Estratégia e identidade

"It’s astounding how many companies produce a financial plan, customer segmentation document, or financial forecast when you ask to see their strategy. Mission, vision, and values statements are other common stand-ins. But although all of these things are important, they aren’t a strategy, and they’re insufficient for defining who a company is to its market, relative to its competitive set. Worst of all, these companies let their identity be formed by whichever customers buy the most product. Executives in midcaps sometimes think their companies are too small to do in-depth strategy work — but they think this at their peril."

Trecho retirado de "Midsize Companies Shouldn’t Confuse Growth with Scaling"

"É disso que eu preciso."

Ontem, ao princípio da noite, recebi na caixa do correio a newsletter do Centro Tecnológico do Calçado "Sapato Notícias" e, fiquei logo agarrado a esta história "Sapateiro de luxo em Nova Iorque":

"Nesses primeiros meses, Carlos passou muito tempo a observar o restaurante (Moi ici: Observar, ver como fazem os melhores, ver o que sai fora da norma, aproveitar a positive deviance) Carnegie Deli, que conseguia ver da sua casa na Sétima Avenida. "Tinha sempre uma fila enorme de pessoas", lembra. O empresário comeu no restaurante e achou que "era semelhante a centenas de outros delis." Perguntou, então, a outro cliente porque o espaço estava sempre cheio. "Porque criou fama já há muitos anos", responderam-lhe. E Carlos decidiu: "É disso que eu preciso." (Moi ici: Quase diria que é o momento do clique... é mais do que juntar os ingredientes, é preciso o intangível)
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"A partir desse dia, trabalhei apenas com esse objetivo. Sou muito teimoso. Nunca pensei no tempo que ia demorar, apenas qual seria o destino", (Moi ici: Aqui recordo o começar pelo fim. O viajar ao futuro para definir o ponto de chegada e voltar ao presente para o transformar) explica. O empresário percebeu que os americanos que compravam sapatos baratos continuariam a fazê-lo (Moi ici: Percebeu que certo tipo de clientes não mudariam e, por isso, não faria sentido tentar servi-los) - os seus clientes era quem investia em calcado de luxo. (Moi ici: Identificou os clientes-alvo que queria servir, tendo em conta o seu ADN) Percebeu também que tinha de esquecer os outros serviços e concentrar-se nos sapatos, (Moi ici: Concentrou a sua atenção e recursos naquilo em que podia fazer a diferença)  mas insistiu em tudo o resto: insistiu em manter a loja, com a renda caríssima, no mesmo local; insistiu que o funcionário colocasse a gravata todos os dias; insistiu que a qualidade do serviço fosse a melhor, mesmo que tivesse de perdesse dinheiro. Ao mesmo tempo, combatia as saudades da mulher, francesa, e dos dois filhos, que esperavam em França para se juntar ao pai.

"Foi uma luta. Não quis sair deste sítio. Queria estar no centro, na rua principal, queria que os meus clientes fossem pessoas ricas, dispostas a pagar o serviço que queria vender. Tive de investir o tempo necessário, dediquei muito tempo a este negócio. Não se cria um negócio, para o qual quase não haviam clientes, de um dia para o outro." Passado algum tempo, no entanto, começou a resultar. "Demorou talvez uns 18 meses." Alguns anos depois, mudou-se para um espaço maior na mesma rua.
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A loja chamava-se Shoe Service Plus, mas o nome começou a criar problemas. "Queria registar a marca e não podia por que era um nome muito comum." Mudou para Leather Spa e aproveitou para refinar a imagem. (Moi ici: Brilhante!!!) Forrou as paredes a cabedal, comprou balcões e prateleiras de madeira escura, com puxadores dourados, e acentuou tudo como pormenores num tom exato de cor-de-laranja, que escolheu depois de muita hesitação. Com a nova identidade, veio a gama de produtos Leather Spa: atacadores, ceras, palmilhas, cremes. Carlos admite que "foi um risco muito grande, um grande investimento", mas diz que compensou. "Deu me uma identidade que não tinha."
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Quando os clientes de lojas de luxo como Manolo Blahnik, Christian Louboutin, Jimmy Choo, Chanel, Gucci, Fendi, Fendi ou Salvatore Ferragamo querem reparar ou personalizar os seus sapatos, também é na Leather Spa que confiam. Todo o negocio está voltado para este mercado de luxo, cada pormenor, como as solas de um vermelho muito específico, que o português mandou fazer em vários países do mundo, para ser exatamente igual ao da marca Louboutin, e que apenas os chineses conseguiram imitar."

Faz bem a ponte para o livro de Calloway, "Becoming a Category of One".

Uma oportunidade para as "boutiques" de consultoria (parte II)

"God never said that finance and strategy are fundamentally different functions, yet the business schools decided to teach strategy and teach finance. This gets implemented in companies where strategy is the responsibility of this group, and finance this group. And a lot of the things that make sense financially make no sense strategically."
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"One of the biggest inhibitors is how a business or a group defines itself. Get the business team in a room and just talk to them. Who are you? What makes you successful? Why do you have a right to win in your marketplace? Just get down to the basics of how they define themselves. When it comes out, it's clear what their limiter is."
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Trechos retirados de "The Innovator's solution"

Continua.

A explosão do espaço de ofertas

Irene Ng no seu livro "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" retrata bem o que é Mongo e a explosão de oportunidades de procura e oferta que se colocam cada vez mais:
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"Many service industries are starting to change traditional lifestyles, creating value that is elusive to capture. There are now more ways than ever to sell and deliver services. From the selling perspective, supermarkets can now sell insurance and broadband services and the mobile phone can now be a channel to sell news, music and books. From the delivery perspective, technology is now able to bring healthcare and education to the home, and banking to the beach via your laptop.
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With the proliferation of sales and delivery channels, service entrepreneurs and innovators are able to discover ways and means to uncover latent need for convenience and time, and meet them in innovative ways. Markets are now being divided into finer segments, leading to the term micro-segmentation, where it is now possible to price for each of these micro-segments. Adding to the complexity is the proliferation of brands worldwide. Brands create unique perceptions, appeal to segments through their identity, (Moi ici: Recordar este texto sobre a perda da identidade: "In their race for growth and their continued efforts to cut costs, many leaders forget the true enabler of profitability, value creation, and competitive advantage: a company's distinctive corporate identity." ) personality and meaning. Capturing that intangible brand value in the price of a service is a monumental task.
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Furthermore, the impact of globalisation is increasingly being felt the world over. While more markets are accessible thereby increasing potential demand, there is also greater pressure on firms to provide the same services at lower costs since companies abroad can now offer the same services as the firm down the road. Accountants in India are able to assist Americans in completing their tax return without leaving their country and X-rays taken in Britian could be analysed by radiologists in Russia. The landscape of the service economy is changing fast, posing a challenge to economists, regulators and marketers."

Somos o que fazemos...

Quem somos?
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Para uma empresa, como é que cada um responderia à pergunta: Quem somos?
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Uma empresa não é um edifício, não é um conjunto de máquinas... será uma vontade? E há uma vontade ou umas vontades?
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Como é que um colectivo se revê e identifica? E por que é que isso é importante? E como isso funciona como uma regra de decisão, como um facilitador ou um limitador?
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Interessante artigo "Innovation strategy and identity: A case study from the food industry" de Thomas Hoholm e Fred Hjalmar Stronen, publicado pelo  European Journal of Innovation Management em Junho de 2011.
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"Identity can be used as an explanation for why some actions are deemed to be strategic while others are not, hence enforcing or limiting innovation. We find that identity needs to be considered both as a ‘soft’ and a ‘hard’ concept in the process; providing stability while at the same time being up for re-negotiation. By understanding strategizing and innovating as situated and heterogeneous processes, we identify how identity becomes a stabilizer and an organizer during emergent strategy processes, and reveal tensions between creative recombination and conservative reproduction."
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"These two examples show how both new product development and taking on an existing product may challenge the existing view on what the members construct as the firm’s identity.
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New products, whether innovations or established products in other markets, were considered strategic or nonstrategic related to the identities of professions (product developers, chefs, marketers, management), of owners (farmers’ cooperative), of consumers (brand associations) and of industrial production  (production facilities). By looking at the product ingredients and their connotations, the product was viewed by the different groups as completely different."
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"From the insight in these two cases, identity could be conceptualized as both a ‘hard’ and a ‘soft’ concept. Identity is hard, as it represents history and is embedded and stabilized both by material and social relations (physical facilities, technologies, work practices, economic interests, etc). It materializes in various situations, being something the actors really believe in and guiding interpretation and action in various specific everyday situations. But identity is also a soft concept, as identities are continuously fluctuating and under negotiation, thus never fully stable. Identities, as well as the balance between multiple identities, change between situations, between individuals and groups, and between professions. What we can see is how the same persons in these two stories relate to different identities, and thereby draw on various interpretations and negotiations of what the strategy is, depending on each specific context and situation."
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"Identity in an organization forms the basis of how they regard the appropriateness of potential future actions.
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Individuals form their sensemaking and their ideas on what is legitimate in various based on their identities."
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E conjugar este artigo com:
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Nós não conhecemos a realidade, nós só conhecemos a nossa interpretação da realidade.
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E ainda, conjugar com "What Business Are You In? Business As Social Constructs" um excelente artigo que chama a atenção para a importância da nossa construção da realidade:
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"In a company, the business model is defined by a dominant group of people. They have a common understanding of what business they are in and how they create value. However, the business model is not an absolute reality. It’s a social construct of dominant opinion makers, e.g. your top management. This is important to understand.

By taking a different look (Moi ici: Parece fácil... mas para quem está dentro, para quem está embebido numa identidade... é tão difícil) at your business, and thereby challenging your dominant logic, you can identify more and different strategic options for your firm"
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Para mudar temos de ser capazes de simultaneamente, na mesma mente, trabalhar com o que somos e com o que temos de vir a ser.