Inovação e Serviço

Através do blogue Bússola tive conhecimento de mais um campeão escondido, uma PME que apostou na inovação, na liderança do produto e no serviço à medida.
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"Uma empresa de Vila do Conde a “Caiaques Nelo”, fundada por Manuel Ramos, o primeiro campeão português de canoagem, fabrica artesanalmente cerca de 3.000 barcos por ano, sendo a principal fornecedora de caiaques para as selecções olímpicas que estarão em Tóquio nas próximas Olimpíadas. A empresa de Mosteiró fornece mais de 70 Países diferentes e espera ganhar com os seus barcos artesanais cerca de 70% das medalhas que estarão em disputa nestes Jogos Olímpicos;"
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"Podem não ter um nome muito ortodoxo, mas os caiaques Nelo são mesmo do melhor que há no mundo no domínio da alta competição no que à modalidade da canoagem diz respeito. Manuel Ramos, o Nelo, antigo campeão português de canoagem, com queda para os trabalhos manuais, não teve outro remédio. No final dos anos setenta, o mercado português de produção de caiaques não existia e o seu próprio barco nasceu da sua inspiração. O seu e os de muitos outros praticantes. Estava dado o mote para aquilo que viria ser a Mar Kayaks, hoje produtora de 1.500 caiaques por ano, distribuídos por dois tipos de clientes bem diferenciados: os atletas de alta competição, a nata dos clientes, e os praticantes de canoagem por puro lazer." Aqui.
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Endereço da empresa aqui.
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Faz-me lembrar uma história, um exemplo que Peter Drucker descreveu, e que li há mais de 15 anos, sobre dois irmãos suiços(?), que tinham uma fábrica de calçado. Um foi como voluntário combater na I Guerra Mundial, o outro ficou a gerir a fábrica.
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O irmão que foi combater usava as botas da empresa nas trincheiras e escrevia para casa, dando sugestões de utilizador em primeira mão para que o irmão aperfeiçoasse as botas, assim nasceu uma marca de calçado de montanha de categoria topo de gama e conhecido em todo o ecossistema de escalada, montanhismo e caminhada.
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Jugo que foi o mesmo tipo de experiência em primeira mão que está por detrás desse outro campeão escondido português chamado Polisport, por exemplo.

O importante é não generalizar receitas

Há dias o JdN publicou o artigo "O crescimento nos extremos da cadeia do valor". Confesso que a mensagem me surpreendeu:

"As cadeias de valor mudaram radicalmente com a abertura ao comércio da China e de outros países em vias de desenvolvimento, a existência de tecnologia de informação e a modernização da logística. Com esta transformação, o valor concentrou-se nos extremos da cadeia de valor. O design, o branding, a concepção dos produtos que o consumidor quer comprar e, depois a distribuição, as vendas a retalho, onde é preciso convencer o consumidor a comprar os produtos. [Moi ici: Este trecho está muito mal metido, uma concepção obsoleta. Em vez de produzir produtos que têm de ser impingidos, que têm de ser empurrados, produzir produtos que são puxados pelos clientes, que são co-criados com eles] A produção, que ficou no meio, perdeu o seu atractivo.
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Por isso, para capturar um maior valor nestas cadeias as empresas têm de se especializar nas fases com maior capacidade de diferenciação e externalizar as restantes. "Tipicamente,as actividades que agregam mais valor são as que se encontram a montante da cadeia de valor (como inovação. desenvolvimento de produto e design) ou a jusante (como, por exemplo, o marketing, a gestão da marca e o controlo dos canais de distribuição)"

Depois, o artigo termina com:

"Os caiaques Nelo deviam ser uma bandeira da indústria portuguesa, pois qualquer canoísta quer ter um caiaque Nelo"

Ou seja, o artigo termina com um exemplo baseado na produção nacional.
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Pessoalmente, prefiro que se mantenha a produção por cá e se suba na escala de valor, como o têm feito os sectores tradicionais, incorporando os "extremos da cadeia" junto da produção. Realmente a produção tem menos valor se a oferta for básica, for madura, for standard, for ... obsoleta e baratucha. Contudo, quando fazemos uso da flexibilidade, da proximidade, das pequenas séries, da rapidez, da autenticidade, é fundamental ter a produção por perto.
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O importante é não generalizar receitas, por exemplo, no mobiliário vemos o casamento de empresas que dominam os extremos com empresas que produzem, e a combinação parece resultar. No calçado vemos cada vez mais empresas que dominam a produção, a dar o salto, com marca própria, para ocuparem também os extremos ao seu ritmo, sem pôr em causa o private-label.

A vantagem dos duendes

Há muitos anos, entre 25 e 30, não sei se no meu primeiro Drucker, "Innovation and Entrepreneurship", ou no meu segundo, o monumental "Management: Tasks, responsibilities, practices" li a história de uma marca suíça de botas de montanha que ganhou prestígio após a primeira guerra mundial. A empresa era gerida por dois irmãos, durante essa guerra, um dos irmãos ficou a gerir a fábrica, enquanto o outro foi combater como voluntário, julgo que no exército francês, esse irmão usava as botas e mandava cartas, ao irmão na fábrica, com conselhos sobre como melhorar o desempenho e conforto das botas. (BTW, em quantas empresas os seus gestores e líderes não usam nem conhecem os seus produtos e serviços? Por exemplo, quem decide as carreiras dos transportes públicos anda de transportes públicos?)
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Com a especialização trazida pela era industrial, em que quem produz o recurso está distante de quem usa e integra esse recurso na sua vida, a comunicação entre produtor e beneficiário tem tendência a rarefazer-se e mesmo a desaparecer. Sem essa comunicação não há co-evolução, não há interacção, não há customização.
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Lembrei-me de tudo isto por causa do artigo que o DE trazia ontem "Nelo admite crescer acima de 10% ao ano com novas modalidades":

"A marca foi criada em 1978 por Manuel Ramos, e está ligada à evolução da própria modalidade em Portugal. "A génese da canoagem portuguesa confunde-se com o aparecimento da marca Nelo. O senhor Manuel Ramos foi o primeiro campeão nacional da modalidade.
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Muitos dos 85 trabalhadores são praticantes de canoagem. Não há nada como passar pela experiência para perceber as necessidades dos atletas. "Mais de 50% das pessoas que trabalham aqui estão ou estiveram ligadas à modalidade. Começando pelo senhor Manuel Ramos até ao empregado mais novo que tem 19 anos, e que é também campeão nacional de canoagem. É um dos factores principais do nosso sucesso, que as pessoas que trabalham nos barcos percebam o que é o barco, como é que funciona""

Esta interacção com o beneficiário, esta coincidência entre produtor e utilizador é um trunfo importante, conjugada com esta abordagem:

""desde cedo que Manuel Ramos percebeu que não podia fazer as coisas como os outros faziam, tinha de ser diferente, de ser superior aos outros, para se conseguir distinguir, para ser um ‘player' no mercado"." 

Esta é a vantagem dos artesãos modernos, dos duendes, a paixão conjugada com a coalescência entre produtor e consumidor, fomentadora de interacção que cria diferenciação, customização e, sobretudo, magia!!!

Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes

JC Larreche no livro "The Momentum Effect" escreve sobre a necessidade de organizar uma descoberta, uma pesquisa sistemática de "compeling insights" sobre o universo dos clientes, para que se gere um efeito de momentum.
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Por vezes num mercado, os clientes sabem muito bem o que querem, estão cientes das suas necessidades que não estão a ser satisfeitas ou atendidas e, no entanto, as empresas por desconhecimento, por arrogância, por miopia, ou por decisão deliberada, não são capazes ou não atendem a essas necessidades insatisfeitas.
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Ao caminho seguido pelas empresas que decidem mudar este estado de coisas e que procuram descobrir essas necessidades insatisfeitas Larreche chama "The listening discovery path":
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"The listening path describes unsatisfied needs that are known to some customers but not to the firm. Many entrepreneurs enter the world of business as frustrated customers with unsatisfied needs who develop solutions aimed at others like themselves."
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O Diário Económico de hoje inclui um artigo que ilustra bem o desenvolvimento deste caminho (listening path) para desenhar uma proposta de valor irresistivel:
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"Líder mundial de Kayaks é portuguesa" (artigo assinado por Elisabete Felismino)
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"Manuel Ramos, chairman da empresa e mentor desta proeza, diz que tudo começou pela necessidade que ele próprio sentiu quando começou a praticar a modalidade. Estávamos na década de 70 e não havia quem produzisse kayaks em Portugal. Porque o gosto era grande, Manuel Ramos, Nelo para os amigos, começa a fabricar as suas próprias embarcações."
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"É também nesta altura que a empresa aposta em embarcações específicas para mulheres “havia um barco que tinha capacidade para atletas até 75 quilos e outras embarcações para atletas com mais de 75 quilos, não havia um barco para atletas com 65 quilos e a Nelo centralizou-se nisso, " (ouvir, que necessidades insatisfeitas estão lá à espera de serem atendidas?)
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"É assim a vida de uma empresa cujo sucesso se mede não pelo volume de negócios alcançado, mas pelo número de medalhas olímpicas conquistadas pelas suas embarcações. " (de certeza que o negócio não se baseia no preço mais baixo)
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"Um dos “trunfos” para quem produz produtos personalizados, feitos à medida. O mesmo trunfo que se estende às equipas de manutenção que acompanham as equipas quando estão em competição. Em Pequim, por exemplo, a M.A.R Kayaks tinha uma equipa de sete pessoas presente em todas as provas. Um factor de diferenciação face à concorrência."
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"Outra das particulariedades de se produzir um bem desta natureza tem a ver com o facto de não se produzirem stocks, que é como quem diz não existem execedentes: “não há excedentes, nem rotinas, cada kayak é único, quer seja para treino, quer seja para competição. Cada produto é feito tendo em conta um cliente final, logo é feito à sua medida”, "
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"Manuel Ramos é um ex-praticante de canoagem e um ex-campeão e por isso conhece melhor do que ninguém as necessidades dos atletas. E foi a pensar nessas necessidades que a M.A.R. Kayaks optou por construír um centro de treinos"

Temer o pior sempre que os Muggles se metem

Ontem, ao final da tarde, apanhei estas notícias:

• "Quatro medalhas portuguesas nos Europeus de canoagem sub-23 e júnior"
• "Canoagem portuguesa conquista mais duas medalhas"

Lembrei-me logo da Caiaques Nelo.

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Não conheço o sector mas especulo que a paixão de Manuel Ramos, as condições do nosso clima e geografia e algo mais, tenham criado um cluster natural. 

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Um cluster natural é um cluster que assenta na paixão e no dinheiro de privados. 

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Ricardo Hausmann e Dani Rodrik escreveram "Economic Development as Self Discovery", publicado pelo Journal of Development Economics (2003), 72(2), 603-633. Nesse artigo contam a história de vários exemplos de empreendedores que geraram clusters nos vários países, por exemplo, flores na Colômbia e vestuário no Bangladesh, têxteis-lar no Paquistão, ... a constante em todos esses casos é a ausência do Estado. O dinheiro era dos privados, não do Estado.

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Acho que se pode criar uma lei do género:

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Empreendedorismo com dinheiro privado é para ganhar dinheiro. Empreendedorismo com dinheiro do Estado é para sacar dinheiro.
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Sempre que o Estado se mete nestas coisas o mais provável é haver asneira... Idris Mootee usa uma terminologia interessante, uma metáfora para quem conhece o universo de Harry Potter: Muggles. O Estado é composto por Muggles que não sabem nada de magia... como podem aspirar a alimentar a magia?
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Portanto, isto:

• "criar uma «oportunidade de desenvolvimento das qualificações a nível de um cluster» em Évora"
• "Vamos apostar num choque do empreendorismo e da inovação. ... O que vamos dar é incentivos e maiores oportunidades de negócios para que vocês criem as redes de negócios e os façam, sem serem ditados mas sim facilitados de cima", afirmou"

faz-me temer o pior.

Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

Gente que não produz cortisol

"Duas empresas portuguesas brilharam nos Jogos Olímpicos de Londres com produtos diferenciadores e que são uma referência mundial nos mercados em que operam. A Petratex e a MAR Kayaks vêem o mundo como um mercado único e que está perfeitamente ao seu alcance.
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A empresa portuguesa é líder mundial na produção de caiaques e canoas e, por isso, não devem tardar as visitas da elite mundial de canoagem à fábrica da empresa, em Vila do Conde. Em anos de Jogos Olímpicos, o crescimento da empresa chega aos 12%; nos outros anos, como é o caso de 2013, alcança os 8%.
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Os seus caiaques e canoas já ajudaram dezenas de atletas a ganhar competições internacionais: os caiaques da marca Nelo ganharam 20 das 36 medalhas atribuídas nos Jogos Olímpicos de Pequim.
Nos Jogos Olímpicos de Londres, a empresa portuguesa forneceu entre 75% e 80% dos caiaques e canoas usados pelos atletas olímpicos e ganhou 26 das 36 medalhas em competição.
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Foi graças à necessidade de se destacar face à concorrência que a Petratex deu o salto que faltava para crescer. Nos anos 90, a empresa perdeu 85% dos clientes, que preferiram marcas como a Nike ou a Levi"s. Nessa altura era evidente: ou criavam um produto com o qual se diferenciassem ou a empresa desaparecia. Optaram pela primeira opção: na fábrica de Paços de Ferreira, roubaram as costuras às peças de vestuário e, mais tarde, começaram a produzir fatos de natação usados por campeões. E até Michael Phelps escreveu a agradecer à empresa."

Trechos retirados de "Empresas nacionais "ganham" Olimpíadas"