, but the winning combination is pretty rare. So you need to keep working on it until you get it right. It's a process. And as with love, business, and so many things in life, you shouldn't settle until you get it right. So don't. And always remember, nobody has the answer."

Está bem conseguido.
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Em tempos, escrevi aqui no blogue sobre o problema de manter um mapa da estratégia e um balanced scorecard não actualizado e, sobretudo, com gestores que não o criaram (por despedimento, promoção, contratação ao exterior, morte, aquisição ou fusão, ...), o trabalho não fica feito, continua sempre por fazer.
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Há um texto antigo de Mintzberg que compara o desenvolvimento de uma estratégia ao trabalho de um oleiro, ao moldar do barro por um artesão... vou procurar.
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Cá está "Crafting Startegy" (HBR, Julho/Agosto de 1987)
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Por isso, uma estratégia não é, não existe, não está terminada, vai sendo.
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É preciso estar atento ao seu desenrolar, é preciso responder às respostas do meio.
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Este outro artigo "Why Amazon Is The Best Strategic Player In Tech" dá pano para mangas para reflectir sobre este tema.
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BTW, mais de metade das manobras da Amazon por cá, país de incumbentes, seriam consideradas predatórias, ilegais, imorais, fascistas, e sei lá que mais.

Carvalho da Silva 1 - GE 0 (parte III)

Parte II.

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"David Brooks: Competitiveness Vs Creativity: GE vs Apple"

"So why has GE lost 40 percent of its share value in the last ten years, and more than half its of its share value since Jeff Immelt became CEO? Why doesn’t the stock market see much of a future for GE?
A culture of the bottom line
Obviously, the results of any large company are caused by many moving parts, but one of the root causes of GE’s decline is what CEO Jeff Immelt revealed in his 2006 conversation with Harvard Business Review (“Growth As A Process”)
“At GE, the only things that move the culture are ones that show up in our income statement. It’s just the way we were raised.”
GE is the quintessential company that is run by the numbers, focused on making money for the shareholders. Because GE does it as well as anyone, its fate can tell us where this approach leads."

...

"GE’s main problem today is thus a 20th Century management mindset focused on making a profit by pushing products and services at customers. It was a way of managing that worked reasonably well, decades ago, when the marketplace was dominated by a few oligopolies (customers lacked both options and information about the options) and most work was semi-skilled.
Today that world has all but vanished. The reality is that we now live in the age of customer capitalism. As a result of epochal shift of power in the marketplace from seller to buyer, the customer is now in charge. Making money and corporate survival now depend not merely on satisfying customers but delighting them. To prosper, firms must have knowledge workers who are continuously innovating and delivering a steady supply of new value to customers and delivering it sooner. The new bottom line of business is: is the customer delighted? It’s a fundamental shift from outputs to outcomes."

Saúde: Quem são os clientes-alvo?

Trechos retirado de "Legislação permite lucros imorais de grupos do setor da Saúde":

"Na saúde, "o setor público não pode despejar no setor privado, mas o privado pode deitar fora o que dá trabalho para o público", criticou aquele que é também professor catedrático do Instituto Superior de Ciências da Saúde Egas Moniz."

Por que será que isto acontece?
Ponhamos de lado a hipótese de "maldade pura", veiculada pelo professor catedrático, haverá outra explicação?
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Se uma unidade de saúde privada seguisse as orientações deste blogue qual seria a primeira decisão a tomar?
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Fácil!
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Responder à pergunta: quem são os nossos clientes-alvo!!!
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Neste caso, clientes-alvo significa: quais são as áreas em que nos vamos especializar?
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O que acontece a uma unidade de saúde que quer fazer tudo e servir todos? O gigantismo, a complexidade, o desperdício, a impessoalidade, ... tudo ao serviço das melhores intenções.
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Cada WHY é uma hipótese diferente de abordar a realidade

Uma primeira transposição deste interessante artigo "People who ask HOW work for people who ask WHY" para o canvas criado por Osterwalder.

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Na minha leitura, a primeira pergunta, o WHY não aparece no canvas. O WHY é a hipótese subjacente, é a cola que une todo o edifício.

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Talvez por isso, por não estar descrito no canvas, é que se fala na necessidade de testar vários modelos de negócio, cada modelo de negócio é colado por um WHY diferente. Cada WHY é uma resposta, uma hipótese diferente de enfrentar, de perceber, de explicar a realidade.

Longe das maluqueiras socialistas de Cristas+Louçã

A meio da leitura deste artigo "Nobody Seems to Understand What Jeff Bezos is Doing. Does He?" um pensamento apareceu-me de repente:
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- Ainda bem que a Amazon está lá longe, longe das maluqueiras socialistas de Cristas & Louçã. Num país como Portugal, um país de incumbentes, esta experimentação teria logo dado celeuma, leis teriam sido feitas, liberdades teriam sido reduzidas. Enfim...

Estratégia baseada no amor (Lc 10, 21)

Excelente!!!

"Conventionally, all of the major frameworks of strategy start by recognizing that the essence of strategy is to achieve superior competitive advantage. That is what everybody adheres to. We found that that as a concept and as a mindset is extremely dangerous, because it puts competitors at the center. And if you do that, then there is a tendency to watch your competitors and try to imitate them. (Moi ici: Muitas vezes me queixo aqui no blogue do excesso de atenção que é dada à concorrência. Impressiona ver que algumas empresas conhecem melhor os concorrentes do que conhecem os seus clientes. Assim, em vez de criar experiências novas, tornam-se cada vez mais parecidas com os concorrentes...)
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And that imitation creates sameness. Sameness will never bring greatness, and, even worse, its final result is something which is the worst thing that could ever happen to a business: commoditization. (Moi ici: Youngme Moon ilustra-o de forma soberana)   Commoditization means a business in which there is nothing that you can claim that differentiates your offering, and therefore, all you can do is to fight for price. That leads to a very aggressive rivalry. In order for you to win, you have to beat somebody.

It is like strategy as war, and that, as we know very well, is not really the most effective way to manage a business. Wars just create complete devastation; they are the worst thing that could happen to mankind, yet we use that as a simile for management! We felt it was the wrong simile.

Now, if competitors are not at the center of management, then who is at the center? For us, the answer was obvious. The customer is. Therefore, the customer is the driving force. You have to start deeply understanding what the customer’s requirements are and how you can help the customer in the most effective way. This changes completely the way you figure out what actions to do.

Now, instead of trying to imitate somebody, you are trying to separate yourself from the rest of the pack."

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"Therefore, commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America. Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?” And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Agora, reflictam um pouco na quantidade de economistas, políticos e comentadores que todas as semanas nos catequizam dizendo que temos de reduzir custos para sermos mais competitivos... sim, até parece que essa foi e é a receita seguida pelas mittelstand...

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O meu conselho é o do abandono das folhas de cálculo e o desenvolvimento de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Ou seja, a estratégia passa pelo amor... agora, reparem no título do artigo de onde os trechos foram retirados:

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Trechos retirados de "Strategy as love, not war"

Quatro reflexões actuais sobre o relacionamento com os clientes

Quatro reflexões actuais com um tema comum: o relacionamento entre as empresas e os seus clientes; os consultores de compra em vez dos vendedores e o mundo dos batoteiros.

• "A simple antidote to a corporatized, unfeeling, profit-maximizing world"
• "To Increase Revenue Stop Selling"
• "Can I help you? On Twitter, the answer is no"
• "Tony Hsieh: The best advice I ever got"

Como uma startup?

Ando a ler "The Startup Owner's Manual" um livro que estou a saborear com gosto. Muitas das ideias já conhecia, contudo, vê-las assim, organizadas, sistematizadas e aprofundadas é muito útil.
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Ao ler um texto intitulado "Get Out of the Building", uma expressão que Steve Blank usa há anos com muita propriedade, encontrei uma mensagem que gerou uma questão, uma dúvida que ainda não me largou:
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"Facts exist only outside the building, where customers live, so the most important aspect of customer discovery is getting out of the building, in front of customers." (Moi ici: A ideia de Steve Blank é: uma startup é uma ideia, é uma visão, é uma hipótese lançada pelos seus fundadores. Assim, para confirmar essa hipótese, uma startup tem de ir para a rua, antes de começar a gastar dinheiro, o mais depressa possível para verificar se existem clientes, se a hipótese tem adesão à realidade)
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"Only after the founders have performed this step will they know whether they have a valid vision or just a hallucination.
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Sounds simple, doesn't it? But for anyone who has worked in established companies, the customer discovery process (Moi ici: O nome que Steve Blank dá à primeira etapa na vida de uma startup. Uma startup quase sempre não tem clientes à partida, não existe mercado. É preciso descobri-los) is disorienting. All the rules about new-product management in large companies are turned upside down. It's instructive to enumerate all things you are not going to do:

• understand the needs and wants of all customers
• make a list of all the features customers want before they buy your product
• hand Product Development a features list of the sum of all customer requests
• hand Product Development a detailed marketing-requirements document
• run focus groups and test customers' reactions to your product to see if they will buy

What you are going to do is develop your product for the few, not the many."
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Qual é a dúvida? Cá vai.
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Quando uma PME (agora estou a falar de PMEs não de startups) resolve tentar a sua sorte e exportar para uma nova geografia, para um novo país, para um novo mercado que desconhece e que já está servido, fará sentido agir como uma startup na "Customer Discovery Phase"?
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Ou seja, em vez de arriscar um choque frontal com as marcas incumbentes (Quem luta por evitar uma perda  tem quase sempre vantagem sobre quem luta por conquistar um ganho, aprendi há dias com Kahneman), em vez de tentar chegar a todos os clientes, em vez de tentar chegar ao grosso dos clientes, em vez de tentar chegar ao mainstream, apostar numa franja do mercado, na periferia do mercado, até naqueles clientes que representam um encargo para os incumbentes.
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Será que uma PME que avança para um novo mercado geográfico e que não pode gastar rios de dinheiro para subornar (em sentido figurado) os clientes, não deverá actuar como uma startup?

Sócrates não faria pior

Ontem, aproveitei a noite para chegar até à página 50 do novo livro "The Startup Owner's Manual" de Steve Blank, em conjunto com Bob Dorf.
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Aconselho a procurar e a ler na net o "The Customer Development Manifesto". Depois, ler esta notícia "Passos Coelho lidera Conselho Nacional para o Empreendedorismo e a Inovação" e sublinho este pormenor:

"O órgão será constituído por 25 elementos"

e ainda

"Fazem ainda parte deste órgão vários responsáveis, entre eles membros do Governo, o presidente do conselho de administração da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), Pedro Reis, o presidente do conselho directivo do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), bem como "15 membros especialistas, escolhidos de entre personalidades de reconhecido mérito, nacional e internacional, nas áreas do empreendedorismo e da inovação.""

Volto ao  "The Customer Development Manifesto":
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Rule nº. 7: Agree on Market Type. It Changes Everything
"One of the radical insights guiding this book is that not all startups are alike"
Uma startup é para actuar num mercado que já existe? Uma startup é para actuar num mercado novo a criar? Uma startup é para actuar na re-segmentação de um mercado existente?
Uma startup é para actuar com base na clonagem de um modelo de negócio que funcionou noutras paragens?
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Rule nº. 10: It's All About Passion
"A startup without driven, passionate people is dead the day it opens its doors.
"Startup people" are different. They think different. In contrast, most people are great at execution. ... The people leading almost every successful startup in history are just different. They're a very tiny percentage of the world population, and their brains are wired for chaos, uncertanty, and blinding speed. They're irrationally focused on customer needs and delivering great products. Their job is their life."
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E volto a ler "15 membros especialistas, escolhidos de entre personalidades de reconhecido mérito, nacional e internacional, nas áreas do empreendedorismo e da inovação"...
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Enfim... por que não acabam com esta história de comissões de uma vez por todas... 25 elementos... já dizia Napoleão: queres uma coisa feita nomeia um general, se não nomeia uma comissão.

Mais um apelo a mais socialismo

Não cesso de me surpreender com a falta de conhecimentos sobre o funcionamento dos mercados, sobre as práticas de gestão, sobre estratégia que grass aum pouco por todo o lado.
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"A presidente deste observatório [ Observatório dos Mercados Agrícolas ], Maria Antónia Figueiredo, (Moi ici: Que por acaso parece que também é dirigente da confederação de agricultores CONFAGRI) disse à TSF que estes dados permitem concluir que «não há equilíbrio na distribuição ao longo da cadeia», saindo o produtor prejudicado." (aqui)

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Não há equilíbrio na distribuição ao longo da cadeia? O que é que isto quer dizer? 

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Planeamento a régua e esquadro da margem de cada um? Mais um apelo a mais socialismo interventor no mercado?

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Esta gente não percebe o que é um mercado a funcionar? Quanto é que acham que ganha uma sapataria ao vender um par de sapatos? Quanto é que acham que ganha uma loja ao vender um relógio Swatch? Quanto é que acham que ganha uma loja de roupa ao vender uma peça?

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Por que é que os produtores não se juntam e fazem o by-pass à distribuição? Por que não aproveitam as vendas online? Por que não criam a sua própria rede de distribuição especializada? (A minha posição de sempre aqui e aqui)

ADENDA (15:02) - A descer a A25, ouvi, no noticiário das 13h na TSF, o líder da CAP, João Machado, a falar na necessidade de um organismo, talvez o INE, que ... e agora preparem-se para o que aí vem, se eu quisesse inventar isto achavam-me maluco ... calculasse cientificamente os preços a praticar por cada interveniente na cadeia. 

Em direcção ao futuro

Ontem o Anti-comuna chamou-me a atenção para esta notícia "INESC TEC PATENTEIA TECNOLOGIA QUE REVOLUCIONA INDÚSTRIA DO CALÇADO"
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A notícia está alinhada com o futuro que aconselhamos aqui neste blogue desde sempre para as nossas PMEs:

"O INESC TEC (entidade coordenada pela INESC Porto) viu ser concedida uma patente europeia, a 21 de março de 2012, a um sistema logístico inovador desenvolvido pela Unidade de Engenharia de Sistemas de Produção (UESP) para a secção de montagem/fabrico das fábricas de calçado. Aumentos de produção, flexibilidade, produção de pequenas séries e redução do tempo de produção das encomendas são algumas das mais-valias deste trabalho."

"o objetivo é produzir em simultâneo diferentes tipos de calçado na mesma linha de produção, integrando várias secções."

Tudo em linha com as bolas negras deste postal. Tudo em sintonia com o desafio de fugir da guerra dos preços mais baixos.

Até na agricultura

A propósito do risco, da ameaça que paira sobre o porco alentejano:

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"E ouve-se mais um desabafo de João Rosado: "Há regras, para os produtores, que são muito apertadas e desnecessárias mas, no que é importante, como a fiscalização, ninguém atua." (Moi ici: Aqui o senhor João tem razão, muitas regras sem fiscalização só beneficiam os incumpridores. E, quanto mais regras, sem fiscalização, maior o prémio para quem não cumpre) Quando questionados sobre que medidas se deveriam tomar para inverter este processo, (Moi ici: Agora vem aí uma resposta que só ilustra porque é que a nossa agricultura não progride mais. A incapacidade dos produtores assumirem como seu dever, como seu trabalho, como sua responsabilidade, aquilo que qualquer fábrica que quer ter um futuro tem de fazer) as respostas saem rápidas: atuar a nível do mercado para valorizar o que se produz, (Moi ici: Por que é que os produtores não apostam no marketing da sua exploração ou, por que não se juntam e apostam no marketing da sua fileira?) melhorar a eficiência das explorações - produzir mais e melhor -, baixar os custos de produção (Moi ici: E isto, depende de quem? Por que não trabalham com consultores agrícolas? Por que não trabalham com empresas fornecedoras que tenham este know-how? Por que não trabalham com escolas agricolas sobre estes desafios?), da parte da tutela, uma norma nacional que regulamente a comercialização do produto e respetiva designação. (Moi ici: E por fim, tipicamente português, começa a frase a dizer que há demasiadas regras e acaba a mesma frase a pedir mais regras...)

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Quem opera na agricultura nunca sairá da cepa torta enquanto não assumir um locus de controlo interno e agarrar o problema como seu. Até na agricultura é preciso pensamento estratégico!!!

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Trecho retirado de "O fim do porco alentejano?"

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Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga?

Embora não concorde com tudo o que escreve acerca da Europa do Sul, talvez porque lhe falte a experiência de visitar mais e mais vezes cada país e, porque cada economia nacional infeliz é infeliz à sua maneira, estou de acordo com o essencial:
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"Rather than attempting to return to their artificially inflated gdp numbers from before the crisis, governments need to address the underlying flaws in their economies." (Moi ici: Há anos que o nosso país vivia deste truque, o de assar sardinhas com o lume dos fósforos, de estímulo em estímulo)
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"The status quo ante is not a good place to return to because bloated finance, residential construction, and government sectors need to shrink, and workers need to move to more productive work. The way out of the
crisis cannot be still more borrowing and spending, especially if the spending does not build lasting assets that will help future generations pay oª the debts that they will be saddled with. Instead, the best shortterm policy response is to focus on long-term sustainable growth." (Moi ici: Uma mensagem para os que pedem mais autopistas, mais empréstimos para consumo e mais emprego no Estado para relançar a economia e reduzir o desemprego. Até a receita do autor é pobre pois assenta na liberalização para soltar o antigo. OK, mas não é por aí, embora mal não faça)
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Duas explicações que corroboram o que penso e que estão ao arrepio do mainestream são:

• o aumento das desigualdades salariais não é só entre o 1% do topo e o resto, não! É o aumento da dispersão da produtividade das empresas e de quem a alimenta (Dezembro de 2009 e Junho de 2010)  

"It is tempting to blame the ever-widening income gap on skewed corporate incentives and misguided tax policies, but neither explanation is sufficient. ... This is not to say that all top salaries are deserved—it is not hard to find the pliant board overpaying the underperforming ceo—but most are simply reflections of the value of skills in a competitive world.

In fact, since the 1980s, the income gap has widened not just between ceos and the rest of society but across the economy, too, as routine tasks have been automated or outsourced. With the aid of technology and capital, one skilled worker can displace many unskilled workers.

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Since the early 1980s, the difference between the incomes of the top ten percent of earners (who typically hold university degrees) and those of the middle (most of whom have only a high school diploma) has grown steadily. By contrast, the difference between median incomes and incomes of the bottom ten percent has barely budged.

The top is running away from the middle, and the middle is merging with the bottom."

• esta, tenho andado a namorá-la mentalmente e nunca a verbalizei antes. Por que é que Portugal tem tanto abandono escolar? Como é que num mundo onde ter uma formação académica conta cada vez mais, tantos e tantos portugueses sempre abandonaram a escola antes do 10 ou do 12ª ano? Que formação escolar é preciso ter para trabalhar na construção civil ou obras públicas? A mim chocou-me perceber esta realidade: "20 a 30% do PIB do Minho dependia da construção". E cada vez mais me convenço que o namoro deste país com a construção e obras públicas tem sido o principal responsável pelas nossas elevadas taxas de abandono escolar. Se a procrastinação impera, se somos iludidos pelas promessas da satisfação imediata, se a família dá pouco valor à escola... era difícil resistir à possibilidade de começar a ganhar a vida já, em vez de esperar por um longínquo ano.

"artificially low interest rates acted as a tremendous subsidy to the parts of the economy that relied on debt, such as housing and finance. This led to an expansion in housing construction (and related services, such as real estate brokerage and mortgage lending), which created jobs, especially for the unskilled." (Moi ici: Se existe procura de trabalho "unskilled", estimula-se a oferta de mão-de-obra "unskilled". O que vai ser desta gente agora?)

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BTW, isto foi em todo o lado e não só em Portugal:

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"Well-paying, low-skilled jobs with good benefits were becoming harder and harder to find, except perhaps in the government." (Moi ici: A explosão do emprego na função pública)

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Vale a pena ler "The True Lessons of the Recession - The West Can’t Borrow and Spend Its Way to Recovery"

Aprender com os erros dos outros

Uma teoria interessante para explicar o trajecto recente da Sony:
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"consumers today care more about the experience, but Sony is still focused on the product. (Moi ici: Qual é o nosso conselho aqui no blogue? Perguntar quais são as experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo?)  It's gotten trapped by its own past success.  (Moi ici: Aprender a desaprender é tão difícil...)  In the early 80s, simply delivering technology in a usable form was still the biggest challenge, and Sony got it right before anyone else.

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"In the experience economy, these expectations are reversed. Technology is a given, and the question of "what are the specs?" has been replaced by "what is it like to use?" Sony's expertise at making the next great thing has been matched by companies like Samsung and LG, and soon enough, they'll all be caught by increasingly sophisticated Chinese manufacturers. Without modifying its business model, Sony has been left behind by a world that's changed its relationship with technology."  (Moi ici: Tal como as empresas portuguesas que não se adaptaram e não se adaptam às sucessivas mudanças do mundo: adesão à CEE; entrada no euro; entrada da China na OMC; fim do crédito fácil; fim(?) das "borlas" do Estado)

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"What's missing is the strategic vision to emphasize the delivery of powerful and resonant user experiences. Mr. Hirai acknowledged several times the need for the company to change, but the goals he stated were still hardware focused: sell this many smartphones, that many camcorders. The user is still missing in this equation, as is a sense of what Sony stands for, and what its vision is for an integrated experience. For Sony, it may be too late.

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Every industry has its Sony, still trying to get ahead by solving a problem that's already been solved." (Moi ici: Excelente metáfora... quantas empresas continuam que mais qualidade, ou seja, menos defeitos, é a chave para o sucesso no século XXI... já foi, já está lá atrás. Hoje, há n concorrentes capazes do mesmo desempenho ao nível dos atributos, das especificações... a diferença só pode vir da experiência!)

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E a sua empresa, que tempo e atenção dedica à criação de experiências de uso? Ainda está focada na criação de produtos, coisas que se podem copiar facilmente?

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Trecho retirado de "Strategy, Context, and the Decline of Sony"

Um país a fazer pela vida!

""Apesar do desemprego e das falências, apesar de tudo, o distrito de Leiria está numa situação mais favorável", destacando o facto de "as exportações estarem a crescer ao dobro da média nacional".
O empresário revelou que só no início deste ano as exportações da indústria das conservas em Peniche cresceram 169%." (aqui)

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"A China comprou a Portugal, entre janeiro e março deste ano, produtos no valor de 374 milhões de dólares norte-americanos (283 milhões de euros), mais 73,8 por cento do que nos primeiros três meses de 2011." (aqui)

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"O Brasil já vale um quarto do volume de negócios da actividade de feiras e congressos da Associação Empresarial de Portugal (AEP)" (aqui)

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""Estamos muitos satisfeitos porque Portugal é, sem dúvida, o país da Europa onde a qualidade da produção vinícola mais progrediu nestes últimos dez anos." (aqui)

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"Portugal já está a exportar mais produtos e conhecimento na área da saúde do que vinho ou cortiça." (aqui)

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"No ano passado, as empresas portuguesas venderam para os mercados externos mais de 42,3 mil milhões de euros, o que representou um crescimento de 15,1% em relação ao ano anterior e dos quais 31,3 mil milhões foram no espaço comunitário e os restantes com o resto do mundo, onde se destacam os países emergentes." (aqui)

Inesperado?

"«O que se está a passar no mercado de trabalho é algo que é inesperado e que não é de todo em todo compatível com aquilo que seria de esperar com o nosso nível de atividade, os valores do desemprego continuam a crescer», afirmou Luís Morais Sarmento, durante a sua audição na Comissão parlamentar de Orçamento e Finanças.

«Esta alteração da situação do mercado de trabalho sugere também que as reformas estruturais que estão a ser executadas no mercado de trabalho são mais urgentes e mais necessárias, uma vez que o mercado de trabalho está a demonstrar uma rigidez mais elevada«, afirma, garantindo que esta reforma é uma das grandes prioridades do Governo."

Inesperado?
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Eheheh, este blogue, mantido por um anónimo engenheiro de província não foi apanhado distraído (aliás, a previsão do crescimento do desemprego foi um dos motivos que usei para justificar o avanço da TSU, dado que a sua redução para ajudar as exportações sempre me pareceu absurdo). Como é que o secretário de estado do Orçamento o foi?
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Porventura o secretário de estado do Orçamento olha para o drill-down (parte II) dos números do crescimento do desemprego?
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Se acabam as obras da construção pública, se a construção civil está parada, se acabam os empréstimos para suportar consumo e se se corta nos recibos verdes do Estado, o que é que o secretário de estado esperava?
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Se houvesse estudo dos números, não se faziam estas afirmações sem sentido e que revelam preguiça intelectual, previam-se e explicavam-se.
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Ontem, enviaram-me este recorte por e-mail

acerca deste projecto.
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A acompanhar o recorte vinha um comentário muito interessante:
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"Há uns anos investiriam na construção civil ou em renováveis"

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É esta transição, esta sifonagem virtuosa de recursos para actividades auto-sustentáveis que devia ser explicada. E, no dia em que recomeçarem as medidas de apoio ao crescimento, uma espécie de "La relance", voltará a interromper-se esta transição virtuosa e necessariamente morosa.

Trecho inicial retirado daqui.

Italianices...

"First, adjustments achieved through spending cuts are less recessionary than those achieved through tax increases.Second, spending-based consolidations accompanied by the right polices tend to be less recessionary or even have a positive impact on growth.
These accompanying policies include easy money policy, liberalisation of goods and labour markets, and other structural reforms.
...
Third, only spending-based adjustments have eventually led to a permanent consolidation of the budget, as measured by the stabilisation – if not the reduction – of debt-to-GDP ratios."

Trecho retirado de "The austerity question: ‘How’ is as important as ‘how much’"

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E logo a seguir encontro:

"O governo italiano aprovou hoje, em conselho de ministros, uma série de medidas para reduzir a despesa pública de forma estrutural e evitar uma nova subida do Imposto de Valor Acrescentado (IVA) no muito curto prazo ... O aumento de dois pontos do IVA, para os 23 por cento, depois de uma primeira subida de um ponto, para os 21 por cento, em setembro, foi já determinado em dezembro, ao abrigo do último plano de austeridade. No entanto, o governo estima agora que a medida pode agravar a recessão."

Trecho retirado de "Governo italiano aprova mais cortes na despesa para evitar novo aumento do IVA"

Ouvir, ouvir e ler nas entrelinhas para detectar padrões

Quando li o título "Maioria dos turistas que visitou Portugal quer voltar nos próximos três anos" pensei na distância que vai entre aquilo que se diz e aquilo que se faz.
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Ontem, a partir de um comentário no tweeter, onde também se referia a diferença entre o que se diz e o que se faz, cheguei a este artigo "Would You Do This To Boost Sales By 20% Or More?":

"“Customers do not do what they say they do. Our sales started to improve when we refocused from what customers were saying they wanted to what they talking about and actually doing."

O que recomendo, o que me fica deste artigo é aquele trecho:

"Bob stopped trying to sell, and focused instead on listening to couples talk about the move. He heard thousands of stories about family life in the old homestead—the good times and the bad. As it happens, most of these indelible memories were forged around the dining room table—celebrations, announcements, introductions, homework, heart-to-hearts. The list went on and on.
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Then Bob got it."

É a abordagem do antropólogo:

"“When you’re having the conversations, practice reading between the lines and picking up on patterns. No one will ever come out and tell you that their dining room table kept them from moving for two years, but once you hear consumers mention it enough times, you’ll realize that you need to dig deeper and unpack why they’re bringing it up. It’s those second-order insights that lead to highly successful product designs.”"

É a abordagem dos batoteiros, é a vantagem dos consultores de compra sobre os vendedores.

O preço é só uma das estratégias possíveis

Até os bifes estão a dar a volta nos têxteis, como escrevemos há dias, agora, uma nova contribuição sobre o que está a acontecer.

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Um exemplo (aposta no design):

"The new currency in the textile industry is ideas and the Thornber design team is at the heart of the company's success as it creates contemporary designs inspired by both traditional sources and their own creativity.

Outro exemplo (aposta em novos sectores de actividade. Os apoios, as "parques escolares" atrasam esta procura de uma alternativa):

""About three years ago we decided to convert to tuft grass, artificial grass," explains Mr Morrison. "We make 150,000 square metres a year. There is big demand, for school playing fields, and so on."
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And who decided on this change?
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"The tufted carpet market decided," Mr Morrison says. "We became less competitive. We had to survive, and grass was the alternative."" 

 Outro exemplo (diversificação da actividade):

"Diversification to survive is what David Collinge's company John Spencer Textiles in Blackburn also had to do."

Outro exemplo (desenvolvimento de marca própria):

"John Spencer Textiles survived, and more recently, they have pursued a different strategy to future-proof their business.

"We developed our own brand with furnishings and home textiles so we are no longer dependent on other people coming to us for business, we can generate our own," said Mr Collinge.
"This was a dramatic move, but it was the only way to go, to make a name for ourselves."

Outro exemplo (inovação nos materiais):

"Lance Mitchell, of Mitchell Interflex in east Lancashire, remains optimistic about the future of the textiles industry.
"Modern fibres are being developed all the time - McLaren cars are based on a woven product, and the next generation of aircraft, they say, will be woven. The industrial side of fabrics is fascinating," he said."

Outro exemplo (pequenas séries de produtos exclusivos- flexibilidade, proximidade, design):

"In the town of Nelson, only one of 60 cotton weaving plants remains - S Dawes Weaving, now owned by Stephen Shepherd, who bought it in 2005.
At first things went well, but then the recession hit the business hard, and only 15 of the 25 staff remain. They are surviving by making exclusive and expensive fabrics, often in small runs. ... She is at the heart of a new sort of ingenious, flexible, stylish textile industry, no longer concerned with size and scale alone."

E para terminar, até o factor preço está a mudar

""The tide is starting to turn. There is a rebalancing that's starting," he said.
"Chinese costs are rising faster than British costs, so anyone who is fending off competition from the Far East is finding that it's getting easier.""

Um exemplo da panóplia de estratégias que podem ser seguidas num dado sector.
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E a sua empresa, aposta no preço ou numa outra alternativa? E a sua empresa, as suas pessoas e processos estão alinhados com essa escolha?
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Trechos retirados de "Lancashire leads new British textile manufacturing revival"

Um nicho à espera de ser ocupado

Quando na política falta o uso da razão e o porreirismo e a ignorância triunfam, surge o nicho ideal para o aparecimento dos Jon Stewarts e Jon Olivers e Steve Colberts, são o nosso último bastião de bom senso.
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O que eles não diriam destas pérolas:

• Desemprego só se resolve com crescimento europeu 
• Seguro desafia Passos a "aceitar proposta" para crescimento e emprego
Portugal deverá crescer 2,5% em 2016 com o défice a baixar para 0,5% do PIB

Mongo também passa por aqui

Mongo também passa por desenvolvimentos deste tipo "Transportadora aérea Delta compra refinaria".

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Um aumento da especialização!!! Produções dedicadas!!!
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O que se produz numa refinaria clássica? O exemplo da refinaria de Sines:

"A refinaria de Sines produz:
Gasolina;
Gasóleo;
GPL (gás de petróleo liquefeito);
Fuelóleo;
Nafta (usada pela indústria petroquímica para fazer polímeros de onde são feitos os plásticos, as fibras para os tecidos e até a pastilha elástica);
Jet fuel (combustível para aviões);
Betume (para asfaltos e isolante);
Enxofre (para produtos farmacêuticos, agricultura e branqueamento da pasta de papel)."

Alguns são produtos, outros, como o enxofre ou o betume, são subprodutos que são comercializados.
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A refinaria da Delta, em vez de produzir, gasolina, gasóleo. GPL, Fuelóleo... vai-se concentrar em:

"A companhia gastará 100 milhões de dólares (75,5 milhões de euros) suplementares para maximizar a infraestrutura existente para a produção de carburante para aviões."

Mongo passa também por esta especialização levada ao extremo.
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BTW, não me admirava nada que o jet fuel seja o produto menos rentável para uma refinaria tradicional (não faço a mínima ideia).
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BTW, será que não há aqui demasiado optimismo?
Compra por 150 milhões, tem um apoio de 30 milhões, vai investir 100 milhões. Total do investimento: 220 milhões de dólares. Poupará por ano 300 milhões de dólares...

A jihad errada!

De tempos a tempos os jornais dão guarida a uma mensagem esquisita, uma e outra vez repetida, uma espécie de jihad no papel.
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Desta vez foi o Jornal de Negócios, nem o meu jornal preferido escapa ao jihadismo.
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Alguém, com este CV, com a experiência que ele deve encerrar, tem uma receita para Portugal...
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"Os patrões precisam de ir à escola"
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Apetece perguntar, por que não começa por si? Já que foi à escola, arranque com uma empresa, expulse do mercado essa gente que não foi à escola.

"O atraso educacional dos nossos empresários tem implicações evidentes. Num mundo cada vez mais globalizado, o sucesso estará reservado para os que souberem melhorar processos e dinamizar as lideranças, e para os que inovarem e arriscarem descobrindo caminhos que ainda não existem. Muito mais do que sobre os trabalhadores é sobre os patrões que recai a principal responsabilidade de relançar a economia. E para isso elevados níveis de educação são essenciais."

Não sou contra a formação dos empresários, tenho é dúvidas quanto à formação oferecida. A formação só faz sentido se for uma manifestação da procura, algo que vem de dentro e não uma imposição da oferta.
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Só que não ir à escola tem as suas vantagens!!!
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Ainda ontem num postal voltei a referir a passagem bíblica: Lc 10, 21-24

"Naquele momento Jesus exultou no Espírito Santo e disse: ‘Eu te louvo, Pai, Senhor do céu e da terra, porque escondeste essas coisas aos sábios e inteligentes, e as revelaste aos pequeninos."

Esta frase invade-me a mente tantas vezes... tantos empresários que, porque não foram à escola, porque não ouviram os economistas da nossa praça, tentaram e fuçaram e triunfaram...
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Se os empresários do calçado fossem à escola teriam dado ouvidos a Daniel Bessa... e hoje não teríamos a indústria de sucesso que temos. Um empresário que não foi à escola está mais próximo de praticar o jogo de soma não nula do que aquele que foi à escola.
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Não foram "patrões que não foram à escola" que defenderam o aeroporto da OTA para exportar hortaliças do Oeste, ou o aeroporto de Beja para exportar peixe, ou o rol de autoestradas vazias.
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O mundo é mais complexo do que aquilo que se aprende na escola e não adianta diabolizar os empresários que não foram à escola, se eles não prestam, não há problema, o mercado há-de expulsá-los desde que não tenham apoios e subsídios e adjudicações directas de amigos no governo e nas autarquias.
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A guerra não devia ser contra os que arriscam ser empresários nos tempos que correm, a guerra devia passar por facilitar a vida a que mais gente arriscasse a pele a ser empresário.
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BTW, não creio que tenham sido os empresários que não foram à escola que faliram o país.
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BTW, há quem tenha passado por Harvard e pelas melhores escolas de gestão da Suiça e tenha esta leitura da produtividade do país.

Chegou o tempo do pau bater

Se virem o vídeo "Setor do mobiliário de escritório sofre com a crise" não se esqueçam do tempo em que não havia Parque Escolar.
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Uma empresa, numa economia de empreendedores, sujeitos ao funcionamento do mercado e ás regras capitalistas, quando sente, quando pressente uma crise, uma quebra na procura, tem de mudar de vida, tem de se reformular, tem de se transformar... tudo o que se pode imaginar neste exemplo dos anos 80:
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"O que a austeridade provoca (Lc 10, 21-24)"
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Actualmente, vivemos num mercado cada vez mais híbrido e cheio de regras e apoios que perturbam o espírito empreendedor. Os apoios dos governos raramente são vistos como uma botija de oxigénio para mudar de vida, os apoios adiam a mudança de vida, basta recordar o que escrevi no ano passado sobre o assunto:

• "A maldição da economia-bolha" (Abril de 2011)
• "Ir para lá da média" (Janeiro de 2001). Apreciar sobretudo este trecho e o comentário que escrevi então:

"Tal é como é sabido, a listagem de empresas é segmentada fundamentalmente por 5 áreas de actividade que são alvo de estudo, sendo elas as seguintes: mobiliário de escritório, hospitalar, hoteleiro, escolar e urbano.Fruto das dificuldades que o mercado impôs em 2009 com um forte decréscimo nas encomendas e o aumento de investimento estatal no Parque Escolar, muitas empresas deslocaram o seu fabrico tradicional para essa área, (Moi ici: Cuidado, comecem já a preparar o depois de amanhã, daqui a 3 anos  a bolha acaba e, nessa altura, ainda vão ter de procurar novos mercados e novos clientes e... com a corda ao pescoço, antecipem o futuro!!!)"
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Portanto, estamos a ver o resultado desse adiar do problema. Enquanto o pau vai e vem folgam as costas. Agora, chegou o tempo do pau bater em quem não fez o trabalho de casa.

Monopólios informais (parte II)

Parte I.

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Gosto desta abordagem, recomendo-a a qualquer PME:

"To compete isn’t what you should set out to do. That doesn’t mean you should slack off. To succeed you probably need to work intensely. But you should work on something that others aren’t doing. That is, focus on an area that’s not zero-sum.
Sometimes, though, you need to compete. Monopoly is the theoretical ideal that you should always pursue. But you won’t always find some non-competitive, cornucopian world. You may well find yourself in competitive, zero-sum situations. You must be prepared to handle that competition."

Perseguir um monopólio informal, criar uma exclusividade na cabeça de quem usa ou compra. Em vez de tentar ser melhor que os outros e correr na mesma corrida, tentar criar uma corrida à parte, uma corrida diferente com regras diferentes.
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É, por exemplo, o contrário da corrente por detrás do acordo ortográfico, em vez de convergência, diferenciação.
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BTW, já repararam que anda por aí uma campanha para acabar com as marcas de tabaco, para uniformizar as embalagens de cigarros? Quem ganha com isso? Acabando as marcas, acabando a diferenciação, dá-se a vantagem ao volume, dá-se a vantagem à escala... parece algo encomendado pelas grandes tabaqueiras, para poder vencer as mais pequenas que dependem de marcas, da diferenciação, dos monopólios informais na mente dos apreciadores.

Acham normal?

Leio o que Silva Lopes pensa da austeridade, da necessidade de crescimento, da desgraça, do charco, das medidas para relançar o crescimento, enfim o rol do costume "Silva Lopes: "Insistência germânica na austeridade vai ser a desgraça não só de Portugal mas da Europa"
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Depois, leio o que o mesmo Silva Lopes, no mesmo dia, pensa acerca da Madeira, acerca dos 30 anos de crescimento sustentado em dinheiro de contribuintes "Silva Lopes: "Alguém neste País sabe o que é que se passou com a Madeira?""
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Acham normal?
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BTW, se houvesse por cá um Mike Wallace, talvez perguntasse a estes senhores:

• mas que medidas concretas de relançamento do crescimento propõe? Dê-nos alguns exemplos.
• qual seria o impacte dessas medidas no desemprego?
• qual seria o retorno dessas medidas?

Um excelente exemplo

Ontem à tarde, passei no centro comercial e vi algumas lojas a publicitar na montra o endereço da loja electrónica, a publicitar promoções a quem adquirisse via loja electrónica, até vi uma que tinha um QR code bem grande na montra.
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Recordo isso na sequência desta leitura "Procura de escritórios e lojas diminuiu 50% num ano".
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A conjugação de crise e ascensão da loja electrónica vai transformar os espaços comerciais como os conhecemos.
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Um grande exemplo do que vai ter futuro, indiferente ao sucesso da loja electrónica, e que pode ocupar espaços crescentes nos centros comerciais, é o que é genuíno e que oferece experiências autênticas. Um excelente exemplo neste artigo "See Why These Chocolate Bars From Brooklyn Cost $12 Each" e neste fime: