Alargar os horizontes (parte II)

Ontem, durante a tarde troquei uns tweets com o @andrecruzzz que me chamou a atenção para este vídeo:
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"Korean grocery store uses clever marketing campaign"
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"Let the store come to the people..."
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Em cheio com a nossa mensagem deste postal de ontem:
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"Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?"

A ler

"O palhaço"
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É esta gente que molda o pensamento, que influencia as ideias, que serve de referência para a populaça...
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Tal como a história deste postal que ilustra o que se faz nas universidades portuguesas... sim, não é só o José Reis da Universidade de Coimbra, a gangrena está mais disseminada.
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Se vivêssemos uns cem anos atrás... com eles líderes de facto, seríamos invadidos de facto.
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Está tudo louco.

O exemplo da Nova Zelândia

Ontem ao final da tarde recebi este comentário:
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"Amigo, respeito muito o que diz e o que faz mas este país já está cansado de conversa.
Repetidamente saiem para o mercado de trabalho licenciados para dar cursos de formação, análises de mercado e afins... qualquer dia vão ter que se andar a avaliar uns aos outros.
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Precisamos é de ligar o TURBO na produção de bens transacionáveis de qualidade.
Sabe que na Nova Zelândia, 3.º lugar no IDH, mais de 70% de seus 12,5 bilhões de dólares de exportações, em 1998, eram provenientes de laticínios, do leite, da lã, da madeira, de carnes e peles?

E nós?
Saberemos aproveitar o que a natureza nos deu, a nossa riqueza natural?
Cumprimentos,"
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Ó meu amigo... tem ideia do exemplo que deu?
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É o exemplo mais anti-português que eu conheço!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Em Portugal quando se fala em agricultura fala-se de... funcionários públicos encapotados. Subsídios e mais subsídios, apoios e mais apoios, regras e mais regras...
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A Nova Zelândia passou pelo mesmo... e também como nós o país não aguentou esse Estado-cuco. Então, a Nova Zelândia teve a presença de espírito de fazer recuar o Estado de forma organizada.
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Pura e simplesmente acabou com os subsídios e apoios agrícolas!!!
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Confiou-se na livre iniciativa...
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Acha que em Portugal a agricultura está pronta para esse big-bang?
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Eu, pessoalmente estou preparado para esse desafio em toda a economia. Acompanha-me?

• "O avesso do politicamente correcto"
• "Nova Zelândia"
• "Vinho e mercado"

Em função do cliente

A propósito deste desabafo "Um outro tipo de catálogo", tive um choque positivo esta semana.
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Não é que, sem eu dizer qualquer coisa, um empresário me começou a falar de um projecto que tem em mente...
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Criar um catálogo não em função da indústria mas em função do cliente...
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Uauuuu!

Ver um mundo de oportunidades que se podem abrir

A revista HBR publica neste mês de Julho o artigo "The Big Idea: The Age of Hyperspecialization" de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, e Tammy Johns.
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Ainda há dias, por causa dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo escrevi este comentário a uma pergunta.
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Comparar com o exemplo da Boeing:
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"Looking at today’s terrifically complex supply chains, one might think we’ve already reached the extremes of specialization. Boeing’s initiative to build the 787 Dreamliner, for example, was hailed as the epitome of subcontracting—and then proved to have gone a bridge too far when the parts failed to come together as seamlessly as envisioned, and delays ensued. A web page listing just the “major” suppliers of the plane’s components contains 379 links. But an aircraft is fundamentally a physical product."
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Mas o essencial do artigo não é acerca dos produtos mas dos serviços. Uma autêntica avenida de possibilidades e oportunidades...

Alargar os horizontes

No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.
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Por que é que não comprei?
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Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
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Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
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A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
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Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
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Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
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Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:

Que o consumidor final sentisse uma experiência excelente com um espresso.
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Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
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O que é preciso para que isso aconteça?
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E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:

OK, tudo começa com a matéria-prima. Temos de ter a melhor matéria-prima, temos de controlar a qualidade da matéria-prima:

OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
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Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
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A seguir:

Desenvolveram um espectrofotómetro automático capaz de segregar os grãos sem intervenção humana.
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Depois:

Depois, o barman, a pessoa que tira o café:

A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
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O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
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Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
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Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
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Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.

Os clientes não são todos iguais

Se me colocassem a questão:
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"Dear Norm,
My husband and I started a business that makes and installs customized sheds. Our plan was to offer better service and higher quality than our competitors. When we noticed we were losing jobs because of our higher prices, we decided to reduce them. Since then, we've attracted customers who seem to care only about how cheaply they can get the work done. How can we decide whether the additional business is worth it?"
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A minha primeira atenção iria para o mercado. Existe massa crítica para suportar um negócio dedicado a servir o nicho do topo, o nicho do premium? Será que estão a actuar nos canais e mercados correctos?
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O truque alemão é focar um nicho e ir a todo o lado à procura de clientes que encaixem nesse nicho.
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Se uma empresa decidir, apesar de tudo, fornecer dois tipos de produto/serviço, um para o topo e outro para a base, não esquecer o magnifico exemplo que a Dow deu com a Xiameter para evitar a canibalização e reforçar a marca de topo.
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Esta semana numa empresa, fizemos um fluxograma para servir o cliente premium. "Se o cliente telefonar, você abandona a reunião com o administrador e vai ter com ele."
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Depois, começar a cortar nas opções para o cliente intermédio.
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Até chegar ao cliente low-price. Qualquer pedido é recebido e vai para o balde dos pendentes para ser tratado semanalmente.
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Trecho retirado de "How to Avoid the Price-War Trap"

Nem à posteriori

John Ortner esta noite no twitter (@storiedstrategy) escreveu:
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"#narrative orientation has a powerful explanatory value to the relationship between industry, #strategy and emergence. #complexity"
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Ontem, a meio da manhã numa empresa, defendia a minha versão de que é muito difícil para o comum dos mortais, gestores de empresas, olhar... tentar olhar para o futuro para antecipar o que aí vem e agir de forma preemptiva. E comecei a dizer que é muito mais fácil, depois das coisas acontecerem, criar uma narrativa clara, simples, transparente que explique a sequência eventos sobre o que aconteceu... e mentalmente continuei a falar, mas a minha mente desdobrou.se e comecei a ter uma conversa comigo mesmo:
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- Ao subires a A25 esta manhã o que ouviste na rádio?
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- Faria de Oliveira, Fausto Coutinho, Maria de Belém, até Camilo Lourenço, ... qual foi a narrativa que usaram para descrever o que aconteceu, para explicar o trajecto que levou a dívida portuguesa a ser considerada lixo?
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- Realmente!! É fácil criar narrativas à posteriori... mas mesmo assim podem ser maquinações sem adesão à realidade...

O cliente não é a última etapa, é o ponto de partida (parte II)

Continuado daqui.
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"Tactic 1: Choose the Right Customer
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Any firm that looks to sell products or services to the market needs to treat its customers as assets. Therefore, the first strides a firm needs to make in order to reach its end goal of financial success is to find the customers who can bring the most value back to the organization. (Moi ici: I rest my case...) In the past, marketing literature has stated that it should be the goal of the firm to retain its customers at all costs. The idea behind this retention strategy is that the cost of retaining customers is, on average, significantly less than the cost of acquiring customers, and by retaining even up to an additional 5% of the customer base, a firm can increase its overall profit ability by 100%. While it is true that the cost of retaining
customers is often less than the cost of acquiring customers, this research does not take into account the fact that not all customers are profitable customers. There are many customers out there who do contribute significant value to the firm but cost even more to retain. These customers who cost the firm more than they give back are not worth chasing after. (Moi ici: E quantos clientes tem assim? É capaz de os identificar? Lembra-se de Jonathan Byrnes?) However, it is important to note that the value of a customer to a firm should not be measured in profits based on revenue minus cost of goods sold and marketing costs alone. Customers can also add value to the firm by helping to attract other customers through positive word of mouth, effectively lowering the cost of acquiring some new customers or retaining some current customers.  And, allowing these customers who do add value to the company through indirect means to defect from the firm or disadopt the product or services being offered, especially early on in the life cycle of a product, can generate significant losses in future profits for the firm.
...
 it is more important to choose customers who bring the most value to the firm, who are not necessarily all the high-revenue customers. What is important to realize about these high-value customers is that they can be found among just about any of the various segmentations of customer groups (e.g., there can be highvalue customers who spend both a high amount and a low amount of revenue with the store since many of the apparel items offered have varying margins depending on the type and label). Therefore, it is important for retail stores to identify the drivers of high-value customers, not just high revenue customers, when they are making efforts to choose whom they will chase after. This does not mean denying business to any customer who walks in; it just means that they make sure to give the proper incentives to those customers who are most likely to be profitable. (Moi ici: Estou sempre a dizer isto às empresas)
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Kumar tem um livro "Managing Customers for Profit" onde discute uma metodologia para identificar os clientes que interessam. Interrogo-me, para uma PME portuguesa, a partir do momento em que os gestores tomam consciência da diferença entre os clientes... será que o conseguem fazer sem grandes complicações, sem grandes fórmulas?

Não sou marketeer mas a minha opinião é

Sempre que posso, sempre que se proporciona, aconselho as empresas a estarem na internet. Convido-as a olharem para a internet como uma opção para baixar os custos clássicos de criar uma marca.
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No entanto, concordo inteiramente com isto "It's More Likely You Will Survive A Plane Crash Or Win The Lottery Than Click A Banner Ad"
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Como conciliar?
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Fácil! Acredito que a promoção na internet não pode ser através da compra de pixels quadrados no ecrans!
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Acredito que a promoção na internet  se baseia no desenvolvimento de relações, no desenvolvimento de conversas, no contar de histórias, na construção de famas.

Uma Sildávia na América

O artigo "New Jersey Pencil Maker Cedes No. 2s to China Even on Tariffs" deixa-me uma sensação...
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" use a century- old process (Moi ici: A century-old process!!! Querem-me convencer que em cem anos não houve novas tecnologias a aparecerem? Muito mais eficientes? Por que é que uma comunidade há-de suportar empresas e empresários que não se renovaram?) to pound graphite and clay into a powder that is heated, wrapped in cedar wood, capped with an eraser and sent to customers around the world.
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“The yellow pencil basically became a Chinese commodity,  (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)” ... “We’ve had to become a very boutique  (Moi ici: Mas não me parece que seja algo assumido e vivido. A Viarco, pelas vezes que ouvi o seu gestor de topo falar, dá ideia de alguém que assumiu esse nicho e desenvolve-o, não se limita a ficar num canto a lamber as feridas. Curte o lado bom do nicho) type of business in order to survive. Anti-dumping helps the companies that are left get some relief from this onslaught.”  (Moi ici: Mas se não fazem nada para evoluir...)
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U.S. demand has been steady at about 3.6 billion pencils sold each year since the last review of the anti-dumping order in 2005, according to the letter. Chinese pencil imports have surged fivefold since 1996, and imports from all sources worldwide have more than tripled, according to trade commission and Commerce Department data.
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The growth in pencil imports from China shows that the anti-dumping order has been a failure,
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Yellow No. 2s produced by General Pencil have continued to decline under the anti-dumping orders, and the number of workers at its factory dropped about 30 percent by attrition since the early 1990s, Weissenborn said.
Weissenborn credits anti-dumping duties for helping to keep his family’s business going for a sixth generation. His granddaughter joined the company in sales and marketing two years ago after graduating from college, he said.
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“As long as there’s a niche, we’ll be in business,” Weissenborn said. “We’ve done this for 100 years and hopefully can do it for another 100 years.” "  (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)
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Pedofilia empresarial (continuação)

Na sequência deste postal "Pedofilia empresarial"
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Recebi um e-mail a contar um caso concreto que ilustra a situação de pedofilia empresarial e como é fundamental fugir dela:
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" meu cunhado tem uma empresa de importação e exportação de peixe que actua maioritariamente na lota de XXXXX. Tem contratos com barcos Portugueses e Espanhois que lhe fornecem todo o peixe que apanham e de seguida a empresa dele vende esse peixe a vários revendedores. Durante vários anos serviu uma cadeia de distribuição, neste momento, a única cadeia de grande distribuição com a qual trabalha é com uma que opera na gama alta que diariamente tem uma equipa a trabalhar na lota para comprar peixe fresco (pagam bastante mais que os outros clientes). Disse-me que, neste momento, compensa muito mais servir os revendedores de peixe (mercados tradicionais e feiras), restaurantes e empresas transformadoras. Em média facturam diariamente vários milhares de caixas de peixe. Com a tal cadeia de distribuição antiga eram obrigados a fazer um desconto de 5% no preço final (desconto pelas quebras que podiam existir), recebiam apenas a 60 dias, se quisessem receber a 30 dias tinham que fazer mais um desconto de 3%, se quisessem receber a 15 dias teriam que acrescentar mais 15 dias. Essas empresas faziam contratos de 1 ano e o preço era sempre o mesmo, por exemplo em Junho o preço da sardinha triplica (com os santos populares), mas para as empresas de distribuição era sempre o mesmo.
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Quem puder e tiver mercado para escoar os seus produtos que fuja dessas empresas..."

Acho que também foi por isso

"Finanças dizem que Moody's ignorou o novo imposto"
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Julgo que o lançamento de mais um imposto numa economia é uma previsão de mais riqueza criada pelo esforço das pessoas e que é roubada pelo Estado.
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Mais riqueza roubada menos consumo, menos crescimento, mais pobreza, menos incentivos para criar riqueza... logo:
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"1) The government's plans to restrain its spending may prove difficult to implement in full in sectors such as healthcare, state-owned enterprises and regional and local governments.

2) The government's plans to improve tax compliance (and, hence, generate the projected additional revenues) within the timeframe of the loan programme and, in combination with the factor above, may hinder the authorities' ability to reduce the budget deficit as targeted.

3) Economic growth may turn out to be weaker than expected, which would compromise the government's deficit reduction targets. Moreover, the anticipated fiscal consolidation and bank deleveraging would further exacerbate this. Consensus growth forecasts for the country have been revised downwards following the EU/IMF loan agreement. Even after these downward revisions, Moody's believes the risks to economic growth remain skewed to the downside.

4) There is a non-negligible possibility that Portugal's banking sector will require support beyond what is currently envisaged in the EU/IMF loan agreement. Any capital infusion into the banking system from the government would add additional debt to its balance sheet.
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A further downgrade could be triggered by a significant slippage in the execution of the government's fiscal consolidation programme, a further downward revision of the country's economic growth prospects or an increased risk that further support requires private sector participation."
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Como é que Tainter explicou o colapso de uma sociedade?
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Trechos retirado daqui.

A conversa da treta dos políticos e académicos desmentida pela realidade

Esta manhã, pouco antes de sair de casa lia este título no i na internet “Programa da troika vai colocar economia em maiores dificuldades, diz João Ferreira do Amaral”.
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Porque o Estado não tem coragem de reduzir a sério a sua dimensão, sob a desculpa da falta de competitividade da nossa economia quer-se dar poder ao Estado para roubar ainda mais os contribuintes com a manipulação da taxa de câmbio. Com que então não conseguimos competir… ou será que temos é um Estado demasiado pesado, um cuco que drena a seiva da economia real, da economia que cria valor.
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Depois, por volta das 8h30, na estação de Campanhã, enquanto aguardava pelo metro, li este artigo na página 3 do jornal Metro “Desemprego desce 2,3% na zona Norte”:
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"Segundo os dados a que o metro teve acesso, “na média do primeiro trimestre, a maior parte dos concelhos do Norte (49 em 86) observaram uma tendência decrescente do desemprego registado”.
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As indústrias tradicionais da região “dão também sinais positivos ao registarem um aumento do volume de negócios a nível nacional, nomeadamente nos sectores têxtil, do vestuário e do calçado”.
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Também as exportações da zona Norte do País terão aumentado em valor, neste primeiro trimestre e em termos homólogos, 18,7%".
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De acordo com o relatório, as exportações regionais “mantiveram um crescimento em valor semelhante ao do trimestre anterior e ligeiramente superior ao observado para o total das exportações portuguesas”.
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Os plásticos (+33,6%), as obras de ferro fundido, ferro ou aço (+20,8%), o calçado (+19,6%), a borracha (+17,0%) e os produtos da fileira automóvel (+15,9%) estão entre os principais produtos
de exportação da região Norte." (Moi ici: Números retirados deste relatório. Pois... não conseguimos ser competitivos... temos é um Estado super-pesado que suga o capital necessário ao re-investimento em novas oportunidades de negócio. Parem por um minuto e pensem em tudo o que ouvem sobre a competitividade da nossa economia e estes números)
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Dá que pensar… e devia pôr mais gente a pensar. Um catedrático diz que só nos espera a desgraça se não sairmos do euro, porque a nossa economia não consegue ser competitiva. E depois, as empresas anónimas, as empresas onde não pontuam catedráticos resolvem, têm sucesso, dão a volta… com euro forte, sem abaixamento da TSU, sem redução de salários e apesar dos políticos que temos… conseguem imaginar o que seria deste país se não tivéssemos tido “cainesianos” no poder nos últimos 15 anos… ("Portugal não tem políticos maus. O mal é, pelo contrário, que eles sejam tão bons. Para acederem ao poder e nele se manterem, têm de acomodar os interesses, mesmo quando dizem enfrentá-los. Sob a retórica, a verdadeira estratégia de Sócrates em 2010, como foi a dele em 2005, a de Barroso em 2002 e a de Guterres em 2001, foi simples: dado ser impossível alterar a trajectória da despesa, enfrenta-se o défice aumentando os impostos" texto de João César da Neves em "As 10 questões da crise"). Imaginem que o nosso Estado emagrecia drasticamente e deixava de drenar tantos recursos da sociedade empreendedora? Conseguem imaginar...
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Depois, por volta das 8h48 sentado numa carruagem quase vazia do metro algures perto de Custóias lia Jesus Huerta de Soto em “Escola Austríaca – Mercado e Criatividade Empresarial”:

"O homem, mais do que alocar meios “dados” a fins também” dados”, procura constantemente novos fins e meios, aprendendo com o passado e usando a sua imaginação para descobrir e criar (mediante a acção) o futuro. Por isso, para os austríacos, a economia está integrada dentro de uma ciência muito mais geral e ampla, uma teoria da acção humana…
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Um segundo aspecto de importância crucial para os austríacos é o subjectivismo. Para a Escola Austríaca, a concepção subjectivista é essencial e consiste precisamente na tentativa de construir a Ciência Económica partindo sempre do ser humano real de carno e osso, (Moi ici: Como gosto desta frase... em vez de modelos e leis, gente de carne e osso que se desunha e faz milagres... os Muggles não percebem este poder, não sabem o que é a magia)  considerado como agente criativo e protagonista de todos os processos sociais.
…
É fácil portanto entender que para os teóricos da Escola Austríaca, e em grande medida ao contrário dos neoclássicos, as restrições em economia não são impostas por fenómenos objectivos ou factores materiais do mundo exterior (por exemplo, as reservas de petróleo), mas antes pelo conhecimento humano de tipo empresarial (a descoberta de um carburador que conseguisse duplicar a eficiência dos motores de explosão teria o mesmo efeito económico que uma duplicação do total de reservas físicas de petróleo). Por isso, para a Escola Austríaca, a produção não é um facto físico natural e externo, sendo antes, pelo contrário, um fenómeno intelectual e espiritual (Mises, 1959)."

Ler Huerta de Soto é voltar a ter a sensação de ler Popper. Os textos, tal como com Popper, suam optimismo moderado, optimismo na capacidade humana de fazer milagres. Algo que se ajusta à minha experiência profissional. Enquanto o Estado vai-se esboroando, enquanto o discurso dos media é de tragédia e desgraça, vejo e lido com empresas que prosperam. Como? Através do engenho, da arte, da capacidade de lidar com a subjectividade, do valor potencial!!!
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Optimismo e confiança, não em professores, não em teóricos, mas em anónimos que se desenmerdam para fazer a diferença, que não olham para o mundo como um problema a resolver tendo em conta os dados de um problema, mas inventam soluções, desestabilizam o status-quo, criam novidade, geram roturas. É, também por causa deles, que as palavras de Greg Sattel ressoam na minha mente “Trends are for suckers!!!”
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O que mudaria neste país se, durante uma semana os exemplos positivos dos empresários anónimos tivessem acesso livre aos media do mainstream, sem queixinhas, sem coitadinhismo e alguns austríacos explicassem como é que a vida económica pode ser mais do que custos, pode ser valor, pode ser criação de oportunidades, pode ser crença num futuro melhor.

O cliente não é a última etapa, é o ponto de partida (parte I)

Mais uma variação dos meus muitos queridos: "começar pelo fim!" e "Quem são os clientes-alvo?"
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"However, it is not enough for firms to focus solely on the changing culture in the market by creating new products and customizing current products for all consumers.
The cost implications involved in marketing to and servicing all consumers in the marketplace are too high to be ignored. Careful and calculated selection processes need to be undertaken to ensure that the firm chooses to market to the right customer at the right time with the right message, taking into account the financial impact of all the relevant decisions.
...
Traditionally, firms have spent their time and resources focusing on the product at the firm level

and tried to leverage this strategy by differentiating the product from the competition, selling as much as they could with little regard for cost implications, and ratcheting up production just to achieve some economies of scale. Up until the advent of customer databases that could manage vast amounts of customer data at a relatively low cost, these firm-level strategies were the only feasible strategies.
...
A firm, which first sets out to generate a broad marketing strategy, force-fit it to each of its customers, and then segment each customer at the individual level, is going to fall below its optimal level of financial performance. A true customer-level strategy needs to start from the customer level and move upward toward the firm level during the implementation process

While reaching a one-to-one strategy from the firm level down to the customer level may seem similar to a customer-level strategy coming from the bottom up, the results achieved through the implementation of each are quite different. Firms that start with the customer are better positioned to adapt to various market scenarios more aggressively than their competition and are able to manage the supply side rather than the demand side of the marketing process, while firms that achieve a one-to-one strategy with a product focus lag behind when it comes to anticipating the needs and wants of customers and tend to overmarket, undermarket, or even mismarket to various customer segments. Marketers need to be able to respond to customer needs (in some cases even predict customer needs), while maintaining a tight grasp on overall profitability and firm performance."
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Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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Continua
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Trechos retirados de "Using a Customer-Level Marketing Strategy to Enhance Firm Performance: A Review of Theoretical and Empirical Evidence" de V. Kumar e J. Andrew Petersen, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science (2005) Volume 33, No. 4, pages 504-519.
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Ainda a balanced centricity

"We have learned a lot about market and hierarchical (firm) governance but know relatively little about value networks and their governance. Part of the challenge is that unlike an organization which can be owned, no one owns the value network. (Moi ici: Mas alguns intervenientes podem ter uma influência poderosa... e numa rede pode haver mais do que um circuito de procura, cada um com intervenientes que podem ser comuns mas com pressupostos e pesos diferentes) Managers should be highly interested in these topics because governance is wrapped up in the issue of contracting which is central to all business relationships. (Moi ici: Até os agricultores podiam aprender com o estudo destas redes...) A research program could begin with questions such as: (a) Are manufacturers, wholesalers or retailers in a better position to be the value network architect? (b) What are the power sources that are most likely to be effective in value networks versus markets or hierarchies? (c) What role do norms play in the value network? (d) How are norms formed and modified? (e) When the value network is global and no single actor located in a particular geopolitical area is dominant who is responsible for ethical and/or legal violations? (Moi ici: Até que ponto é que faz sentido pensar em redes globais? Não serão uma anomalia pontual quando existem? Toda a boa relação precisa de proximidade) (f) If the customer is part of the value network then what is their responsibility? (g) What dictates who enters and leaves the value network and when? (h) In the traditional goods–dominant logic, the product manufacturer has always been the key node that dictated the composition of the value network (Moi ici: Isso foi no período Silúrico) , however, how does this change in a network and service–dominant world?"
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(Moi ici: Um mundo novo por investigar, testar e aprender)
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Trechos retirados de "Service, value networks and learning" de Robert F. Lusch & Stephen L. Vargo & Mohan Tanniru, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci. (2010) 38:19–31

Pedofilia empresarial

Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
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Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
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Está tudo no artigo do Observer.
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Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
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Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
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Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
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Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
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Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
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Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
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A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
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Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
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A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
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O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.

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Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?

Sem comentários!

Comecei por ouvir a notícia na rádio enquanto descia de Viseu para Aveiro. Na altura pensei, estes angolanos são bons, ninguém faz farinha com eles.
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Já com acesso ao PC o twitter despertou-me para o tema:

• "Portugueses expulsos de Angola por falta de visto"
• "Portugueses em Angola: empresa admite «expediente infeliz»"

Ao ver tão claro o nome da empresa, senti curiosidade em perceber quem é quem. Durante essa pesquisa deparei com a Visão da empresa:

Reparem qual é o valor número um que deve orientar as acções de cada empresa do grupo...

Ainda acerca da "balanced centricity"

"Increasingly successful companies do not just add value, they reinvent it. Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, within which different economic actors (suppliers, business partners, allies, customers) work together to co-produce value'." (Moi ici: A linguagem está datada e contém algumas imprecisões, como aquele "co-produce value" mas o essencial é a ideia de sistema... talvez de modelo de negócio. A actuação concertada de vários agentes que maximização o valor potencial originado na cadeia da procura... não sei se é a maximização do valor originado ou a do valor experienciado por quem tem mais poder na cadeia)
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Trecho retirado do livro "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini publicado no distante ano de 1999.

Antropologia

Ontem foi dia. Hoje, logo pela pela manhã, em Mangualde, é outra vez dia.
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Dia de observar a falta de formação de quem lida com o público.
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Hoje, uma senhora de idade, com todo o aspecto de emigrante nos Estados Unidos ou Canadá, queria comprar um doce para levar para uma visita a um familiar. Estava indecisa entre levar pão-de-ló ou um bolo.
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Quando a senhora estava decidida a levar o bolo... a funcionária por preguiça, porque já tinha pesado o pão-de-ló, começa:
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Olhe que o bolo é mais pesado, vai-lhe ficar mais caro... fiquei com a ideia de que a senhora desistiu do bolo porque percebeu que não valia a pena gastar o seu dinheiro com tal gente.
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Ontem, deu para observar o desperdício publicitário que se faz na Worten, e na Staples.

Temer o pior sempre que os Muggles se metem

Ontem, ao final da tarde, apanhei estas notícias:

• "Quatro medalhas portuguesas nos Europeus de canoagem sub-23 e júnior"
• "Canoagem portuguesa conquista mais duas medalhas"

Lembrei-me logo da Caiaques Nelo.

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Não conheço o sector mas especulo que a paixão de Manuel Ramos, as condições do nosso clima e geografia e algo mais, tenham criado um cluster natural. 

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Um cluster natural é um cluster que assenta na paixão e no dinheiro de privados. 

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Ricardo Hausmann e Dani Rodrik escreveram "Economic Development as Self Discovery", publicado pelo Journal of Development Economics (2003), 72(2), 603-633. Nesse artigo contam a história de vários exemplos de empreendedores que geraram clusters nos vários países, por exemplo, flores na Colômbia e vestuário no Bangladesh, têxteis-lar no Paquistão, ... a constante em todos esses casos é a ausência do Estado. O dinheiro era dos privados, não do Estado.

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Acho que se pode criar uma lei do género:

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Empreendedorismo com dinheiro privado é para ganhar dinheiro. Empreendedorismo com dinheiro do Estado é para sacar dinheiro.
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Sempre que o Estado se mete nestas coisas o mais provável é haver asneira... Idris Mootee usa uma terminologia interessante, uma metáfora para quem conhece o universo de Harry Potter: Muggles. O Estado é composto por Muggles que não sabem nada de magia... como podem aspirar a alimentar a magia?
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Portanto, isto:

• "criar uma «oportunidade de desenvolvimento das qualificações a nível de um cluster» em Évora"
• "Vamos apostar num choque do empreendorismo e da inovação. ... O que vamos dar é incentivos e maiores oportunidades de negócios para que vocês criem as redes de negócios e os façam, sem serem ditados mas sim facilitados de cima", afirmou"

faz-me temer o pior.

Defining moments

"Governo suspende fecho de 654 escolas"

Começar do destino para o ponto de partida e ser consequente

Concentrar uma organização no que é essencial.
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O futuro de uma organização passa pela sua capacidade em se sustentar.
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De onde vem o dinheiro?
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Do porta-moedas dos clientes!
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Quem são os clientes?
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Segue-se uma pergunta que quem segue este blogue já conhece:
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E os clientes são todos iguais?
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Não há clientes que se deviam privilegiar e outros que se deviam evitar?
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Nos trabalhos que desenvolvo com as empresas, já há muito tempo, o alicerce nº1 é perceber quem são os clientes-alvo e, depois, fazer batota de engenheiro civil.
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Qual é o resultado que queremos? Clientes-alvo satisfeitos!
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OK! Concentrem-se nesses clientes-alvo e no que eles procuram e valorizam para os satisfazer e... vamos andar para trás, vamos partir do fim, do ponto de chegada desejado para trás, para perceber que mosaico de acções, que pessoas, que investimentos, temos de sintonizar para produzir as experiências desejadas no ponto de chegada.
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Ontem li "Reversing the Logic: The Path to Profitability through Relationship Marketing" de V. Kumar, Ilaria Dalla Pozza, J. Andrew Petersen e Denish Shah, publicado pelo Journal of Interactive Marketing 23 (2009) 147– 156.
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O interesse pelo artigo é logo despertado pelo título: "Reversing the Logic" em vez de empurrar, puxar, em vez de trabalhar do presente para o futuro, partir do futuro para atraír o presente até ele... como eu gosto de começar pelo fim!!!
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O artigo propõe como "New path to profitability" a metodologia que seguimos:
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"Determine the needs and wants of your most profitable current and potential customers. Engage in new product innovations that appeal to that segment of customers to maximize effectiveness of innovation.
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Target customers for acquisition that have a higher potential for future profits. This can be done by identifying the profiles of current customers who are profitable and seeking similar customers out in the prospect pool that fit those profiles.
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Determine your current and potential customers who are likely to be the most profitable in the future ... . Next, work to build loyalty with those profitable customers and try to increase their satisfaction with the
firm. Do not spend resources on unprofitable customers to increase their levels of satisfaction."
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"A customer-based approach emphasizes optimal customer selection, that is, the acquisition and retention of the “profitable” customers for the firms. The emphasis is on allocating financial resources among a heterogeneous base of customers with the most resources being devoted to the most profitable customers, where the most profitable customers usually make up a small percentage of the firm's customer base.
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As a result, there is a need for strategies that incorporate differentiation between more and less profitable customers when trying to allocate marketing resources for customer retention/loyalty and customer satisfaction.
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We explore an alternative path to profitability where customer profitability is at the origin rather than the destination.
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Retained customers that are also highly profitable represent a greater fit between the customer and the firm's products and services. Clearly, any firm would be interested in maximizing the number of such customers. Consequently, firms should profile its retained profitable customers and then acquire new customers that match the retained customers' profile. In other words, acquisition strategy should learn from retention of profitable customers as depicted in the RLF figure.
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Acquisition and retention of profitable customers can offer valuable insights in terms of what product/service innovation matters the most to the firms' most valuable customers."
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(Moi ici: E agora, por que é que até os comerciais têm de ser destinados a diferentes tipos de clientes, como no tempo da distribuição geográfica) "the practice of selective up-selling and crossselling to only high value/potential customers could conflict with the individual product sales managers who would rather push their products to every customer possible than miss their sales target. Similarly, the concept of selectively building loyalty and subsequently delighting select customers could conflict with different departments who may view the customer through the lens of their own division or department alone and not from the company's standpoint"

Sildávia: uma macedónia

"Azeredo Lopes: privatização da RTP empurraria canais para uma luta feroz pela sobrevivência"
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Como escreveu o Carlos Novais no twitter: "@CN_: Ainda vamos ouvir o argumento que a concorrência baixa a qualidade dos produtos e serviços desde a revolução industrial." (Moi ici: Não me admirava nada, seria um argumento típico de um habitante da Sildávia)
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"Fazer a mesma vida gastando metade"
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"Balsemão: Privatização da RTP é uma "insistência política em mais concorrência"

From customer centricity to balanced centricity

Um furo na agenda permitiu a ida à biblioteca da Católica na Asprela onde tive acesso a "Extending the service-dominant logic: from customer centricity to balanced centricity" de Ever Gummesson, publicado pelo J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:15–17
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São duas páginas e meia a abordar um tema que me fascina: e quando não basta lidar com o cliente? E quando o cliente impede a nossa chegada ao consumidor? E quando há alguém mais poderoso do que o cliente na cadeia da procura? (recordar os frangos Purdue)
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A Centromarca em vez de atacar os clientes dos seus associados devia estudar este tema... balanced centricity. Por mim, já encomendei o último livro de Gummesson, há aqui qualquer coisa que vale a pena explorar e investigar.
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"It claims that the marketing concept and customer-centricity are too limited as a foundation for marketing and have not—and cannot—but partially be implemented in practice. It urges marketing scholars and educators to accept the complexity of marketing and develop and teach a network-based stakeholder approach — balanced centricity — epitomized by the concept of many-to-many marketing."
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Popper tinha razão ao criticar Espinosa, de que vale a liberdade de pensamento se não há com quem conversar, discutir e aprender ... em tempo escrevi este postal e depois este sobre o ciclo da vida no cliente, a experiência do uso. Sou um fanático defensor da abordagem por processos, transformar os vectores de um mapa da estratégia num conjunto de acções, de actividades concretas realizadas por pessoas concretas ancoradas num conjunto chamado processo... mas quando se pensa a sério e por algum tempo no assunto, conclui-se que apesar de estarmos a fazer a parte da empresa que quer servir... não estamos a ser profissionais no que diz respeito ao conhecimento do ciclo de vida na mente e na experiência do cliente.
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"Marketing needs rejuvenation. The half a century old marketing concept advocates that satisfaction of customer needs and wants is the bedrock of business, and that market-orientation is superior to product-orientation. This may have had an impact, but my thesis is that customer-orientation has been applied half-heartedly and that it is supplier ego-centric rather than customer-centric.
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(Moi ici: Acerca da value chain de Porter) The chain is supplier-centric. It virtually stops when the customer has bought something. It is based on goods and manufacturing. Value-added is equalized with the cost incurred by the supplier. It could mean that the less a firm exerts cost control, the more it adds value— value thus represent low productivity. It sounds like an oxymoron. The chain represents a sequential process and the operations of the supplier are distinct from consumption.
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But a product has usually no value in itself. If unsold, the supplier does not recover its cost; if unused, the customer’s money is wasted. Within the SD-logic value is co-created; the supplier contribution is a value proposition that can be of service to customers and the customer contribution is value actualization. If it is a durable product like a car, the customer may use it for several years. But “use it” evokes the wrong vibrations. The customer rather interacts with the car and service is created in that process.
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This leads me to question the realism of the marketing concept and customer-centricity, both saying that customer satisfaction is the goal of a firm. How can we discard supplier-centricity? Suppliers do create the value propositions without which there will be no value actualization on the customer side. These days shareholder value seems to be the prime driver of companies, and this can be just as one-sided as can complete customer orientation. It may even be that technology is the prime driver.
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By separating suppliers and customers we deprive them of context and interdependency; co-creation of service is a necessity. We therefore have to move away from one-party centricity — either supplier-centric or customer-centric — to two-party centricity which simultaneously zooms in on both suppliers and customers.
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Service is not created just by the supplier and the customer. (Moi ici: O tal ecossistema) It is created in a network of activities involving a host of stakeholders. For example, there are contributions from intermediaries, employees, the media, neighbors, and society in general through such infrastructural networks as roads, electricity grids and broadband connections. More advanced stakeholder thinking is required.
It means that marketing as an academic discipline cannot just settle for simplistic consumer surveys and statistics or the teaching of cause and effect models with two or a few variables.
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My feeling is that the interests of multiple parties need to be secured. Thus the concept of balanced centricity — all stakeholders have the right to satisfaction of needs and wants.
But is balanced centricity a realistic objective or is it yet another professorial whim? (Moi ici: Não creio que seja um "professorial whim", no entanto, não acredito que seja pragmaticamente útil nas circunstâncias em que o cliente seja o mais poderoso na cadeia da procura, no ecossistema da procura. Quando uma cadeia da procura tem vários intervenientes) I do not have the answer but I am convinced that if we keep fragmenting marketing and other business functions and duck complexity, context and dynamics, we will not move ahead.

Não estou a sonhar: Mongo vai ser assim!!!

"The Economics of Co-Creation. Can What Happened To Microbrewery Happens To The Auto Industry?"
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Relações amorosas com o produto. Estes tipos não têm um emprego... têm um estilo de vida.
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Relações amorosas com os clientes.
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Relação de proximidade, nicho, flexibilidade, atenção, individualização...
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"There is more than to the flexible and customizable micro-factory, the concept here is when you give people tools, a strong community network with shared passion, some inspiration, small incentive you are in game. In fact, he is reinventing the customer co-creation experience for automotive. There are more than needs to be done in order to reinvent the economics of the industry. I think every business should look at Loco Motots and see what is relevant for their industries."
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Claro, isto é para países onde consumir não é pecado...

Lembram-se?

Foi só há cerca de 7 meses
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"Sindicato acusa hospital de São João de gastar um milhão de euros em fardas novas":
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"Os mais de 4800 funcionários do Hospital de São João, no Porto, vão passar a vestir Nuno Gama. O estilista desenhou novas fardas - túnica e calças - para o pessoal de todas as áreas funcionais desta unidade. A administração do maior hospital do Norte do país confirmou ontem o "segredo", depois de este ter sido revelado, num tom extremamente crítico, pelo Sindicato Independente dos Médicos (SIM), que fala numa despesa que pode ultrapassar o milhão de euros."
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BTW, não percebo como é que quem gasta 1 milhão em fardas novas, depois anda a pedir contribuições para uma nova ala pediátrica...não faz sentido.

Vai começar o maior espectáculo Europeu

Será o ano de Cadell Evans?

Quantas vitórias terá este ano o tipo da ilha de Man?

Será a 2ª vitória para Andy?

E Cancellara nos time-trials?

E o martelo? Vai terminar com a camisola verde?

E Contador? Vai continuar a comer carne estragada?
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Demain... Le Tour de France

Breakaway brands (parte IV)

Não vender café, vender prevenção da saúde "Mystery Ingredient in Coffee Boosts Protection Against Alzheimer's Disease, Study Finds"

Uma oportunidade para as "boutiques" de consultoria (parte II)

"God never said that finance and strategy are fundamentally different functions, yet the business schools decided to teach strategy and teach finance. This gets implemented in companies where strategy is the responsibility of this group, and finance this group. And a lot of the things that make sense financially make no sense strategically."
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"One of the biggest inhibitors is how a business or a group defines itself. Get the business team in a room and just talk to them. Who are you? What makes you successful? Why do you have a right to win in your marketplace? Just get down to the basics of how they define themselves. When it comes out, it's clear what their limiter is."
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Trechos retirados de "The Innovator's solution"

Continua.

A Brigada do Reumático do regime

Via um comentário do Anti-comuna no Basfémias, tive conhecimento desta reacção do presidente da AEP:
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"O presidente da Associação Empresarial de Portugal (AEP) aplaudiu hoje o imposto especial, equivalente a metade do subsídio de Natal, considerando-o "absolutamente necessário" e realçando que "o consumo na época de Natal é um verdadeiro disparate".
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Quantas empresas portuguesas, sócias da AEP, irão falir sem o disparatado consumo de Natal?
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Quantos portugueses irão para o desemprego por causa do fim do disparatado consumo de Natal?
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Mais valia que continuasse entretido com o Irão.
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E é um socialista-catequista destes que é o líder dos empresários a Norte... num país a sério, os sócios da AEP que fabricam para esse disparatado período de consumo que é o Natal deviam pedir a demissão desse senhor.
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Isto é tão absurdo... só pode mesmo esperar-se o colapso.

Acerca do enfoque no aumento da produtividade via redução dos custos

"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative"
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E depois o mau sou eu quando chamo a atenção para os perigos de olhar para dentro e apostar nos Kaizens e Leans porque o tempo é o nosso recurso mais escasso.
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Trecho retirado de "Perspectives on the productivity dilemma" de Paul S. Adler, Mary Benner, David James Brunner, John Paul MacDuffie, Emi Osono, Bradley R. Staats, Hirotaka Takeuchi, Michael L. Tushman e Sidney G. Winter, publicado pelo Journal of Operations Management 27 (2009) 99–113

Arquitectar a co-criação de valor a nível do ecossistema da procura

Ontem, durante a viagem de comboio Porto-Estarreja tive oportunidade de ler mais um artigo co-assinado por Lusch e que vai ao encontro de reflexões que por aqui se fazem:
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Primeiro um retorno ao homem que mudou a minha vida:
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"He envisioned marketing as the whole business seen from the customer’s point of view and argued that the fundamental purpose of the business was to create a satisfied customer, with profit as a reward, not the goal itself.
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Drucker attempted to focus the firm on how the customer, not the firm, views and values the firm’s offerings: ‘‘What the business thinks it produces is not of first importance . . . . What the customer thinks he is buying, what he considers ‘value,’ is decisive—it determines what a business is, what it produces and whether it will prosper’’
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During this era, advertising began to move away from a focus on product attributes and features and toward customer benefits.
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Although it is relatively easy to copy or replicate competitors’ functional benefits, it becomes more difficult to copy or replicate the nonfunctional or symbolic benefits a brand offers.
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Recently Frow and Payne (Forthcoming) extend the value proposition concept to stakeholders and marketing systems or what have also been referred to as value networks or service ecosystems (Lusch, Vargo, and Tanniru 2010) (Moi ici: Já aqui usamos o termo ecossistema há algum tempo... e aquela extensão da proposta de valor para os stakeholders... talvez vá atrás destas "Dores de crescimento"(?). Tenho de arranjar os dois artigos!).
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The firm must be understood as a complex network mechanism linking customer value and the value of the firm for all of its stakeholders.
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Firms are evolving from largely self contained hierarchical bureaucracies into complex networks of relationships with resource providers of all kinds. Firms seek to focus more clearly on their own distinctive competencies as sources of competitive advantage while relying more heavily for adaptive, collaborative advantage with strategic partners to provide their distinctive competencies as components of the tangible and/or intangible product offering.
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Marketing is emerging as performing a broader role in the management of the enterprise in guiding all business processes that are involved in the cocreation of value with customers.
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Understanding customers and how the enterprise fits into their value-creating processes and communicating that understanding to the other resource-providing stakeholders becomes the primary role of marketing.
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In the recent past, evidence suggests that marketing in many firms has been relegated to managing communications and branding activities. (Moi ici: Ehehe Aranha, cá estão eles)
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To be truly customer centric, the firm has to think not about optimizing the firm and its activities but how to support customers in their resource integration and value cocreation activities. (Moi ici: A seta 1 é muito mais importante que a seta 2...Talvez a mensagem mais constante neste blogue. A única que explica o paradoxo de Kaldor, que permite fugir da armadilha de Pasinetti, que permite evitar o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários, que permite ser próspero com uma moeda forte. Longa vida a Marn e Rosiello que me abriram os olhos há muito tempo.) Stated alternatively, the organization should be an effective and efficient service support system for helping all stakeholders, beginning with the customer, become effective and efficient in value cocreation.
The key concepts in the value cocreation concept of strategy and organization are core competencies and dynamic capabilities used to cocreate value and the relationships with all stakeholders that help to accomplish this. Value is created when a customer interacts with the resources and capabilities provided by a relationship with their firm/supplier and other providers of resources. Thus, the value can only be cocreated by sellers and customers together. A ‘‘good’’ relationship is one that creates value for both parties and leaves each wanting to continue the relationship in some form. ‘‘Good’’ customers are loyal; ‘‘good’’ suppliers are trusted and reliable and have strong ‘‘brands’’ or reputations.
...
Value Propositions Communicate Intention Throughout the Network (Moi ici: Grande subtítulo... uma proposta de valor é uma forma de comunicar uma intenção)
Intention and capability to offer value of a particular kind in a particular way is communicated to potential buyers and resource-provider partners with a value proposition, an invitation to participate in the process of cocreating value that is superior to competitor offerings
 ... 
Also the firm’s value proposition must have appeal for all stakeholders who must see the potential value for themselves in value propositions being realized and their role in value cocreation with customers. It is a marketing responsibility to assure that the firm’s value proposition is communicated to, and understood by, the entire network of resource-providing stakeholders.
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Customers as a Strategic Choice
The ability to actually provide the promised value depends upon carefully choosing appropriate potential customers, (Moi ici: Quantas empresas escolhem cuidadosamente os seus clientes-alvo? Como a corte que o macho faz à fêmea no mundo biológico... quem escolhe e quem é que é escolhido? Por que já estou a ouvir comentários do tipo: Então o fornecedor é que escolhe o cliente? Também! É a minha resposta. Tem de ser uma relação ganhar-ganhar) those with needs and preferences that are understood to be a good match for the resources and capabilities of the firm and its stakeholders. Strategy formulation is essentially a process of matching the networked firm’s competencies and capabilities with customer needs and preferences, identifying latent customer demand that is relatively underserved by competitors’ value propositions. ‘‘Bad’’ potential customers are those who will not value the firm’s resources and capabilities and will therefore be unwilling to provide reciprocal resources or service in their interactions with the marketer enterprise.
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Value Definition is Dynamic and Learning is Critical
It is a fundamental premise of the value cocreation concept of marketing strategy and organization that the customer’s definition of value changes continuously. Marketing must be a learning process for both the supplier network organization and the customer."

4 páginas e meia cheias de sumo!!!

Trechos retirados de "A Stakeholder-Unifying, Cocreation Philosophy for Marketing" de Robert Lusch e Frederick E. Webster Jr, publicado no Journal of Macromarketing 31(2) 129-134.

O caminho menos percorrido

"El sector de la moda se caracteriza por unos ciclos de producción de la ropa (Moi ici: O autor fala da roupa, mas moda é mais do que roupa, é calçado, é marroquinaria, é ... portanto, há aqui uma oportunidade de negócio para marcas por criar) de más de un año. Desde que se empieza a pensar cuál será la tendencia de moda la próxima temporada, se hacen estudios de mercado, diseño de ropa, fabricación y distribución, hasta que finalmente alguien compra un vestido pasa más de un año. Con tanto tiempo por medio las empresas no tienen tiempo de reaccionar. Si no has acertado con lo que va a querer el público la próxima temporada, te comes lo que has producido y si no has fabricado lo suficiente de lo que tiene éxito, pierdes oportunidades de venta (para mis antiguos alumnos de los masters del IESE, típico problema de la fractila crítica)
...
¿Cuál es la clave del éxito de Zara? pues lo mismo que Mercadona: haber ideado un método para hacer lo contrario que se hace en su sector. Zara tiene más de 5000 tiendas repartidas por todo el mundo. Tiene un sistema de información que le permite saber cada día qué se vende en cada tienda, y tiene cientos de talleres pequeños distribuidos por Galicia, Portugal y el resto del mundo, dispuestos a recibir órdenes en cada momento sobre lo que tienen que confeccionar. De cada producto hace tiradas muy pequeñas. Si de algo se vende poco -y lo saben casi instantáneamente- paran su fabricación y distribución. Si de algo se vende mucho, aumentan su fabricación. De modo que fabrican prácticamente solo lo que saben que se va a vender. (Moi ici, como escreveu David Birnbaum "Speed to market" "Avoid Markdowns")
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Potente sistema de información y rápida capacidad de reacción. Lo primero para saber qué es lo que el público quiere y lo segundo para tenerlo preparado a tiempo. Una vez más, como en el caso de Mercadona o Southwest Airlines, el éxito está en hacer las cosas de modo distinto a cómo se hacen en tu sector, y… hacerlas bien. Por cierto, un pequeño detalle, ni Zara ni Mercadona se gastan un euro en publicidad."
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Trecho retirado de "¿Y Zara, cómo lo hace?"

Diagnóstico

Depois de ler este artigo "Corn Farmers and Geeks- Adopting Technology Hasn’t Changed in Years" um decisor de uma empresa devia questionar-se:
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- Qual o tipo de clientes com quem trabalhamos?
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- Será que o novo produto inovador que colocámos no mercado não está a ter o sucesso esperado porque o estamos a apresentar aos conservadores?
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- Quem são e onde estão os visionários dispostos a arriscar na experimentação de um novo produto inovador?
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- Será que temos os comerciais adequados a falar com visionários, ou estamos a tentar que argumentos de venda que servem para os conservadores também sirvam para os visionários?

Segmentação de experiências

"If a firm has to design for value, it has to design for the segment of customers they want to target, (Moi ici: A escolha dos clientes-alvo é fundamental) and you would need to know what is the value upheld by the target segment. The cardinal rule of marketing 'you can't sell to everyone' still hold true today.(Moi ici: Mais importante do que nunca)
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Segmentation in Marketing is as old as segments exists. In the old days - everyone stayed in their boxes (or so we are led to believe). If you stayed in a certain location, it said something about you, which class of society you are, which brand of cereal, juice or clothing you'd buy. Segments neatly fell into nice demographics, income and social classes. And by inference, marketers knew what each segment would value from a good or service and the firm could design and deliver accordingly.
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Of course that is no longer true... today, it's really hard to box people up. This then leads to how hard it is to cut the market up into segments for firms to target. How should markets be segmented? Marketing has leaned towards behavioral segmentation (Moi ici; Desconfio que "behavioral" se aplica quando se olha de fora para o cliente-alvo, é o comportamento que se observa. Mas quando se olha do cliente-alvo para fora talvez fizesse sentido chamar "experience segmentation", é a experiência que se busca e valoriza), which is close to value segmentation but the focus is still on purchase segmentation vs consumption segmentation."
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Trecho retirado de "Segmentation by Value"

A explosão do espaço de ofertas

Irene Ng no seu livro "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" retrata bem o que é Mongo e a explosão de oportunidades de procura e oferta que se colocam cada vez mais:
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"Many service industries are starting to change traditional lifestyles, creating value that is elusive to capture. There are now more ways than ever to sell and deliver services. From the selling perspective, supermarkets can now sell insurance and broadband services and the mobile phone can now be a channel to sell news, music and books. From the delivery perspective, technology is now able to bring healthcare and education to the home, and banking to the beach via your laptop.
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With the proliferation of sales and delivery channels, service entrepreneurs and innovators are able to discover ways and means to uncover latent need for convenience and time, and meet them in innovative ways. Markets are now being divided into finer segments, leading to the term micro-segmentation, where it is now possible to price for each of these micro-segments. Adding to the complexity is the proliferation of brands worldwide. Brands create unique perceptions, appeal to segments through their identity, (Moi ici: Recordar este texto sobre a perda da identidade: "In their race for growth and their continued efforts to cut costs, many leaders forget the true enabler of profitability, value creation, and competitive advantage: a company's distinctive corporate identity." ) personality and meaning. Capturing that intangible brand value in the price of a service is a monumental task.
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Furthermore, the impact of globalisation is increasingly being felt the world over. While more markets are accessible thereby increasing potential demand, there is also greater pressure on firms to provide the same services at lower costs since companies abroad can now offer the same services as the firm down the road. Accountants in India are able to assist Americans in completing their tax return without leaving their country and X-rays taken in Britian could be analysed by radiologists in Russia. The landscape of the service economy is changing fast, posing a challenge to economists, regulators and marketers."