Não foram estas... foram as outras

Quando andava na 1ª classe, tinha aulas numa sala onde estavam em simultâneo, com apenas uma professora, alunos das 4 classes.
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Julgo que foi na 1ª classe que ouvi pela primeira vez aquele facto:
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Os raios solares que nos iluminam agora partiram do Sol há 8 minutos atrás.
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Ao princípio a coisa meteu-me alguma confusão.
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Há quem não perceba esse efeito:
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«Estas políticas estão a destruir as nossas vidas»
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O que destruiu a nossa vida foram as políticas seguidas nos últimos 15/20 anos que levaram à engorda do Estado... quando se desliga um transformador da corrente ele mantém a luz ligada por alguns breves instantes, nós estamos a viver uma espécie desses breves instantes mas a ligação à corrente não foi cortada agora, já o foi há muito tempo.
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Como ontem no Consistório suplicavam os sacerdotes do regime, querem que "se continue a injectar mais uns milhares de milhões para estimular a economia"?
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A economia que interessa é a que não precisa de estímulos.

A caminho da Sildávia do Ocidente

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Uma previsão com alguns anos.

O próximo governo vai dizer deste o que este diz do de Pinto de Sousa.

Anda agora aí uma corrente que pretende responsabilizar criminalmente o anterior governo.
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Porquê?
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Por causa da situação a que isto chegou!
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OK, mas com uma condição, aplique-se a mesma bitola a este governo.
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Recordo este postal e este gráfico:

 Onde estão quase 80% dos gastos do Estado?
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PPPs com contratos leoninos contra os contribuintes revoltam? Revoltam, mas quanto representam em %?
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Estamos conversados?
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O que vai fazer este governo acerca dos 80% da despesa? Downsizing?
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Como escrevia o @dtcnunes ontem: "Downsizing na Função Pública é igual a reduzir vencimentos ... numa empresa têxtil qualquer do Vale do Ave é igual a ficar sem emprego!"
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Enquanto não aparecer um governo que reduza de vez o peso, a dimensão do Estado-cuco-pedo-mafioso e deite abaixo o Muro de Berlim do socialismo que nos tolhe... nada feito.
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Portanto, o próximo governo vai dizer deste o que este diz do de Pinto de Sousa.

Por onde vai começar a cortar?

Ontem no postal "Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?" recordei Gordon Ramsay e uma das atitudes que mais aconselho nas empresas: focalização, concentração no que é essencial.
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...

Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?

Chega a entusiasmar a leitura dos capítulos 8 e 9 do livro de Al e Laura Ries "A origem das marcas" porque é tudo sobre Mongo.
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Ontem, o JdN trazia as declarações de Fernando Ulrich sobre o interesse na fusão de bancos. Há dias comentei a proposta de uma ideia de fusão das construtoras.
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Ontem há noite, em mais um programa da série "Kitchen Nightmares" com Gordon Ramsay, voltei a encontrar umas das linhas de actuação de Gordon: a divergência.
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Sistematicamente, Gordon chega a um restaurante e uma das medidas que toma é... cortar na oferta do menu. Em vez de oferecer 40 pratos, oferecer 15 pratos.
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Ontem à tarde, estive numa reunião onde o grande imbróglio que afecta uma equipa é o excesso de oferta que têm para apresentar aos clientes. Esse excesso torna-a mais lenta, mais dispersa, menos conhecedora em profundidade das características do que oferecem...
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Eis o que retirei da última leitura de Al e Laura Ries:
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“Foi o pensamento divergente que fez com que a General Motors se tornasse líder no fabrico de automóveis.

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Porém, foi o pensamento convergente que a fez passar por problemas. Os Cadillacs baratos  (Moi ici: Originalmente a marca Cadillac no universo da GM era a marca topo de gama) e os Chevrolets caros  (Moi ici: Originalmente a marca Chevrolet no universo da GM era a marca mais barata) foram apenas dois dos muitos erros cometidos pela General Motors e que esbateram as diferenças entre as cinco marcas desta empresa.

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Se a General Motors tivesse usado o pensamento divergente teriam aumentado as diferenças entre as marcas. Os Chevrolets ter-se-iam tornado mais baratos e os Cadillacs mais caros.

Caso a GM tivesse pensado desta forma, seria possível comprar, actualmente, Chevrolets baratos, fabricados na China, e Cadillacs caros, que teriam tanto prestígio como um Mercedes.

…

É este o procedimento da natureza. Ao longo do tempo a concorrência entre as espécies provoca o seu afastamento. Um leão e um tigre podem ter um antepassado comum, mas com o tempo os dois tornaram-se cada vez mais diferentes.

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Darwin explica este fenómeno desta forma: “A selecção natural conduz também à divergência de carácter, pois quanto mais os seres divergem na sua estrutura, hábitos e constituição mais aumenta a possibilidade de um maior número ocupar esse espaço. Assim, durante a modificação dos descendentes de qualquer uma das espécies, e durante a luta incessante de cada uma para aumentar o seu número, quanto mais diversificados se tornam os descendentes, melhor será a sua mudança para o sucesso da batalha pela vida.”

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Este não é, no entanto, o funcionamento da espécie humana. A mente humana procura desculpas para avançar só em direcção ao comum."  (Moi ici: Fusão de bancos, fusão de construtoras, fusão de ...)

…

Seja qual for a árvore  (Moi ici: Árvore cladística)  que se observe, de uma coisa se pode ter a certeza: no futuro existirão mais ramos, categorias e marcas.

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O conhecimento representa poder e ter conhecimento de que as categorias eventualmente divergirão será extremamente útil para qualquer empresário que esteja à procura de uma oportunidade para lançar uma nova marca."

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Os autores chamam a atenção para a explosão de divergência em vários sectores de actividade:

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Nos pc’s, nas impressoras, nos gps, na biometria, no software, nos telefones, nos telemóveis, na televisão, nos serviços de televisão, nos serviços de internet, nos transportes, nas bicicletas, no marketing, nos cafés, nos restaurantes, nas pizzarias, nas lojas, nas empresas (outsourcing), na Medicina, no Direito, nos canais de distribuição, nas casas, nos hotéis, na comida, nas bebidas (o exemplo dos vinhos e das cervejas é eloquente... BTW, que esforço de divergência se tem feito a nível de vinhos do Porto?), na roupa, nas casas de banho, na recreação, na música, nos cães, ...

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A lista impressiona... quando todo o mundo mostra que o destino é a especialização e a divergência, há quem acredite que convergir numa fusão é o melhor que há a fazer quando o mercado encolhe...

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Recordar esta reflexão e, sobretudo, esta outra.

Duh!!!

No JdN de ontem encontrei este artigo "Aumentar a produtividade será o maior desafio do "pós-troika":
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O lead começa por surpreender:
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"Aumentar a produtividade da economia portuguesa será o maior desafio nacional depois de controlado o défice orçamental" (Moi ici: O que é que isto quer dizer?... Quer dizer que quem está a tentar resolver o défice orçamental são os mesmos que vão ter de aumentar a produtividade da economia portuguesa? LOL)
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Para o bastonário da Ordem dos Economistas:
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"Para Rui Leão Martinho, que foi um dos cinco participantes no debate "A produtividade das organizações portuguesas", falhar este objectivo pode significar mesmo "perder o comboio da União Europeia" ... Evitar este cenário, alertou o bastonário da Ordem dos Economistas, só será possível trabalhando "duramente e ferozmente" a produtividade"  (Moi ici: Será que ele sabe o que é a produtividade? O que quer dizer com "duramente e ferozmente"? Será correr mais depressa? Será produzir mais do mesmo que não tem mercado? Também terá votado no Nabo?)
...
"Aumentar a produtividade passará "necessariamente", segundo o gestor Henrique Neto, pela aposta no sectot transaccionável (exportações)."  (Moi ici: Ah! Por isso é que se vai trabalhar mais meia-hora no privado... LOL)
...
"Henrique Neto frisou que a produtividade só pode aumentar se a economia portuguesa se especializar em sectores de mais elevado valor acrescentado, o que exige um nível de formação superior.  (Moi ici: Os empresários de calçado e do têxtil que estão a dar cartas ainda não perceberam que lhes falta um curso superior... em Portugal Steve Jobs seria ostracizado)
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A este respeito, Luís Fábrica, professor de Direito na Católica, frisou a importância de reformar as universidades e obrigá-las a virarem-se para o mercado e para as necessidades dos alunos."  (Moi ici: Caiu de para-quedas na reunião)
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Não vale a pena continuar...
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Em vez de começarem pelo PDCA (grandes planeamentos, grandes teorias, masturbações teóricas) e que tal começarem pelo CAPD... será que sabem que existe uma coisa chamada distribuição de produtividade intrasectorial? Será que imaginam o quão grande é essa dispersão?
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Duh!!!

Adoro...

Acho o máximo aquelas conferências sobre competitividade e exportações em que nenhum dos oradores alguma vez exportou um prego, umas palmilhas, um saco de farinha... whatever.
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In-breeding...
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É um circuito que também vai acabar... quem é que as frequenta?
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Acham que quem anda no terreno a fazer pela vida tem pachorra para ir a Lisboa perder um dia de trabalho para ouvir uns representantes da tríade botar faladura sobre o que nunca fizeram na vida?
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O que é que Freitas do Amaral tem a dizer sobre o assunto? LOL
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E Silva Lopes? Não entra numa PME há quantas décadas?

À frente da COTEC?

Ontem, enquanto gelava sob o frio glacial de uma carruagem de metro que se dirigia para a Póvoa do Varzim, lia o artigo "Falta inovação nas empresas e sobra no Estado" no JdN.
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Ao ler:
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"A inovação precisa normalmente de tempo para se desenvolver e a economia portuguesa está a precisar de uma resposta "just in time". A inovação é, ainda assim, uma solução para os problemas?
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Do ponto de vista estrutural, não há outra hipótese para a economia portuguesa, porque já não conseguimos competir com base no preço. Por isso, temos de ter argumentos de diferenciação, e a inovação é o que o permite."
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Escrevi na margem da página "já aprendeu alguma coisa desde 2005"
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Em 2005 previu o fim do sector do calçado em Portugal... isso.
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Mas afinal estava errado...
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"“Acho que nas empresas viradas para os mercados exteriores, para serem capazes de produzir e vender mais barato (Moi ici: Até parece que esse é o nosso campeonato... Daniel Bessa parece um convidado do Pr´s e Contras) aqui e ali, era vantajoso e um estímulo ser-lhes dada a possibilidade de aumentar o horário de trabalho até uma hora a mais, por exemplo”, afirmou Daniel Bessa em entrevista à Renascença, adiantando que esse aumento horário não seria acompanhado de um aumento de salário." (Ver aqui e aqui)
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Como é que pode estar à frente da COTEC?
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Este argumento nunca deveria ser utilizado pelo director-geral da COTEC... recordar o que escrevi sobre o Return-of-Attention.
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É tão absurdo como ouvir constantemente Ferraz da Costa, presidente do Forum para a Competitividade, apelar à redução de salários para tornar a economia mais competitiva.

Tenho de ler mais vezes...

Recomendo a leitura do artigo de opinião de Daniel Deusdado no JN de hoje:
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"A economia é uma ficção"
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"em simultâneo tem de se garantir que o Ministério da Economia "relance a actividade" do país. Questão: porquê? É mesmo preciso dar-se incentivos às empresas para elas investirem? E se em vez disso a economia toda funcionasse com menos carga fiscal? Ou seja: será que o ministro Álvaro consegue chegar ao ponto - esse sim, revolucionário - de propor a extinção do Ministério da Economia para que a economia funcione melhor? Não digo que não haja pequenos organismos de regulação (do tipo ASAE) mas pouco mais... Economia: "business", sem ajudas. A União Europeia deveria compreender o que é uma situação de ca-la-mi-da-de. Os milhões e milhões dos fundos comunitários deveriam ajudar directamente o Estado a eliminar dívida e a evitar, em tempo útil, a agonia da economia privada soterrada pela carga fiscal."
...
"o Ministério da Educação não pôde dar 500 euros a cada um dos mil melhores alunos do Secundário do país. No entanto, o Ministério da Economia quer despejar 1,4 milhões de euros no Grande Prémio do Porto. E como não chega, a Câmara do Porto reflecte sobre as vantagens de um prejuízo anual de 700 mil euros com a prova. Porquê? Porque é bom para o turismo. Qual turismo? E é bom para a imagem do Porto. Que imagem? Quem diz o Grande Prémio do Porto diz o Red Bull em Lisboa, o Rali de Portugal, o Rock in Rio, o ALLgarve... Resultado: o mesmo Estado que não tem 500 mil euros para os melhores estudantes tem muitos milhões para outras coisas. Porquê? Os estudantes são "despesa", os espectáculos, "investimento"."
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Tenho de ler mais vezes a opinião de Daniel Deusdado

Masstige

"First Stop: Target. Next Stop: eBay."
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Fenómeno interessante...

Outra forma de fazer by-pass ao país e ao Estado

"So many U.S. manufacturing jobs, so few skilled workers"
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Emprego... mais liberdade, menos socialismo, menos impostos,
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Obama... ok, o mundo não é perfeito.

Lean retailing

No livro de Suzanne Berger encontrei a referência um livro escrito em 1999 "A Stitch in Time".
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Ontem li alguns capítulos e fiquei a matutar como tudo se encaixa para explicar o regresso dos clientes que testaram a Ásia e agora voltam a comprar à indústria portuguesa:
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"Merchandising is fundamental to retailing. Though perhaps less obvious, logistics is just as essential an ingredient for success. If you can't get the merchandise on the shelves, you can't sell it. And if you don't have the right merchandise on the shelves, you'll lose that sale to a competitor that does. What goes on behind the scenes is of great importance: efficient warehousing, transportation, and delivery systems are among the elements of successful merchandising.

...

Lean retailers transform the basis of competition for all suppliers by radically reducing the amount of time manufacturers have to respond to orders. That means suppliers must be able to provide frequent deliveries, in smaller quantities, of more diverse products. Moreover, they must do so with a far greater level of accuracy in fulfilling orders and meeting delivery standards than in the past. In short, the retail revolution alters the basic rules of both domestic and global competition for the apparel and textile industries

...

With the advent of lean retailing, replenishing products within a selling season is the most fundamental challenge for apparel manufacturers.

Instead of specifying that manufacturers respond to a single, fixed order placed far in advance of required delivery time, lean retailers may now require that a replenishment order be filled in as little as three days.

...

For all retail categories, the percentage of total dollar volumes shipped on a daily or weekly basis quadrupled—from 8.7 percent in 1988 to 33.9 percent in 1992. At the same time, the percentage of nonreplenished goods plummeted, from 61.7 percent in 1988 down to 22.5 percent in 1992."

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Continua.

Como é que isto de pode escrever num jornal económico?

Hoje, se comprarem o JdN preparem-se para ler coisas como:
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"Bastonário da Ordem dos Advogados alertou urgência de aumentar rapidamente a produtividade"
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Isto é uma anedota...
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Ou este lead:
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"Aumentar a produtividade da economia portuguesa será o maior desafio nacional depois de controlado o défice orçamental."
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Como é que isto de pode escrever num jornal económico?
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Temos de escalpelizar mais profundamente este "SAS Fórum Portugal 2011" com o tema "Aumentar a produtividade é o maior desafio depois da troika".
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Continua

Lucas 6, 41

Leio no JdN esta frase de Artur Santos Silva do BPI:
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"Os políticos têm apenas andado preocupados com captar os votos"
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Não podemos estar mais de acordo. No entanto, os banqueiros também têm telhados de vidro e podem ser acusados do mesmo tipo de obsessão.

Mongo, um mundo de oportunidades

Estes números que se seguem são impressionantes:
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"Researchers led by MIT Sloan School of Management Professor Eric von Hippel have found that consumers in the United Kingdom spend $5.2 billion annually on product development and innovation for their personal use, far outstripping the $3.6 billion that U.K. companies spend on R&D. Consumers in the United States and Japan are also significant “consumer-innovators,” spending $20.2 billion and $5.8 billion, respectively, on their own product design and manufacture.
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In the R&D-intensive countries of the United States and Japan, consumers spend 33 percent and 13 percent, respectively, of the amount that commercial enterprises spend on consumer product R&D."
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"He envisions a future where companies will shift their R&D resources and strategy away from internal development to focus on developing methods to systematically search for promising user innovations, and to give users better and better tools with which to modify their products."
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Trechos retirados de "When ‘consumer-innovators’ outspend firms on R&D"
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Acho interessante conjugar estes números com esta mensagem de Joe Pine:
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"Customer sacrifice
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One of the topics Pine talked about during the presentation was customer sacrifice and the difference with customer satisfaction.
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Customer sacrifice is the gap between what a customer settles for and what he/she really wants. Customer satisfaction is a measure of how products and services meet or surpass customer expectation.
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Every time a provider of a good or service interacts with a customer, both parties have an opportunity to learn. Eventually, one party changes his behavior as a result of that learning. Unfortunately, all too often that’s the customer. He starts asking for something other than what he really wants – or perhaps he simply goes away.
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One of the slides showed that the more interactions a provider had, the less the customer sacrifice there was. Less customer sacrifice turns an ordinary service into a memorable event.
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The increasingly demanding customer doesn’t want to settle, he knows there are many possibilities and social media is intensifying the challenge because of its transparency and dynamics.
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Customer sacrifice and the organization
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On the question what the biggest challenge of customer sacrifice is according to Mr. Pine, he elaborated that it are the “points of learning”. For organizations to understand where people are sacrificing and how they need to measure that.
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Next to this, the organization needs to be agile because it needs to change its operations and processes accordingly to respond to the sacrifice.
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Not only reactively, but also proactively this means co-creation at the core of the organization. Involving customers in business processes, creating better and more efficient customer-centric output."

eheh, os convidados dos Prós e Contras não são capazes de explicar isto (parte II)

Que paradigmas, que cortes epistemológicos, que desconstruções teriam de ser inventados pelos convidados do Prós e Contras para explicar isto?
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"Portugal lidera crescimento da produção industrial na Zona Euro"
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"Em Agosto, a produção industrial portuguesa subiu 8,2%. Foi o valor mais alto da Zona Euro, que, no seu conjunto, também surpreendeu os economistas com uma subida de 1,2%, a maior desde Janeiro. Dados que ajudam a atenuar os receios de que a recessão esteja de volta à Europa."

Uma das minhas inspirações iniciais

Suzanne Berger... recordo o precioso e "eye oppening" livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006.
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Julgo que foi este livro que me iniciou numa visão optimista da realidade económica quando recorremos ao caminho menos percorrido.
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Com Suzanne Berger, como mais tarde confirmei com Christian Lindgren, aprendi que nunca estamos condenados, há sempre uma alternativa.
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Estas palavras demonstram que continuamos na mesma onda:
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"One useful observation emerging from Berger’s studies of France is that globalization is not an inexorable historical force changing everything in its path, including social values and political traditions. In the early 20th century, she notes, “people also thought that globalization was irreversible,” only to see it slow for decades thereafter.
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Berger’s interest in the relationship between politics and economic forces helped steer her toward the study of manufacturing — which she thinks has a similarly practical value. “The use of this work is to show a space for choice,” Berger says. “We really can make decisions about what kind of companies or society we want. The idea that we’re being forced into something can blind us to the opportunities we really have.”
...
"“Dell outsources just about everything,” Berger notes of the computer maker, “whereas Samsung is making many of the same products, but they're trying to keep as much as possible in-house. Over the years they have been very profitable companies. If we take industries that are under the most ferocious competitive pressures in the world — consumer electronics, apparel, automobiles — we see there are real choices for those companies.”
...
“Labor costs are a very small part of overall costs,” Berger says. Probably a more important driver of firms’ decisions to locate activities abroad is the emergence of millions of new consumers in developing countries; selling to them leads firms to produce goods in those markets.
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More strongly, Berger asserts that chasing lower labor costs can be a self-defeating strategy for many firms. (Moi ici: Podemos começar a listar os académicos, paineleiros e políticos portugueses (a tríade) que não conhecem alternativa ao preço mais baixo e aos salários baixos)
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“If you get your advantage by reducing labor costs, then you’re in a place where your advantage is not sustainable,” Berger says. “Your margins will be thin and evanescent. There will always be someone who can undercut you, because there will always be other regions where people are willing to work for less. (Moi ici: Fácil de equacionar essa resposta, excepto pela tríade) Instead, profits come from being able to do something that another company cannot easily replicate.”
...
(Moi ici: Segue-se a grande mensagem deste blogue) As Berger sees it, a more sustainable future for U.S. manufacturing would be one in which its comparative advantage comes from new products, ideas, and business models; from skilled workers; or from quality advantages that are hard to replicate, in fields ranging from energy and transportation to pharmaceuticals, among others.
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“There are a lot of pressures,” Berger says, “but they do not force us down the path of only one solution.”
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Trechos retirados de "In Profile: Suzanne Berger"

Há anos que aconselho isto...

Fazer o by-pass ao país e ao Estado, e já agora também à banca, é um aviso que fazemos às empresas há anos"
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Junho de 2007 "Competitividade deve ser preocupação de cada ..."
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Dezembro de 2007 "Leio ... mas não acredito"
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Março de 2008 "O título ...
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"Abril de 2008 "Fazer o by-pass ao país"
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Alguns demoram a perceber "Delta tem que diluir a dependência de Portugal e crescer muito lá fora"

Esqueçam o governo...

... este e os que lhe sucederão.
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"O governo não tem uma estratégia para o sector agro-alimentar"
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Aliás, grande parte do discurso de João Miranda da Frulact vai precisamente nesse sentido:
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"O Estado tem empresas públicas em todos os sectores, mas não na agro-indústria...
É verdade.
Isso é bom ou mau?
É bom porque significa que as empresas agro-industriais evoluíram enormemente sem a ajuda do Estado. Tirando os fundos comunitários, nunca houve orientações. E as empresas conseguiram evoluir e chegar a níveis de competitividade de estado de arte, e hoje estão ao nível do que de melhor há no mundo.
...
Que imagem tem Portugal no exterior?
A questão é que apesar de não haver uma estratégia, há apoios financeiros. Mas não são selectivos, nem têm foco.
A nossa representação no exterior, nas feiras de referência, nos locais de promoção a nível mundial, foram feitas ao longo dos últimos anos de forma muito má. As melhores empresas portuguesas sempre se recusaram a ir para o pavilhão Portugal.
Porquê?
Porque estavam mal representadas e então o melhor é estarem sozinhas.
Mal representadas como?
Hoje, se numa feira internacional olhar-mos para o pavilhão de representação de Portugal ficamos nós mesmos empobrecidos. Aquilo não é representativo de Portugal e isso é um drama."

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Também aqui a grande receita:

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By-pass ao Estado.

Uma oportunidade?

Leio "Are viruses the way to green manufacturing?" e recordo uma conversa do final do mês passado.
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Explicavam-me como a fermentação está a fazer um "comeback" e a ganhar terreno face à síntese química agora que se conseguem identificar as impurezas que resultam da síntese química.
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E em Portugal há gente que domina esta técnica... oportunidade?

Paciência e locus de controlo

"We cannot predict the future. But we can create it.
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None of us can predict with certainty the twists and turns our lives will take. Life is uncertain, the future unknown.
...
what distinguishes those who perform exceptionally well from those who underperform or worse?
...
This study grabbed us because of our own persistent angst and gnawing sense of vulnerability in a world that feels increasingly disordered.
...
Yet some companies and leaders navigate this type of world exceptionally well. They don’t merely react; they create. They don’t merely survive; they prevail. They don’t merely succeed; they thrive. They build great enterprises that can endure. We do not believe that chaos, uncertainty, and instability are good; companies, leaders, organizations, and societies do not thrive on chaos. But they can thrive in chaos.

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Why did the 10X companies achieve such spectacular results, especially when direct comparisons — companies operating in the same fast-moving, unpredictable, and tumultuous environments — did not? Part of the answer lies in the distinctive behaviors of their leaders.

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Amundsen and Scott achieved dramatically different outcomes not because they faced dramatically different circumstances. ... If they faced the same environment in the same year with the same goal, the causes of their respective success and failure simply cannot be the environment. They had divergent outcomes principally because they displayed very different behaviors. (Moi ici: Por maior que passa desconhecido aos macroeconomistas. Por isso, são incapazes de conceber, ou mesmo perceber, a distribuição de produtividades intra-sectorial)

...

Let’s first look at what we did not find about 10Xers relative to their less successful comparisons: They’re not more creative. They’re not more visionary. They’re not more charismatic. They’re not more ambitious. They’re not more blessed by luck. They’re not more risk-seeking. They’re not more heroic. And they’re not more prone to making big, bold moves. To be clear, we’re not saying that 10Xers lacked creative intensity, ferocious ambition, or the courage to bet big. They displayed all these traits, but so did their less successful comparisons. (Moi ici: O que aí vem é um tema recorrente neste blogue!!! Preparem-se)

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So then, how did the 10Xers distinguish themselves? First, they embrace a paradox of control and noncontrol. On the one hand, 10Xers understand that they face continuous uncertainty and that they cannot control, and cannot accurately predict, significant aspects of the world around them. On the other hand, they reject the idea that forces outside their control or chance events will determine their results; they accept full responsibility for their own fate.  (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)
...

(Moi ici: Pensar no destino da Aerosoles, da Salsa e tantas outras empresas que deram saltos maiores que a perna... recordar, também, as lições de Hsieh no que se segue) When we began this study, we thought we might see 10X winners respond to a volatile, fast-changing world full of new opportunities by pursuing aggressive growth and making radical, big leaps, catching and riding the Next Big Wave, time and again. And yes, they did grow, and they did pursue spectacular opportunities as they grew. But the less successful comparison cases pursued much more aggressive growth and undertook big-leap, radical-change adventures to a much greater degree than the 10X winners.

...

The 20-Mile March creates two types of self-imposed discomfort: (1) the discomfort of unwavering commitment to high performance in difficult conditions, and (2) the discomfort of holding back in good conditions. (Moi ici: Sinto que esta história de ontem também se encaixa aqui. Crescer a um ritmo demasiado obriga a alargar a gama de clientes e a cair nos braços da grande distribuição para escoar  volume e escala, o que implica perda de margens... ao princípio isso não se sente porque fica camuflado pelo aumento da facturação. Quando se acorda... é um pesadelo!!! Já não se produz arte... tem-se uma linha de montagem entre mãos que tem de estar constantemente a vomitar material para o mercado... material cada vez mais apelativo para as massas, ou seja, mais indiferenciado, mais sujeito à lei do preço mais baixo)

...

Some people believe that a world characterized by radical change and disruptive forces no longer favors those who engage in consistent 20-Mile Marching. Yet the great irony is that when we examined just this type of out-of-control, fast-paced environment, we found that every 10X company — unlike their less-successful peers — exemplified the 20-Mile March principle during the era we studied.

...

Do you need to accomplish your 20-Mile March with 100% success? Progressive and its fellow 10X companies didn’t have a perfect record, only a near-perfect record, but they never saw missing a march as “okay.” If they missed it even once, they obsessed over what they needed to do to get back on track: There’s no excuse, and it’s up to us to correct for our failures, period. (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)

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Trechos retirados de "Jim Collins: How to manage through chaos"

Um desafio... o desafio

O desafio por excelência é o da concentração no que é essencial (o subtítulo do livro).
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Focar a atenção para o que interessa é tão difícil...
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"The second lesson is the actual wisdom of his thinking concerning technology, which touches on the line of thinking which says it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
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Garr sobre Steve Jobs "Steve Jobs & the art of focus"

eheh, os convidados dos Prós e Contras não são capazes de explicar isto

"Em Agosto, o índice das novas encomendas recebidas pelas empresas industriais apresentou um aumento homólogo de 15,5%, taxa inferior em 3,2 pontos percentuais (p.p.) à observada em Julho. Este comportamento foi determinado por desacelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e nacional. As encomendas recebidas do mercado externo aumentaram 17,0% em Agosto (20,7% em Julho), enquanto as recebidas do mercado nacional registaram uma variação homóloga de 13,8% (16,3% no mês anterior)."
...
"Todos os Grandes Agrupamentos Industriais registaram variações homólogas positivas e inferiores às observadas em Julho. (Moi ici: Pessoalmente acho que não faz sentido tirar ilações sobre as comparações que não têm em conta a periodicidade das actividades humanas) O índice do agrupamento de Bens de Investimento apresentou o contributo mais influente para a variação do índice agregado deste mercado (10,4 p.p.), em resultado de um aumento homólogo de 33,2% (40,2% em Julho). O agrupamento de Bens Intermédios apresentou um crescimento de 9,3% (11,6% no mês anterior) e contribuiu com 4,5 p.p. para a variação do índice agregado. As novas encomendas de Bens de Consumo aumentaram 10,1%, resultado 2,6 p.p. superior ao observado no mês precedente."
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na IndústriaAgosto de 2011"
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"Comércio Intracomunitário
No período de Junho a Agosto de 2011, as expedições aumentaram 13% e as chegadas diminuíram 7,9%, face ao mesmo período do ano anterior.
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No que respeita às variações homólogas, em Agosto de 2011 registou-se nas expedições intracomunitárias, um acréscimo de 15,5%, devido às evoluções positivas registadas nas Máquinas e aparelhos, produtos Químicos e Veículos e outro material de transporte. As chegadas de bens registaram uma variação nula.
...
Comércio Extracomunitário
No período de Junho a Agosto de 2011, as exportações e as importações aumentaram 16,6% e 2,5% respectivamente, face ao mesmo período do ano anterior.
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Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 19% e as importações diminuíram 2,5%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um superavit de 378,7 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 119,5%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 094,7 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 71,6%.
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Em termos homólogos, em Agosto de 2011 as exportações, apresentaram um acréscimo de 23,1%, em resultado principalmente das exportações de produtos Químicos, Metais comuns e Máquinas e aparelhos. As importações diminuíram 1,3%, devido fundamentalmente à quebra registada nas importações de Combustíveis minerais provenientes dos países extracomunitários.
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Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio InternacionalAgosto de 2011"

Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (parte III)

Depois da parte II.
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Mais um exemplo de incoerência...
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"O primeiro-ministro garante que o Governo está a preparar um conjunto de intervenções para promover o crescimento da economia. Esta manhã, durante uma visita à fábrica da Toyota em Ovar, Pedro Passos Coelho foi confrontado com um panorama negro no sector automóvel."
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Stay out! Please! Don't mess with the economy!
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Não lhe explicam o significado dos números do INE?
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(Trecho retirado daqui)

Pessoalmente não me sinto enganado

""há países e governos, a começar pelo nosso, que foram imprevidentes, complacentes e irresponsáveis". "Pode ser grande a origem externa das nossas dificuldades. Mas a verdade é que é isso mesmo o que se pede aos governantes: que prevejam dificuldades, que previnam problemas e que protejam os seus povos durante as tempestades""
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António Barreto andou distraído... recordar as frases:
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"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
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Trecho inicial retirado de "Governantes enganaram a opinião pública, acusa António Barreto" pessoalmente não me sinto enganado... vi o que estava a acontecer e este blogue é a prova.

Reflexões e perplexidades

 O artigo “Aumento do calor traz um prenúncio de morte ao Douro” publicado no JdN no passado dia 4 de Outubro, assinado por João Carlos Malta, traz-me uma série de reflexões e de perplexidades... não sei se é o termo correcto.
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O estoicismo só por si não nos leva a nenhum lado.
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Faz-me recordar:

Recortes do artigo:
“À questão sobre a quantidade de produção em excesso, responde com pinças: “Vai haver abandono de terrenos. Devíamos ter 35 mil hectares e temos 46 mil hectares. É fazer as contas…” (Moi ici: Segundo Paul Symington existe excesso de produção vitivinícola  no Douro. Excesso de produção quer dizer, vinho que não se vende e vinho mais barato.)
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“O excesso de vinho engarrafado e a retracção do mercado do vinho do Porto fazem com que o preço diminua para níveis em que, na perspectiva dos Symington, deixa de ser lucrativo vender. Aliás, já foi a baixa rentabilidade dos vinhos do Douro que, segundo o produtor, levou as grandes multinacionais Diageo e Pernod Ricard a sair da região para investir noutros locais” (Moi ici: É tudo uma questão de estímulos... se realmente há produção em excesso, então, a melhor cura para ela é... ela própria. Quanto à Diageo e Pernod Ricard ... eu, que sou um outsider, sempre pensei que foi porque eles quando entraram não perceberam, ou não conheciam os artigos 20º e 21º do Decreto-Lei n.º 166/86 de 26 de Junho de 1986 e foram seduzidas pelo inventário)
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“Paul Symington consdera ainda que o vinho do Porto está a adquirir uma “imagem demasiado formal”, o que pode levar a que o decréscimo das vendas continue.
“Hoje, a maioria das pessoas gostam muito de comida e de cozinhar, o vinho do Porto tem de fazer parte disto. Há muito trabalho a fazer.”, considera Paul, que critica a estratégia de marketing da região.  (Moi ici: E por que é que os que comercializam o vinho do Porto não têm uma estratégia de marketing própria?)
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Os produtores de vinho do Porto têm como grandes canais de distribuição as garrafeiras e as grandes superfícies. Ou melhor, actualmente, apenas um com dimensão: os hipermercados. “as garrafeiras estão a perder quota de mercado sistematicamente e, hoje em dia, representam 5% a 7% do mercado. A maior parte das pessoas vão ao Continente, ou ao Pingo Doce”, identifica Paul Symington.
Quais as consequências? Diminuição das margens de lucro.
“Não quero criticar as grandes cadeias, que fazem o seu trabalho, têm accionistas e consumidores.  (Moi ici: Esta é a postura britânica... estóica, aguentar o blitzz. Os portugueses começam logo a arranjar culpados no exterior e a pedir ajuda ao papá-Estado)
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Querem ter vinhos a bom preço”, explica. “A guerra foi perdida. A questão não passa por querer ou não (estar lá), 80% de consumo de vinho no Reino Unido, em França e, muito em breve, em Portugal, é feito em quatro ou cinco grandes cadeias.”  (Moi ici: Este deitar a toalha ao chão é que surpreende... É nestas circunstâncias que faz todo o sentido pensar estrategicamente... pensar no exemplo da Purdue e como fez o by-pass à grande distribuição até que esta aceitou as suas condições, pensar no exemplo da Amazon e no poder das vendas directas neste tempo em que as lojas físicas vão perdendo mercado, pensar que os consumidores precisam, de ser educados, precisam de experimentar a diferença... e pensar que a Symington manteve n marcas o que permite uma actuação direccionada a diferentes segmentos. É também o melhor exemplo do que significa a adição de trabalhar para as grandes cadeias de distribuição... é fácil vender, ao princípio, pode-se cortar na equipa, nos custos comerciais e o volume cresce e cresce... e não falo aqui dos "impostos revolucionários" que a grande distribuição cobra. De certeza que não há nada a fazer? De certeza que não é possível formular estratégias para nichos de mercado a par da manutenção da ligação à grande distribuição? )
Estruturalmente, retira espaço às marcas de pequena e média dimensão. “Muitas das empresas de média dimensão do sector desapareceram por isso mesmo.
Uma quinta que vende 20 mil caixas só consegue escoar para as garrafeiras, restaurantes e lojas." (Moi ici: No entanto, apesar deste discurso, a nível do vinho assistimos à explosão das vendas do vinho de autor, do vinho das pequenas séries... não será o aprisionamento num modelo mental que não permite ver outras alternativas? Acho que fica bem aqui recordar as ligações dos comentários deste postal... criar valor é o segredo e cuidado com a concentração no preço)

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XI)

Continuado da parte X, parte IX e sobretudo da parte VIII.

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O que podemos aprender e utilizar no caso do nosso país?

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Segundo o BCG, para os EUA:

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"Seven “tipping point” sectors are poised to return to the U.S. for manufacturing: transportation goods, computers and electronics, fabricated metal products, machinery, plastics and rubber, appliances and electrical equipment, and furniture. Combined with increased U.S. exports, these industry groups could boost annual output in the economy by $100 billion, create 2 to 3 million jobs, and lower the U.S. non-oil merchandise trade deficit by up to 35 percent beginning in the next five years."

Duh!

Estavam à espera de quê?
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"Holanda recebeu mais de 80% do investimento directo de Portugal"
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É a construção de uma Europa forte sem fronteiras que prejudica os estados mais socialistas

Uma ajuda

"Cavaco desafia portugueses a "vencerem previsões negativas" do Banco de Portugal"
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"O "Jornal de Negócios" escreve que a grande recessão de consumo em Portugal já começou. Irá agravar-se no final deste ano com o imposto extraordinário e continuará, pelo menos, em 2012. O Banco de Portugal sublinha a forte redução do rendimento disponível das famílias como factor explicativo da "queda muito acentuada" que prevê para o consumo privado."
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E apesar dos sucessos da indústria e da agricultura exportadoras, há que manter os pés assentes no chão e não  fazer discursos com mensagens à la Sócrates:
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"Uma das características mais importantes da estrutura da economia portuguesa nas últimas décadas é o crescente domínio do sector dos serviços, à semelhança, aliás, dos seus parceiros europeus. Em 2010, agricultura, silvicultura e pescas representaram apenas 2,7% do VAB (contra 24% em 1960) e 10,9% do emprego, enquanto indústria, construção, energia e água corresponderam a 22,8% do VAB e 27,7% do emprego. Os serviços contribuíram com 74,5% para o VAB e representaram 61,4% do emprego."
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Será que o presidente acredita que Portugal não é um país de serviços?
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Trecho final e figura retiradas de "Portugal - Ficha País"

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Sim eu sei que há serviços que se prestam ao exterior.

Que história conta uma etiqueta? (parte II)

Na passada sexta-feira escrevi "Que história conta uma etiqueta?"
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Ontem à tarde, visitei a loja El Corte Inglés em Vila Nova de Gaia, aproveitei para apreciar o calçado para homem que tinham exposto.
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Realmente... apreciar um, dois modelos da marca Pikolinos, achá-los atraentes pela sua simplicidade e pelo aspecto do acabamento dado à pele (longe do classicismo dos Armando Silva ali ao lado, made in São João da Madeira) e espreitar para o verso da lingueta para confirmar a suspeita... made in China.
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Comprar umas chinelas na feira com a etiqueta made in China OK, comprar calçado made in China numa das lojas "não sei quê Dragão" OK, comprar umas sapatilhas made in China por 9 euros numa loja Decathlon OK, agora comprar um par de sapatos made in China por mais de 100 euros num espaço El Corte Inglés ... soa a uma experiência falsa... é absurdo.
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Ao sair de Estarreja parei numa loja "Primeiro Dragão" e comprei pilhas, maxell made in Japan (maxell era uma marca de cassetes...), para os meus sinais de presença durante o jogging e, um micro-rato para o portátil.
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Cada coisa no seu lugar.

Não basta ter memória, é preciso aprender com o que dela se retira

Está quase a fazer um ano que escrevi este postal "Os megafones ignorantes" (em Março deste ano também escrevi: "O exemplo do calçado") onde se pode ler:
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"A indústria do vestuário está no fio" de onde sublinho "os preços do algodão "praticamente duplicaram" no último ano, o que afecta o custo dos fios em 50%/ 60%, dos tecidos em cerca de 25% e do vestuário na ordem dos 5%."
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"Por este andar o calçado sobe" de onde destaco "As solas, peles e acessórios usados no calçado aumentaram 30% desde o início do ano, obrigando os empresários "a um esforço muito grande. Os aumentos foram enormes e os clientes não estão dispostos a pagar mais"" e "é assegurada pela marca própria Eject."
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Um ano depois o balanço... quem tinha razão?
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Como tem corrido o ano para o sector têxtil? E para o sector do calçado?
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E o que é que isso quer dizer sobre o modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor desses sectores?
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Mais gente devia tentar pôr os empresários a reflectir sobre isto e sobre o que tal significa para o seu negócio... têm de deixar de se subestimar tanto!!!
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Volto a repetir o que escrevi há um ano:
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"Acham mesmo que para este nível de preços do par de sapatos o preço da matéria-prima é assunto?"

Quando as galinhas tiverem dentes (parte V)

Parte I.
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Outro exemplo em "Wal-Mart Brings in Consultants to Stock Shelves".
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A corrida cada vez mais acelerada na passadeira só leva à anorexia. O efeito da Rainha Vermelha, levado ao extremo, deteriora a capacidade de um sistema cumprir a missão básica que justifica a sua existência.
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A Wal-Mart é a Wal-Mart, símbolo máximo de uma organização eficiente que compete com sucesso no negócio do preço... talvez esteja a preocupar-se demasiado com a concorrência, talvez o modelo Aldi seja ainda mais eficiente (de certeza que é).
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Por cá, não é difícil encontrar exemplos do mesmo tipo de falha... por exemplo, ovos esgotados numa loja Continente às 16 horas de uma sexta-feira de Agosto, ou excesso de fruta estragada na secção de frutas frescas, falta de iogurtes numa loja Pingo Doce

Esqueleto para um mapa da estratégia

Para reflexão

À atenção de quem exorta as empresas portuguesas a trabalharem para a Autoeuropa.
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"Toyota Motor Corp., Asia’s biggest carmaker, is telling parts suppliers in Japan to slash prices or face being replaced by overseas rivals as the yen’s value appreciates, four people involved with the discussions said.
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The company asked some parts-makers to slash prices by as much as half, according to one of the people involved in the discussions."

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Não ponho em causa a legitimidade da decisão da Toyota, apenas quero chamar a atenção para os riscos de uma PME lidar directamente com uma grande empresa.

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Se o negócio é preço e se uma PME se mete com um gigante... cuidado, o mais certo é virmos a ter um caso de pedofilia empresarial.

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Nada move o gigante contra uma PME em particular, está na sua natureza, é uma exigência que decorre da sua proposta de valor.

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Trechos retirados de "Toyota Said to Ask Parts-Makers to Cut Prices or Be Replaced"

O que Guy Kawasaki aprendeu com Steve Jobs

"What I Learned From Steve Jobs":
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Gosto particularmente de duas:
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"“Value” is different from “price.”
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Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price."
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E
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"Marketing boils down to providing unique value."
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E o que serviu para a Apple por que razão não há-de resultar para a sua empresa? Valor é a palavra-chave!

A dimensão do mercado não é relevante

A propósito da história da Proóptica esta provocação de Al e Laura Ries em "A origem das marcas":
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"Qual é a dimensão do mercado? (Moi ici: Mercado cheio de grandes marcas internacionais... qual poderá ser o mercado para alguém que se lembra de fazer óculos portugueses com design de estilistas portugueses?)
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Normalmente, esta é a primeira questão a ser colocada antes do início de um processo de brand building, embora seja uma questão errada.
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As oportunidades de brand building não residem nos mercados já existentes mas na criação de novos mercados.
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Se o objectivo é criar uma marca nova e poderosa, é necessário estudar de que forma o produto ou serviço pode divergir de uma categoria já existente. O mesmo será dizer, a melhor forma de criar uma nova marca não é seguir uma categoria existente, mas sim criar uma nova onde se possa ser o primeiro a entrar no mercado.
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Dividir e conquistar é a fórmula de sucesso para a criação de uma marca nova e poderosa.
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Qual é a dimensão do mercado? A melhor resposta a esta questão, do ponto de vista do branding, é “zero”.
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Para criar uma nova marca é necessário ultrapassar a lógica de servir um mercado e concentrar-se na criação de um mercado.
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Um elemento crucial no processo de branding é a diferenciação entre o mercado e a percepção.
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O objectivo principal de um processo de branding nunca é o mercado ao qual o produto ou serviço se destina, mas sim a mente do potencial cliente. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência que procura e valorizam? O truque não é a concentração no produto! O truque é trabalhar sobre a experiência mental que os clientes-alvo vão percepcionar e o que vão sentir) A mente decide, o mercado segue a direcção indicada.
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Muitos gestores tentam colocar este processo em “curto-circuito”, pensando em termos de mercado e ignorando a necessidade de primeiro começar por influenciar as mentes. Este tipo de pensamento pode ser a fonte de muitas confusões ao nível da definição e posicionamento de mercado.
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A mente não raciocina em termos de mercado, mas sim em categorias e, neste aspecto, o elemento visual é apenas um meio para atingir o objectivo
…
O que é importante não é o que está no mercado , mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria.
…
Qual é a dimensão do mercado?
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Zero. Perfeito! É exactamente esse o mercado alvo."

Observar, destilar, aprender

Gosto de olhar para exemplos concretos para destilar os ensinamentos gerais que podem ser aplicáveis a outras situações no espaço e tempo. Depois, começamos a perceber que há padrões que se repetem, o que só me dá optimismo para encarar o futuro de quem empreende com pensamento estratégico e não acredita que a esperança seja a abordagem estratégica por excelência:
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"Desde 2003 que a Proóptica é o resultado de uma ruptura com as grandes marcas internacionais - aquelas que todas as ópticas vendem - aliada à pergunta: porque não apostar no que é nosso? E a verdade é que, hoje, os óculos portugueses, que começaram por ser apenas uma forma de sobreviver num mercado massificado, são já responsáveis pelo sucesso nacional e internacional da empresa. João Rolo foi o primeiro criador a alinhar na aventura de desenhar óculos, mas depressa se seguiram outros conhecidos estilistas.
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Segundo Luís Justino, director-geral da Proóptica, as vantagens desta aposta são inúmeras, quer para a empresa quer para os estilistas: "Posso quase garantir que se não tivéssemos apostado em marcas portuguesas hoje não estaríamos vivos. E a verdade é que não fomos só nós que ganhámos com esta aposta; estilistas como João Rolo, José António Tenente e Ana Salazar tinham muitos clientes que não usavam acessórios portugueses e que agora são fãs deste tipo de óculos."
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Quem tenta competir num mercado massificado não pode ter ilusões, o preço é o factor-chave. Assim, há que começar por comprar bem, para isso é preciso ter volume e mais volume e mais volume. Todo esse volume exige uma rede de lojas que assegure o escoamento, exige mão de obra barata porque as margens são apertadas, exige... estão a ver o rosário.
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Quem desiste desse campeonato e opta pelo mercado da diferenciação entra no jogo num nível muito diferente. Aí é o design, a personalização, o sentido da escassez a dar cartas.
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Depois, começam a surgir sinergias... um esboço de balanced centricity: ópticas, estilistas, clientes das ópticas, clientes dos estilistas, ...
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Trecho retirado de "Proóptica Aposta em marcas nacionais foi tábua de salvação"
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BTW, ao contrário do que pressinto que é a opinião dos media, ao relatar casos de insucesso como os referidos neste postal "É pena que os media...", acredito que a maior parte dos empresários que age desta forma começaram por acreditar que a esperança era a melhor estratégia. Não mexer em nada no interior da empresa acreditando que a conjuntura exterior ia mudar... até que se torna inevitável a queda e é tarde demais para salvar a empresa.

"It's a Canadian!

Criar uma rede de combustíveis low-cost com o apoio do Estado?
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Em Estarreja, cidade há menos de sete anos e com menos de 30 mil habitantes, através da iniciativa privada:

• existe um posto de combustíveis low-cost junto ao Intermarché;
• existe um posto de combustíveis low-cos da marca Prio no centro da cidade; e
• tudo indica que está a ser construído um posto de combustível low-cost junto ao Pingo Doce

Como é que esta rede a ser criada com o apoio do Estado se vai conjugar com os postos já existentes? Vão receber apoios do Estado? Vão ter concorrência desleal do Estado?

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Ingenuamente pensava que o autor do Desmitos ia ajudar a dar uma machadada na economia socialista... afinal...

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Os americanos diriam "It's a Canadian!" e ficava tudo dito.

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Além destes postos, num raio de 2 km podem encontrar-se outras marcas: Galp; BP; Repsol; Cepsa; e um independente

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte X)

Continuado da parte IX e sobretudo da parte VIII.
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Há anos que escrevemos aqui no blogue sobre a possibilidade do regresso dos importadores que compravam na China a países mais próximos, mais flexíveis e mais baratos porque não obrigam a tanto impacte de capital por "demasiado" tempo.

• "O regresso dos clientes"
• "Payback time"
• "Hipotéticos futuros..."
• "Ainda podia ser melhor"

Interessante este relatório de Agosto de 2011 do BCG "Made in America, Again - Why Manufacturing Will Return to the U.S.":

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"A big shift of manufacturing from China to the U.S. and other parts of North America will create up to 3 million U.S. jobs in coming years, says a study from Boston Consulting Group.
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The report says labor costs in China are rising so fast, while U.S. productivity continues to climb, that the cost advantage of sourcing many types of goods production in China is rapidly shrinking.
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“Factor in shipping, inventory costs and other considerations,” and for many types of goods “the cost gap between sourcing in China and manufacturing in the U.S. will be minimal,” according to the report.
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But the report said ocean shipping rates have risen in recent years, mainly because of spiking bunker fuel prices since the depths of the recession in 2009, while a shortage of container port capacity projected in 2015 and a falloff in shipbuilding could push rates higher.
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The authors said the steady appreciation of China’s currency against the U.S. dollar is another factor raising the cost of goods made there, while trade disputes continue over many products made in China and the ocean supply chain is subject to threat of disruptions.
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BCG said several southern U.S. states “will turn out to be among the least expensive production sites in the industrialized world.” Mexico is also getting some of the output shifting from China, and can deliver goods into the U.S. in one or two days compared with 21 by ocean. But BCG officials said Mexico would not benefit as much as some expect because U.S. expertise in many goods would draw the work back here instead."
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E Portugal? Acredito que o país vai aproveitar esta volta da maré, como base para fornecer a Europa Ocidental.
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Aproveitar também para ler "Buck Up, America: China Is Getting Too Expensive"

Avaliar a suficiência, alinhamento e coerência entre objectivos estratégicos e actividades críticas

Dois artigos interessantes que podem ajudar quem tem de traduzir os desafios de uma estratégia num conjunto de actividades alinhadas com a sua execução prática.
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Os autores abordam o caso prático da "firm's supply chain strategy", no entanto, acho que é aplicável à operacionalização da estratégia para uma unidade de negócio.
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O primeiro artigo é sobre como criar aquilo a que os autores chamam "functional strategy map":

• "Expressing a firm's supply chain strategy: a framework and a method" de
  Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi

Prefiro a minha abordagem a partir da identificação dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer. Contudo, há que chamar a atenção para o facto dos autores não pretenderem criar uma estratégia mas o de retratarem a estratégia real que emerge das actividades da empresa.

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O segundo artigo é sobre a avaliação da qualidade de uma estratégia emergente. Até que ponto é aquilo que se faz é consistente, é coerente, é sinérgico, é suficiente...

• "An approach to evaluate a firm‟s supply chain strategy as a conceptual system" de Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi"

Tenho em mãos um projecto com um cliente em que a proposta de valor é "o preço mais-baixo" e vou experimentar usar esta abordagem para avaliar a ligação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com as actividades críticas a desenvolver no dia-a-dia no âmbito dos processos.

Só especulo.

"Construtoras devem fundir-se para sobreviver:
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As empresas de construção nacionais devem considerar fusões para conseguir sobreviver à travagem da economia portuguesa, avisou, esta semana, o presidente da Associação de Empresas de Construção e Obras Públicas, Ricardo Pedrosa Gomes. "Não há alternativa", frisou o mesmo responsável."
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Quando uma grande empresa de construção se funde com uma grande empresa de construção o que é que acontece?
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Ficamos com uma empresa de construção ainda maior. Logo, ficamos com uma empresa de construção que precisa de obras ainda maiores para sobreviver.
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Não há mesmo alternativa?
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E pensar que o mercado esteve sobre-dimensionado durante estes anos todos e decidir estrategicamente encolher. Não é alternativa?
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Será que uma empresa de construção mais pequena e flexível não pode ter sucesso nos tempos que virão?
Será que uma empresa de construção especializada em certas actividades não pode ter sucesso nos tempos que virão?
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Ainda ontem apreciei uma obra em que toda a maquinaria pesada era alugada... muito mais flexibilidade.
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Mas eu de construção não percebo praticamente nada... só especulo.

Outra agricultura

José Martino escreveu "O "meu" Prós e Contras" no semanário Vida Económica de onde transcrevo:
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"um orador que esteja a representar uma determinada entidade está desde logo condicionado pela defesa dos interesses dessa mesma entidade. Não pode assim falar "livremente".
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A Fátima Campos Ferreira diria apenas que o programa seria mais interessante com as intervenções das seguintes pessoas:

• Norberto Pires, responsável da Hortijales, em Vila Pouca de Aguiar (20 anos de sucesso na horticultura); (Moi ici: A horticultura exporta mais do que o vinho)
• Artur Sousa, presidente do Grupo Sousacamp, Vila Flor, produção de cogumelos nos concelhos de Vila Flor, Vila Real e Paredes (o Grupo está a internacionalizar-se);
• Vítor Araújo, gerente do grupo de empresas da Kiwi Greensun, em Guimarães; 
• Francisco Figueira, que possui empresas de produção, conservação, normalização e embalagem de ameixas e kiwis, concelhos de Campo Maior, Valença, Póvoa de Lanhoso, Guimarães, etc. Exporta parte significativa das suas produções;
• Luís Alves, de Gaia, produtor e exportador de Plantas Aromáticas e Medicinais (PAM), divulgador, comunicador e animador desta fileira;
• Fernando de Moitinhos, de Ílhavo, micro- floricultor, um caso de sucesso empresarial pelo emprego das tecnologias mais sofisticadas;
• Agostinho Cabougueira - produtor e exportador de cravos, de Chaves (cerca de 20 anos de sucesso nesta actividade agrícola);
• Pedro Pimentel, secretário-geral da Associação Nacional dos Industriais de Laticínios, um dos melhores experts sobre a fileira do leite e dos lacticínios;
• Jorge Soares, dirigente da Associação que controla a IGP "maçãs de Alcobaça";
• Horácio Ferreira, gerente da cooperativa de citrinos "Cacial", em Faro."

No mesmo semanário Teresa Silveira assina ""Portugal Foods" está na feira agroalimentar de Colónia":
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"19 empresas portuguesas na ANUGA 2011

A Boleta Barranquenha - Transformação Artesanal de Porco Alentejano; Casa da Prisca - Salsicharia Trancosense; Cecílio (miolo de pinhão português); Cerealis Produtos Alimentares (massas alimentícias, cereais pequeno-almoço, bolachas e farinhas); Cofaco Açores Indústria de Conservas (conservas de peixe); Confeitaria Rolo; Derovo - Derivados de Ovos (ovo líquido pasteurizado, em spray e cozido, fullprotein, omeletes/tortilhas); Doce Reina - Sobremesas; Fritoforno (refeições prontas); Frulact - Indústria Agro-Alimentar (preparados à base de fruta para a industria alimentar); JC Coimbra (azeite); Lactaçores (leite e laticínios); Maçarico (azeitonas, tremoços, patés e condimentos); Mendes Gonçalves (azeite, vinagre, molhos e condimentos); Novarroz - Produtos Alimentares (arroz); Nutrigreen (purés de fruta, barras e smothies); Primor (carnes e enchidos); Salsicharia da Gardunha (presunto e enchidos); Vieira de Castro (bolachas)."

Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (parte II)

Outro sintoma de como lidamos com jogadores amadores de bilhar...
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Depois de "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!" outro exemplo que impressiona e revela a bitola que temos na assembleia a legislar:
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"Parlamento volta a discutir IVA reduzido nos ginásios"

Que história conta uma etiqueta?

Ontem, neste postal "Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte II)" transcrevi esta frase "Aliás, tenho clientes que me pedem mesmo para colocar na etiqueta 'Made in Portugal' e não 'Made in União Europeia'"
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E essa frase não tem parado de me dar voltas à cabeça...
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Quando trabalho com uma empresa na co-criação da sua estratégia o primeiro desafio passa por responder à pergunta:
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Quem são os clientes-alvo?
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Depois de respondida, a etapa seguinte passa pela formulação da proposta de valor a oferecer a esses clientes-alvo. A construção da proposta de valor passa por responder a outra pergunta:
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Quais são as experiências de vida que os clientes-alvo procuram e valorizam?
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E a palavra-chave aqui é...
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"EXPERIÊNCIA"
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Quem me abriu os olhos para a realidade das experiências na vida dos clientes?
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"The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore (ver aqui e aqui)
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Depois, em 2007 Joe Pine e Jim Gilmore publicaram "Authenticity: What Consumers Really Want" onde encontro uma pista para a minha resposta à pergunta:
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Já entraram numa loja com artigos de gama alta em que pegaram num artigo, apreciaram-no, olharam para o preço e... depois, lá dentro, numa etiqueta escondida encontram Made in China ou in Vietnam ou ... e ficam com uma sensação estranha... um artigo de luxo e fabricado nessas paragens?
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Pine e Gilmore em "Authenticity" escrevem:
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"Goods and services are no longer enough; what consumers want today are experiences - memorable events that engage them in inherently personal way.
...
But in a world increasingly filled with deliberately and sensationally staged experiences - an increasingly unreal world - consumers choose to buy or not buy based on how real they perceive an offering to be.
Business today, therefore, is all about being real. Original. Genuine. Sincere. Authentic.
...
Therefore, to availability of commodities, cost of goods, and quality of service, businesses now must add authenticity of experience as something to be managed. Let us now explicitly define these four successively dominant consumer sensibilities:

1. Availability: Purchasing on the basis of accessing a reliable supply
2. Cost: Purchasing on the basis of obtaining an affordable price
3. Quality: Purchasing on the basis of  excelling in product performance
4. Authenticity: Purchasing on the basis of conforming to self-image.

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What they buy must reflect who they are and who they aspire to be in relation to how they perceive the world - with lightning-quick judgments of "real" or "fake" hanging in the balance.

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This authenticity imperative intensifies as fakes saturate contemporary markets and product counterfeiting becomes more sophisticated and more global."

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A etiqueta "Made in União Europeia" soa a algo de falso e a etiqueta "Made in Portugal" soa algo de genuíno e reforça a imagem de quem quer vender a experiência de usar um artigo da gama alta...

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Não me canso de dizer aos empresários que subestimam o preço dos seus artigos... vendem muito mais do que trabalho + matérias-primas...

A doença brasileira

Ainda ontem elogiei a mudança de atitude na ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal com este postal "Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!!".
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Há dias chamei a atenção para a doença brasileira com o postal "The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters (parte II)"
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Primeiro, observar a versão da revista The Economist sobre a evolução do real face ao dólar:

Segundo, apreciar o discurso do todo-poderoso ministro brasileiro da Fazenda Guido Mantega em "Temos um problema no sector industrial”
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Reparem como o problema são os Outros, reparem como os Outros são maus, são traiçoeiros, e reparem como os brasileiros são vítimas inocentes que têm de ser defendidas pelo seu governo:
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"Sim, temos um problema que é o sector industrial. Mas o sector de ‘commodities' continua bem. Temos uma indústria automobilística com capacidade ociosa, electrónica também. Isso levou-nos a uma concorrência predatória. Até os americanos estão disputando nosso mercado: fazem uma política de desvalorização de moeda (Moi ici: Esta observação é desmentida pelo gráfico)  e vêm aqui. Vivemos uma concorrência desenfreada, do salve-se quem puder, com países muito agressivos indo atrás do ‘file mignon' que restou que são os nossos mercados. O mercado brasileiro cresce 10% ao ano, nos EUA o crescimento do consumo é de 1,5%. Aí todo mundo quer comer o pernil brasileiro e temos que nos defender dessa agressividade."
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"Temos de fazer defesa comercial. Por exemplo, o Brasil é um dos países que mais têm acções antidumping. Nós criamos uma lei contra a triangulação. Além disso, estamos tomando medidas para a guerra cambial que se intensificou. É nesse cenário que se insere a medida do IPI dos automóveis. O complexo automobilístico brasileiro é importante para a economia. Depois de passar por 2009 e 2010 muito bem, com a procura crescendo mais de 10%, em 2011 continua crescendo só que as importações crescem de forma desenfreada. Se toda expansão da procura se alimentar com importações, a indústria local vai estagnar."
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O salário mínimo português ronda os 485 € pagos 14 vezes por ano.
O salário mínimo no Estado de S. Paulo no ano passava rondava o equivalente a 275 € pagos 12 vezes por ano (se pesquisei bem).
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O ministro da Fazenda do Brasil, ao querer proteger a indústria local, retira-lhe a motivação para se aperfeiçoar e ser competitiva a nível internacional. Por exemplo, um fabricante de máquinas português que exporte para o Brasil tem de fazer frente a uma taxa alfandegária de 60%... isso impede a exportação? A maior parte das vezes sim! Isso protege as empresas brasileiras concorrentes? Claro que sim... só que essa protecção não é gratuita... a maior parte das empresas é como a vida. A vida não planeia, a vida responde e evolui perante restrições e desafios. Uma empresa protegida é uma empresa que não precisa de evoluir..
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Portugal, país de fronteiras abertas, apesar de dezenas de anos de governos com mentalidade socialista, por que as empresas não são protegidas, pelo menos as que não são dos amigos do poder, muitas fecharam após o choque chinês... mas com o tempo, aprenderam a dar a volta por cima:
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Ainda ontem escrevemos "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)" com os números mais recentes sobre o desempenho da indústria portuguesa, sobretudo o sector exportador.
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A transformação que a indústria brasileira precisa não tem de ser comandada pelo governo, seja ele qual for, tem de ser trabalho de cada empresa individual, com estratégia, com modelo de negócio, com know-how, ...
não há by-pass a essa etapa.
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O locus de controlo tem de estar no interior de cada empresa. O futuro de uma empresa é demasiado precioso para que o seu líder o coloque nas mão de um ministro que meses depois pode estar na praia a beber piñacoladas... o locus de controlo tem de estar no seu interior.

Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!!

Muito interessante a entrevista de João Costa, o presidente da direcção da ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, à revista "Portugalglobal".
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O sector do têxtil e vestuário começa a entranhar uma postura que existe há vários anos no calçado... (apetece dizer até que enfim) lê-se a entrevista e percebe-se que há a compreensão de que o futuro é construído pelos empresários do sector, não por barreiras alfandegárias ou apoios do Estado.
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Este reconhecimento de que o locus de controlo está no interior do sector é extremamente importante... é o passo fundamental para um comeback seguro.
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É bom perceber que esta revolução de mentalidades está a percorrer a ATP.
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O futuro só pode ser melhor do que o passado dos últimos anos.
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BTW, nos States "Women’s and girls’ cut and sew blouse and shirt manufacturing grew by 47% or 3,600 jobs, which seems impressive given the downfall of textiles. Interestingly, the cut & sew apparel mfg. industry growth is almost entirely in Los Angeles. The industry was declining nationally until 2007 when it took a sharp turn upward." (Isto durante a década 2001-2011)

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)

Parte VIII.
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Bom!!!

Dados do INE de hoje, relativos ao mês de Agosto:
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"Em Agosto, a variação homóloga nominal do Índice de Volume de Negócios da indústria fixou-se em 5,2% (2,8% no mês anterior). Esta evolução foi determinada por acelerações ocorridas em ambos os mercados, externo e interno. As vendas para o mercado externo apresentaram um crescimento de 10,1% (6,4% em Julho), enquanto as vendas para o mercado nacional aumentaram 2,7% em Agosto (0,6% no mês precedente)."
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"Em Agosto, o volume de negócios da secção das Indústrias Transformadoras apresentou uma variação homóloga de 7,4% (3,3% no mês anterior)."
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"Em termos homólogos, o volume de vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentou 10,1%, em Agosto, o que compara com uma variação de 6,4% observada no mês precedente."
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"As vendas dos agrupamentos de Bens de Consumo e de Bens de Intermédios aumentaram 9,7% e 10,1%, respectivamente (5,1% e 9,0% no mês anterior,pela mesma ordem)."
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"As vendas na secção das Indústrias Transformadoras apresentaram uma variação homóloga de 14,1%, taxa superior em 7,8 p.p. à observada em Julho."